18年时间，从1家路边店到超过200家门店，他是如何做到的？ | 独家案例

小欧说

据相关报告显示，中国有超过20万家烧烤餐饮门店，倒闭率高达70%，生存下来且发展良好的不足3%。但是，中欧EMBA校友、盘古餐饮创始人张东威却用18年时间，从1家路边烤肉店一步步做到200多家门店。他是如何做到的？

从0到1

餐厅能不能成功，选址是关键

出生于黑龙江哈尔滨的张东威本科攻读的是法律专业，开烤肉餐馆之前，他在证券公司和投行工作了一年。由于大学时曾梦想开餐馆，他决定来上海寻找机会。

经过数月的考察与选择，他发现东北十分普遍的烧烤在南方并不多见，加上烧烤的制作工艺相对简单，不会做菜的张东威决定开一家烧烤店试试看。于是，他在华东理工大学附近买下一个店铺，开了一家名叫“巴比伦烤肉”的餐馆。

他按照北方高校学生的消费习惯将店开在大学门口，结果却发现南方学生对吃烤肉喝啤酒并不热衷。亏损几个月后，这个餐馆就关门大吉了。

第二家门店选址时，张东威将目光投向了传统市中心商圈，最终在徐家汇的港汇广场谋得一个位置。他认为，购物中心将给餐饮行业带来新的机会。2000年7月12日，第二家烧烤店——盘古烤肉开业，生意火爆。新的烤肉店对产品的定价和呈现形式都进行了细微的调整。与第一家店将烤肉按串来卖不同，这家店是按盘来卖。

它的成功让张东威看到了更大的空间。随后两年，他在南京西路、协和广场和正大广场各开了一家店。但是，只有正大广场店和港汇广场店取得了成功，其他两个店在开店的半年后一直处于亏损状态，不得不关闭。反思过往，张东威慢慢总结出一个心得：走购物中心的道路才是正确的，开店最好选在人流量大的购物中心内。

按照这个逻辑，张东威把他的第六家店开在了无锡市最繁华的购物中心。虽然一开始的时候生意不错，但是，在没有统一的管理体系制度的情况下，异地经营带来了巨大的管理成本。于是，这家店在两年之后也被关掉。

“回头来看，当时的这个决策是一个错误的决策。当时就是想‘抓’住这样的市场机会。”张东威总结道，“但我想，90%的创业者可能都会和我一样，会选择抓住当时的机会。”

一路起起落落，张东威在四年内创立了六家门店。随后，张东威放慢节奏，不再进行店面的扩张，而是试着去总结经验和教训。他认为，企业之所以能够在短时间内扩张至五家店，与将烤肉作为主业的选择有很大的关联。烤肉是一个很标准化的东西，只需要调好配方、酱料、调料，消费者就可以自己动手烤了。如果一开始选择传统中餐作为主业，难度就增加了。

此外，张东威将“盘古烤肉”更名为“新石器烤肉”，意指“企业崇尚自然，注重创新和变革，追求卓越”。

从1到N

以简为主，慢中取胜

当时，上海的韩式料理定价不菲，人均100元以上的水平，仍有不少消费者买账。一直留意观察市场的张东威又瞄准了一个机会，2005年，张东威创立了第二个品牌——釜山料理，在传统韩餐基础上做了更适应本地消费者的调整创新。比如，他将传统韩式料理餐的七八个小菜缩减到三个，其他菜品价格也适当下调。再比如，在店面设计上，传统韩式料理的店面普遍只有200平方米左右，釜山料理则走时尚休闲餐厅的风格，面积扩大到400～1000平方米不等。

改良后的韩式料理一经推出即大受欢迎，在常州、上海相继开张的两家店也相当成功。2007年，釜山料理扩张到10家店，每家店的月均销售额都超过百万元。

在张东威看来，新的釜山料理与之前烤肉的盈利模式没有本质的区别，但它的业态和品牌定位不同。具体而言，之前的门店更侧重于烤肉，没有料理的概念，主要服务18-30岁的年轻人，这些人群的特点是爱看电影、爱聚会、追求生活、追求品牌，喜欢夜生活；而釜山料理引进了韩国的厨师，产品品类增多，人均消费定位也提高了，目标消费者为25-40岁，以情侣、朋友聚会为主，是追求品质休闲生活的中产阶级。

在接下来几年时间里，釜山料理的扩张速度明显加快。其间，他也曾短暂尝试过火锅、上海菜和粤菜等其他菜系，目标是想发展成香港美心集团的模式，但做起来都很辛苦，最终决定回归烤肉。

为了扩张，盘古餐饮投入了4000万元。在北京和天津开的几家釜山料理店，都取得了不错的成绩。然而，开在沈阳各大购物中心的5家店，却在一年内带来了3000万元的亏损，这令张东威很是头疼。反思之后，他认为釜山料理难以大规模扩张是因为它的产品品类多，不易标准化。基于以上考虑，张东威决定减缓釜山料理的扩张。

为了缩小损失，盘古餐饮在2013年将东北的业务向江浙沪一带进行转移，并开始强调规范化管理，将各部门的成本控制在一个合理的区间。谈到标准化和规模化，张东威对新石器烤肉所在的行业充满了信心。他认为，规模化要以标准化为前提，但更多的是要具备相应的能力。

