不转型必死，转型也可能死……你如何才能死里逃生？
在当前的经济转型浪潮中，企业面临着全新的机遇，也承受着转型的阵痛。如何在转变中不等死，在转型中不找死？让我们一起重温中欧市场营销学教授、数字经济和智慧企业研究中心联合主任方二的文章。他以IBM和三一重工等为例，为大家阐释企业从产品到服务的转型之道。4月25日，他也将做客中欧“思创会”南京站，与当地企业家共同探讨数字经济和智慧商业时代的机遇（报名链接见文末）。
方二
中欧国际工商学院市场营销学教授
数字经济和智慧企业研究中心联合主任
IBM的转型之道
上世纪90年代，美国许多行业领军企业都将服务添加到它们已有的产品之列，为客户提供整体解决方案，从而提高它们的竞争能力和企业绩效。比如《财富》杂志评出的20强之中，IBM和通用电气公司（GE）都是从以产品为中心的制造商转型为主要提供服务的供应商，并为公司带来了优异的财务回报。
以IBM为例，90年代初，其传统支柱产品PC业务陷入困境，公司连年亏损，陷入重重危机。郭士纳出任董事长兼CEO后，IBM迅速从提供硬件向提供服务发展，并从“产品导向”的思维转变为“客户导向”，最终颠覆了自己“硬件制造商”的形象，全面转型为科技信息服务公司，实现了命运的逆转。郭士纳上任的第二年，IBM盈利30亿美元，此后连年保持高速增长。
更有数据表明，截至2009年，美国的服务业占GDP比重超过50%之多。而到2018年，这个数字已超过80%。
由此可见，产业的发展过程当中都可能会经历类似的变化路径。也就是，企业将依托原有的以产品为主的产业，逐步转型为高附加值的服务业。
为什么企业要发展，就必须经历从产品到服务的转型呢？主要有两个原因：
两个原因
1 | 产品模块化趋势造成产品整体利润下降。 |
2 | 产品模块化趋势造成行业进入门槛下降、产品与产品之间的差异性降低。 |
这里的基本逻辑是：产品有一个普遍特点，那就是从集成化向模块化转变、从性能不足向性能过度供给转变。
以90年代的电脑行业为例。当时苹果公司提供的电脑价格太贵，而企业用户更看重效率和成本。当苹果公司过度供给之后，IBM抓住机会抢占了市场。IBM公司提供PC，PC的模块化可以达到规模经济。在这种情况下，Intel等做CPU的厂商、三星等做内存的厂商开始规模化生产，成本因此下降。但这对于集成商IBM来说是一个坏消息。所有零配件都可以模块化以后，行业进入门槛变低，因此Dell可以生产更低成本的电脑，而且通过直销的方式营销电脑。
这种逻辑也可以解释后来包括华硕、宏碁在内的厂商都开始以低成本进入电脑行业的现象。
同样，它也可以解释汽车行业的公司发展变化。例如，在传统汽车行业，汽车动力内燃机车类的产品本身已经性能过度了。面对各种各样的传统内燃汽车市场，消费者的感知区别并不大。该行业模块化后，进入门槛变得很低，因此开始强调客户服务，比如汽车后市场4S店。
但是蔚来汽车、特斯拉等新能源汽车还处在提高续航里程的阶段，这方面的技术还不成熟，所以还处于集成化趋势。新能源汽车行业要需要开发自己的上下游和集成一体化，现在的利润来自产业链下面，而不是在产业链上面，因为集成的适配比较容易。然而，在未来5-10年，这些公司需要把成本降下来，就一定会出现主导设计，行业进而会模块化，产品的差异性会变低，这时候就需要靠服务来竞争。
总而言之，当行业到达成熟阶段，产品的市场很难守住，需要开始用服务吸引和留住客户，正如郭士纳在90年代带领“大象”战胜蚂蚁一样，这头“大象”必须开始“翩翩起舞”，以全新差异化取胜。
企业只有经历痛苦
才能“破茧成蝶”
“骤风急雨夜不尽，蝶缚茧中泪雨霖。”
就像多少世人如“庄生晓梦迷蝴蝶”一般感叹其斑斓之美，却不了解破茧而出、羽化成蝶的痛苦过程一样，很多企业只看到了转型之后的成功，却因不能承受转型过程中短期的痛苦而死于“茧”内。
大家应该都听说过著名的“微笑曲线”，殊不知，从产品到服务的转型却有一条“痛苦曲线”，如下图所示：
从曲线的左端可以看出，企业短期内要经历转型之痛，因此需要有足够耐心。这是因为：
转型需要有足够耐心
1 | 企业初期需要投入，任何投入不可能马上就会得到结果，这需要时间。 |
2 | 市场需要有接受过程。比如一个企业的产品做得好，消费者并不能马上就愿意相信服务一定能同样做得好，这也需要时间。 |
3 | 企业内部需要有一个摸索过程。这个原因是最重要的。比如，众所周知，富士康公司主要为苹果公司提供产品配件，如果它开始做服务，那么企业内部需要一个协调、摸索和磨合的过程。因为把产品做好和把服务做好需要不同的商业逻辑、企业价值和服务流程，这更是需要时间的。 |
