百年通用为何走向没落？GE前高管如是说
多少年来，通用电气（GE）一直是美国工业巨头的象征，它代表着创新和进步，市值一度达到全球第一。但是近几年，GE却开始走下坡路，业绩下滑、股票暴跌，甚至在2018年6月20日被踢出道琼斯指数。曾经叱咤风云的商业巨头走向没落，令人唏嘘。
为什么百年GE辉煌不再？GE神话缘何破灭？中欧EMBA2005级校友、盈德气体集团CEO李征宇曾在1994到2003年间，担任GE医疗大中华区磁共振业务总经理、有机硅基础业务亚太区总经理，今天，他来为我们分享自己的一些观点和思考。
李征宇
中欧EMBA 2005
盈德气体集团CEO
多元化事业部管理模式
最大的弊病是什么？
我在GE任职时，集团有11个业务部门，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等等。最多时部门数量曾达到20个。
有多少个业务部门不是关键，但关键是：
这种多元化业务的管理模式是事业部制的，而这，有没有毛病呢？
每个事业部都有自己的战略，但是，如果其战略愿景超过总部提供的支持，而这个事业部为了成为行业引领者又不得不这么做时，它就不可能有独立的战略，也不可能有独立、快速的决策权。
在资源获取上（人、财、物、管理体系、授权等等），事业部也要看总部的脸色——总部会对所有业务进行比较，规模大的、利润和前景看好的就会多加倾斜和扶植，业务小的或不那么美的，或CEO不喜欢、不擅长的就会少分配一点。
比如，GE总部觉得家电业务没有成长空间和竞争优势，于是GE家电变成“弃子”，被迫卖出。
但是，家电事业在中国发展得真的不好吗？
海尔每年有100多个亿的利润，格力电器也发展得不错。它们的家电业务发展都已远超曾经的全球家电行业巨人——GE家电。
家电事业没前途？显然不是。
但为什么家电业务在GE就没前途呢？这是因为，总部是拿家电和其他业务放在一起相比较的，而且家电业务成长最快的市场又不在美国。如果GE总部在中国，也许情况会不一样。
事业部制管理的弊病在于：它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。
那么，这个问题能不能解决呢？
我先问3个问题：
① GE有几个上市公司? —— 只有1个。
② 为什么德国的西门子要将医疗分拆为独立公司去IPO，为什么德国的拜尔把化工分拆出去？
③ 为什么我待过的央企中化旗下会有好几个上市公司（金茂地产、中化化肥、中化国际）？
这些企业和GE都是多元化业务集团，它们的总体规模还没GE大。但它们为什么会做出不同的决定？
这就是管理模式的创新，也是不少央企集团的新定位——把自己当作一个资本运营公司来管理。
这种新的管理模式是：
公司好，产业好——买进或增持；
公司不好，产业不好——退出或减持；
资本不够，上市或增发。
从资本运营的角度来看，它们就像巴菲特的控股公司伯克希尔·哈撒韦，其业务组合大都是独立上市公司的股权搭配，通过配置不同行业资产(股权)来转型，各个业务都是独立公司，决策自由，下面的子公司或事业部为多家上市公司。
在我们谈创新时，第一时间想到的往往是技术创新。
还有一种创新不能被忽视，那就是制度创新，比如邓小平提出的改革开放、一国两制。
制度的创新、管理体系的创新，包括国家政策的创新，也都是创新，而且是非常重要的创新。
对于企业而言，管理模式的创新就是一种制度创新，如果没有好好研究、好好学习，肯定要栽跟头。
20年前，大型跨国公司通过事业部的管理模式，能够提供足够多的资源、产生足够高的效率，来打败同一领域内的中小型专业化竞争对手。现在，历史已经翻页了。
工业数字化及3D打印的故事
为啥不灵了？
有段时间，GE提出工业数字化及3D打印，给股东和员工描绘了美妙的愿景，展现了新技术革命的曙光。
可惜的是，GE不是阿里，也不是腾讯。BAT这种公司可以利用技术打造一个全新的平台，甚至创造一个新的业务。但是，技术并没有在GE起到这么大的作用。
对于工业企业GE来说，工业数字化和3D打印只是增加产品竞争力的无数革新之一。
我曾就职过的卡特彼勒，在3D打印方面不比GE做得差。但是，它就没有过度强调3D打印是企业发展的大机遇，也没强调多年前就存在的无人驾驶矿山车带来的大机遇。
1998年，前GE全球传奇CEO杰克·韦尔奇（第1排左4）来到中国，第2排右1为李征宇
3D打印技术更适合小规模、差异化的产品，对于大的工业企业来说，它暂时掀不起太大的浪，吹得太响，就会跌得很重。
工业企业数字化和3D打印这种增材技术一样，无法带来新的市场机遇，只能帮助产品增加竞争力，以维持业务。而且，技术研发也需要很长的周期，至少10年内无法带来明显的收入及利润增长。
GE把这两个革新定位抬得太高，投资人和员工因此产生了很高的预期。但是到后来，大家发现，这些技术革新并没有带来什么——既没有让产值翻番，也没有让成本锐减。
作为公司领导人，要特别注意，不能误导投资人和员工。
这不是说，你做的事情没价值，而是它的价值要在10年后才能体现，但股东过了2~3年，就会厌倦你的故事。
重工业管理的挑战
和选拔领导的关键
管理重工业、大工业企业非常难。
举个生活中的例子：你和一个孩子说“这个壶很烫”，他是不能理解的，他一定要自己摸一下，感觉痛了，才知道这叫做“烫”。
很多人都很有知识，通读百科，但未必就有见识。
知识不等于见识。所谓见识，是指你做了，看到了，经历了，感受到了，承认了，接受了，有领悟了。这才是见识。
以前，GE选拔CEO有个不成文的规定，候选人必须在长周期产业和短周期业务两方面都做过。
