从雇佣到退休，“最佳雇主”雀巢是如何用人的？
上世纪80年代，雀巢凭借一句“味道好极了”，迅速打开了中国市场的大门。几十年来，雀巢的产品已经深入人心，成了家喻户晓的快消品牌。
在人才市场上，雀巢同样是广大求职者向往的企业。多年来，雀巢不但在福布斯评选的“全球最佳雇主”名单上榜上有名，雀巢中国还多次荣获了国内机构评选的“最佳雇主”“最具幸福感企业”“中国人才发展最佳企业”“50佳第一工作场所”等称号。
雀巢在人才管理和人才培养方面是如何做的？近日，在第二届中欧CHRO论坛（北京）上，雀巢（中国）有限公司大中华区人力资源高级副总裁李红霞（EMBA1999、CHO2018）与我们分享了雀巢在关注员工职业生涯发展方面的一些经验与探索。
李红霞
中欧EMBA 1999
中欧CHO 2018
雀巢（中国）有限公司大中华区
人力资源高级副总裁
提到雀巢，大家肯定都非常熟悉。我们的产品种类非常丰富，旗下的品牌超过2000个。如此庞大的业务背后是雀巢全球超过32万员工的辛勤工作，仅在大中华区，我们就有约5万名员工。持续关爱员工，为员工的全生命周期成长与发展提供广阔的舞台，是我们人力资源一直以来的追求目标。
HR面临的共同挑战
招人难、四世同堂、能力不匹配
VUCA【Volatility(易变性)、Uncertainty (不确定性)、Complexity (复杂性)和Ambiguity(模糊性)】时代，雀巢和其他企业一样，都面临着人力资源管理方面的共同挑战。
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招人变得更困难
现在还有哪家公司敢说自己招人很容易？我用两个数字来解释一下：假如在所有的企业中有20%是顶尖企业，100%的求职者会倾向去这20%的企业工作，同理，100%的企业都在盯着20%的高精尖人才。这是造成招聘困难的一大原因。另一方面，中国的人才市场发展不均衡，需要企业擦亮眼睛，“慧眼识英雄”。
同时，AI、5G和区块链等新技术的出现，会导致很多工作被机器取代；海量的数据如何去伪存真，也考验着HR的能力，需要我们将各种专业知识融会贯通，招聘的难度和跨度已经远远超越过去。
2
几乎每家公司的员工
都处在“四世同堂”的状态
60后、70后、80后、90后的员工在一起工作，如何管理不同时期、不同生命周期的员工，对HR提出了更高的要求。
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在多变的环境下，人员的能力、
领导力与公司的高发展需求不匹配
每家公司都在强调利润增长，都在做组织转型，但与此同时，公司人员的能力和领导力并没有达到相应的水平，这是HR和很多管理层面临的一大问题。
那么，这些问题对于HR来说意味着什么？我们又应该做些什么？
第一，企业员工的构成会有所变化。以往员工构成比较单一，随着流程的再造、合作伙伴的增多，我们的员工不仅会有专业核心人员，还会有临时或兼职人员以及外包人员。
第二，HR要真正转型为业务伙伴，成为业务部门的合作伙伴；既要做服务型HR，也要做策略型HR。
第三，未来HR的服务模式也会发生变化，比如我们的招聘流程、一些岗位和业务都可以外包出去。灵活用工制、共享服务中心、薪税福利策划等的兴起，也将促成HR服务模式的多样性。
只有在这些方面实施更好的管理，才能让HR在组织内部发挥更好的作用。
重新定义“绩效管理”
雀巢全球针对这些挑战做过一些研究，我们希望从现在开始，真正去关注员工的全生命周期成长与发展，希望在公司的发展过程中，员工潜能能够得到充分发挥，同时得到职业生涯的提升。
首先，我们要清楚通过什么渠道、什么样的方式来招聘到合适的人。在员工入职之后，要帮助他们适应公司文化，了解公司使命、愿景和价值观，让他们产生归属感。同时，在员工的全生命周期里，帮助他们学习、发展和进步，做好绩效管理。当然，我们也需要适时去做复盘，评估哪些员工可以在公司有更好的发展，哪些员工需要离开。