早在2006年，盘古餐饮在旗下门店还不到20家的时候，便有了第一个中央厨房。当时建立中央厨房的主要考虑是对财务进行控制，但这个中央厨房对产品的标准化也起到了一定的促进作用。在保证产品标准化之后，盘古餐饮还对服务和信息化等方面进行了标准化的设计，陆续上线了POS收银系统、BOH订货系统、用友NC系统、OA系统、钉钉管理系统等等。

2014年，当门店数量达到100多家时，盘古餐饮向社会开放了单店加盟和区域加盟模式。具体而言，符合一定条件的加盟商通过相应的申请程序，可以与盘古餐饮签订特许经营合同，然后由盘古餐饮按照标准统一进行店面装修和员工培训。

截至2016年底，盘古餐饮共有33个加盟商，49家加盟餐厅。这些加盟商多以小型投资者为主，管理和组织的能力并不强。“加盟的新石器烤肉门店对盘古餐饮的贡献还不是很大，但是比重会越来越大，未来将接近100%。”张东威这样规划着未来的盘古餐饮的布局。

从N到N+1

转型与改造，机会与挑战

在张东威看来，企业发展最关键的不是扩张门店数，而是把门店数控制下来。企业的整个发展其实是在跟人性较劲，原本预想的事情可能都是错的。大规模开店的时候恰恰不应该开店，甚至应该把不好的店先关掉。之后必须要完成转型，通过互联网把门店的销售能力最大化，要多场景地实现交易，把线下实体门店的盈利能力扩大两三倍。短期来说，如果基于两三年前的店面模型进行扩张，或许能够扩大受益，但是长期来看，未来进行改造的投入将会更大。

在供应链这方面，盘古餐饮的做法同样是最大化地利用社会的专业资源。在2016年，盘古餐饮关闭了迭代了四次的12000平方米的中央厨房，开始向外部供应商采购食材。

在中欧EMBA校友、盘古餐饮总裁兼首席顾客体验官胡刚看来，社会上有很多优质的剩余产能，有些产品本身也很适合盘古。盘古按照自己的标准做出选择，便可以解决它的研发和生产的问题。盘古本身就不是生产性的企业，并不擅长管理生产。另外，相比其他环节的价值，生产的附加值是偏低的。

如同苹果和优衣库一样，通过社会化分工，盘古餐饮聚焦于自身所擅长的管连锁、管品牌、管产品研发，把不擅长的生产外包出去，通过对供应链和产品质量的合理管控，大幅提高了运营效率。目前，盘古餐饮有大约五个社会化的OEM供应商，分布在山东、内蒙、江浙沪等地区。

经济新常态下，互联网技术的发展带来了外卖行业的爆发，使得很多行业面临着洗牌，这给餐饮行业带来了极大的挑战。

盘古也顺势做出了多方面的转型尝试。2015年，盘古推出了新品牌——毕真烤肉集市，目前已有4家分店。毕真烤肉集市的客单价在150元左右，消费者以30-45岁中年人为主，有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的轻奢人群。毕真尝试创新消费场景，顾客可在店内自主选购优质肉类、海鲜、蔬菜，称重后自行结算，除在餐厅烤制外，还可带回家烤制；2016年，盘古推出外卖业务，目前销售额已做到月均1000万元左右。

过去18年，盘古餐饮探索出了一条连锁品牌成长的发展路径，并取得了阶段性的成功。但是，随着消费市场环境的变化以及升级，它如何走好接下来的路还有待时间的验证。

教授点评

在精益创业的0到1阶段，餐饮业往往需要进行精益试错，也就是用低成本高效率的方法进行单店模型的验证。成功的单店模型能经受住时间的考验。举例而言，星巴克在上世纪80年代末90年代初建立了单一门店模型，它的很多数据包括单店访客数、营收、运营利润率以及单店坪效，在二十多年后依然成立。

在1到N阶段，餐饮业应重点关注如何进行一致性的、标准化的复制和放大。餐饮行业的运营流程非常复杂，可能包含成百上千个参数。如果每个参数只能做到99%，它的可复制性就约等于零，意味着这个模型很难被复制。盘古餐饮在标准化方面做了很多的改变与提升，给企业形成了肌肉记忆。肌肉记忆体现在三方面：流程、标准作业程序(SOP)和核心能力。企业一旦形成肌肉记忆，就可迅速进行复制和放大。

在N到N+1阶段，企业需要学习如何跨界。盘古餐饮在N到N+1阶段面临着新任务，即如何在老品牌之上找到新的增长空间。这对很多企业来说都是巨大的挑战，因为企业原有的流程、SOP与核心能力在这个阶段有可能变成包袱和障碍，企业可能会继续带着原有的惯性行为和战略去寻找新的发展空间，导致跨界和创新变得困难重重。

餐饮企业如何才能成功走出N到N+1阶段？第一是和企业缺乏的外界基因进行混搭，通过基因的跨界重组，帮助企业找到新方向；第二是通过买（Buy）能力、借（Borrow）能力或建（Build）能力的方式对企业原有能力进行升级。通常而言，买能力相对容易，借能力是一个过渡状态，很多企业最终会还是会自建能力。

END

本文根据中欧独家案例《盘古餐饮：烧烤连锁的迭代式发展》改编（案例编号：CI-817-008），案例由中欧龚焱教授与案例中心研究员赵丽缦共同撰写，已获案例作者以及中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。

编辑 | 褚嘉霓

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