可惜杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)只做过GE塑料、GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，不理解什么是大工业的“烫”。
重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期长，有的需要5年、10年才能出一个新产品，一个错误的决定可能就会致命。
从长期来看，工业产业趋势是上行的，但是这不代表它在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时，这种剧烈波动对一些企业来说就是灭顶之灾。
比如GE收购阿尔斯通，如果高点进入，10年都翻不了身。
我在卡特比勒做管理时就深有体会。矿业好的时候，假如市场对于大变速箱的需求是100个——变速箱成本很高，一个变速箱的价格相当于8辆奔驰车。
客服会说，形势好啊，变速箱要多备点，加20个。
到了代理商那里，又说矿业好啊，再多订30个。
这样就变成了：工厂要生产150个。
没想到，紧接着中国矿业开始刹车，影响到澳大利亚矿业，这种信号再传导到公司。
代理商说，矿业不好了，30个多订了，取消掉。
客服部门也说，形势很糟糕，减产吧。
这样一来二去，到了工厂，生产计划就变成了30个。
其实，真正的需求也就从100个降到80个，但是在恐慌情绪的放大下，工厂生产计划从150个暴跌到30个。
在这种形势下，供应链怎么管？资本开支怎么管？
这才叫做痛，“叫天天不应，叫地地不灵”。
你能做的，只有裁员。那时候，裁员就是你的全职工作。
所以说，选拔CEO时，要看候选人的资历是否完整。没经历过深刻的痛，就很难获得深刻的见识。
杰夫在重工业上的投资收购，基本都是高点进入的，这些行业周期性很强、投资巨大，而且都是设备生产能力过剩，市场又在不发达国家。
跨国公司经营海外市场的铁律
不懂你就栽了
亚马逊、沃尔玛在美国发展得那么好，为什么在中国就输给了淘宝、天猫和京东？
同样，为什么阿里巴巴到了美国就比不过亚马逊？
当一个公司没有绝对技术优势的时候，你在海外市场基本打不过本土公司。这是定律。即使赢，也是小概率事件。
这涉及到客户需求、竞争把握及市场歧视等，也涉及到决策体系：
比如GE到中国市场来发展，先是CEO制定决策，然后是某个事业部的总裁，再到亚太区管理者，最后再到中国区，决策的链条太长了。
而在本土，中国的企业家只要召集几个核心管理人员，立刻就能做决定。
什么是不公平竞争？这也是。除非你在技术、资源上占据绝对的制高点。
在GE扩张的过程中，收购并购并没有遵循这个重要原则——
要么主战场在美国本土；
要么在技术上占绝对优势。
或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去。比如，家电事业部总部就可以搬到中国，这也是创新，因为全球市场已经在转移了。
有些错误一辈子不能犯
在几个大的决策失误后，一个比较激进的公司——Trian基金管理公司进入GE，并占据了一个董事会的席位。
这在很大程度上导致了董事会的改组和内部矛盾。
当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争，频繁更替领导，特别是在一个巨头企业里，这就是一种灾难。
而GE财务报表的做法更令情况雪上加霜。
这里有一个概念值得注意，就是财务商誉：
本来值1块钱的公司，企业用2块钱收购，溢价的那部分就是商誉。而如果企业发现收购不成功，将本来可以在10年摊销的商誉，用1年摊掉，账面上就会出现巨额亏损，造成股票暴跌。
企业和人一样，总有犯错误的时候，我们可以从中学习和总结经验教训。但是，有些毁灭性的错误是一辈子都不能犯的。
如何定义成功？
大家都知道，如果看财务数据，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦是一家极其成功的公司，股东回报丰厚。以前这是家纺织公司，随着美国纺织业的哀败，演变成了一家资本运营公司。
但是，看问题要一分为二。
在这个过程中，伯克希尔·哈撒韦培养了多少人，推动了多少产业的进步？
GE公司人才济济，推动了医疗和很多其他领域的发展，如果从培养输送人才和社会正向影响力来看，可以说，GE比伯克希尔·哈撒韦更成功。
再想一下：
如果GE这个品牌能一直存在，或者持续300年，就像欧洲一些公司，虽然没做大，但是品牌永续、基业长青，这算不算成功？
如果GE像某些中国央企或者伯克希尔·哈撒韦一样，变成资本运营公司，这算不算成功？
如果GE和以前一样，虽然市值变小了，但能继续推动某些产业的进步，改善人们的生活，这算不算成功？
还有一个极端的可能性，就是把GE分拆全卖掉，价格卖得好，实现了退出收益最大化，对于股东来说，这是不是也可以算一种成功？
位置决定脑袋，如何定义成功，不同的人看来是不一样的。
有这么多可能性，GE最终会走向何处，谁都不知道。
正因如此，我更觉得，GE是一家非常值得研究的公司，可以拿GE对标联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团，宝钢集团……至少再跟踪研究10年，一定会有更大的收获。
大家记不记得，十几年前曾有过一个全国企业家大讨论——做企业到底要多元化，还是要专注？
现在当然不用争了，对于大集团公司，肯定要多元化或有限多元化，因为有些行业会没落，有些业务会消失。如果公司不大，只有手中这些资源，那就必须专注。
所以说，任何事情都是相对的。 我们需要从不同角度看待成功、看待问题，这样才能更加客观。
最后我给大家一个小建议：
当年龄越来越大时，就会发现哲学很重要。
多读点哲学。
来源 | 花生地 整理 | 安柏
【推荐阅读】
▼
▼ 更多人气阅读