曲线的右端表明，企业转型在长期是有效的，同样是三个原因：
企业转型在长期是有效的
1 | 相较产品而言，服务更具用户黏性。在产品到服务的转型过程当中，客户的逃逸成本增加，厂商的议价能力也得到提升。 |
2 | 从长期来说，服务会使利润上升。服务建立在企业和客户之间交流的基础之上，它能连接企业和客户，帮助厂商了解用户的需求，为个性化产品的打造和改进提供了反馈。 |
3 | 从整体而言，服务的利润率很高。因为服务的固定资本投入相对较低，服务的消费频次较高。而产品的消费频次则较低。比如在汽车行业，消费者通常会一次性购买产品，但是需要通过来4S店来反复购买相对应的服务，与厂商构建起长期关系。 |
从产品到服务之三步走
我们先来看一个案例：中国某民用配电公司曾经为首都机场的三号航站楼提供配电设施，它的竞争对手是ABB。ABB能够从中获取高额的服务利润，但是此民用配电公司的服务只能免费送出。为什么呢？
从产品到服务的痛苦转型过程分为三个阶段，不同阶段提供服务的目的不同。
起步阶段
在这一阶段，公司需要通过服务来弥补产品的不足。此时的服务是任务，以基础服务为主，起到的功能是雪中送炭。
在这个阶段，服务盈利很难，三一重工集团几年前的案例可以说明这一点。在与世界老牌重工集团卡特等强劲的同行对手竞争时，它的法宝之一就是提供免费的服务，并保证问题出现后的24小时之内，公司的服务支持部门一定赶到。这一点上，其竞争对手卡特等公司无法做到。
为什么三一重工要这样不计成本地提供免费服务？原因就是该公司的产品还存在很多缺陷，需要用服务去弥补其不足。
2
规范阶段
相较第一阶段，此阶段的产品缺陷不再明显。服务是以增值服务为主，包括项目管理、智能服务、远程关机、软件升级等。此时，服务跟产品的关系是锦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企业不再提供免费服务，服务需要成本，由此收取费用也很正常。
3
服务产品化阶段
在前面的两个阶段，企业的核心依然是产品。到了第三阶段，企业的核心就是服务本身。具体说来，企业出售的就是整套服务解决方案，而产品是其中的一个载体。例如IBM后期就以提供整套IT解决方案作为其主要的商业模式。
没有准备和正确的方向
比原地踏步更加可怕
在转型路上，如果没有恰当的准备和正确的方向，那将比原地踏步更加可怕，因为它让企业在死前更加痛苦。
企业要成就“蜕变”，首先要在“架构”和“路径”上做准备。在架构方面，建议分两步走。
第一步：独立运营。首先要将产品和服务充分剥离开来。中国有句老话叫做：“大树下面不长草。”在传统的架构里面，服务部门往往会沦落至产品部门的附属品，很难做大。因此，刚开始就要把服务部门剥离，形成独立的组织，拥有独立的人员，进行独立的考核。针对大客户关系，需要成立大客户管理组织。
第二步：企业组织要完成从以产品划分的事业部，到以客户划分的事业部的转型。还以三一重工为例，企业需将以产品类型，诸如挖掘机、泵机等产品来划分的事业部转变为以大企业客户、建筑行业客户、电力行业客户等客户类型来划分的事业部。
在路径方面，可以遵循两条路来走，第一是按照技术的价值链展开，第二是按照用户的价值链展开。
从按照技术价值链展开方面来说，企业应该以核心技术为抓手，将技术的上下游打通，例如，NETfim这家以色列公司掌握了灌溉产品之后，通过数据的收集，将灌溉这一技术的价值链上下游打通，向用户提供灌溉的整套解决方案。
从按照用户的价值链展开方面来说，同样以NETfim这家公司为例，灌溉对于用户只是农产品服务的一个环节，将第三方企业联合起来是为用户提供整套农产品服务的解决方案。
至于选择是按照技术的价值链展开，还是按照用户的价值链展开，取决于两个核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。
赤壁之战的教训告诉我们，如果不能将核心环节牢牢抓住，等上下游价值链展开以后，终端环节的细微波动可能会将整个价值链摧毁。如果核心控制力在技术端，按照技术价值的展开是一种更为合适的路径。如果核心控制力在用户端，此为共享的能力，即在上下游之间能够产生更好的协同效应，起到1+1大于2的作用，从而给用户提供核心价值，那此时按照用户价值链展开是一个更为合适的路径。
本文由方二教授和湖南大学工商管理学院陈思行副教授共同撰写。
编辑 | 张响
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