在关注员工全生命周期的过程中，我们收获一个很重要的启示，那就是年度绩效评估也许并不能起到期望中的作用。
下面是光辉国际Korn Ferry最近的一些调研结果：
调研结果
① 人们在一家公司服务的年限越来越短，平均四年，年轻人则更短，两年左右。因此，一年一次的绩效评估不再是帮助员工发展的主要方式；
② 30%的员工认为年度绩效评估在改善绩效方面作用不大；
③ 接近50%的员工表示，年度绩效评估根本不能帮助他们做出更好的成绩；
④ 96%的员工认为，与上级之间保持及时、持续的绩效对话比年度绩效评估更加有效。
针对这些调研发现，雀巢全球在绩效管理方面进行了五个比较关键的改革。
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适时反馈
绩效反馈不再局限于一年几次的正式会议，而是融入日常工作，经理和员工根据其业务特点和沟通需要，随时可以进行线上线下反馈会议。该沟通既有线上平台的支持（员工可以随时在系统上记录关键里程碑及达成的目标，并邀请上级以及其他同事进行在线反馈），又有线下绩效和发展面谈技术的指导（参考下文“运用教练技术进行绩效反馈”）。
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三方绩效会谈
“三方绩效会谈”是员工、一线经理和二线经理三方共同参与的正式会议，聚焦在谈论员工绩效与发展。该会谈旨在创建双向反馈文化（经理可以向员工反馈其绩效与发展情况，员工也可以向一、二线经理反馈问题、需求和建议等，一、二线经理之间也可以就工作机会、发展资源、员工安置、面谈技巧等互相反馈），通过倾听、教练、支持来提高员工敬业度，以及打造“领导发展领导”的组织文化。
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运用教练技术进行绩效反馈
“GROW MODEL”是教练技术中的一个关键反馈模型，GROW是Goal(目标)、Reality（现实）、Options（选择）、What’s Next（下一步）几个词的首字母缩写。雀巢为所有管理人员都提供了“每日教练辅导”这一课程，帮助管理人员掌握如何运用教练技术进行有效的绩效反馈。
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寻求多方绩效反馈
除了上下级之间以及三方的绩效会谈，我们还可以做360度的绩效反馈。比如员工参与了某个项目，他可以去寻求项目中平级同事的反馈，也可以寻求项目主管的反馈。尤其在扁平化组织里，很多同事的工作其实是跨职能部门的，这样做就可以得到更多的反馈。
年终绩效评估时，所有之前的记录都将作为绩效校准会议的输入和参考。
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基于胜任力评估数据
创建的发展行动计划
雀巢的员工发展计划是基于每个职位的胜任力模型来做的。员工既可以评估其在当前岗位上的胜任度水平，又可以评估自己在目标岗位上的胜任度水平。
通过这两个评估，员工可以自己发现自身的差距，清晰地了解在哪项胜任力上需要改进，以及可以如何通过70-20-10的发展理念（即学习者的成长和学习效果，70%来自于工作实践中的学习，20%来自于人际间的学习，10%来自于正式培训。）去采取具体的行动方案，从而有效地激发员工主动学习的动力。
雀巢的绩效和发展管理流程，着眼于未来，旨在帮助员工持续提高能力，从而促进团队、组织和公司的业绩提升。在整个过程中，员工从年初到年末的成长轨迹被清晰地记录，员工也得到了及时有效的反馈，这正是年轻人更喜欢的一种绩效管理方式。
重新审视“学习有效性”
“企业是做业务的，不是做教育的，我们需要人们去执行和产出，而不仅仅是知道”，因此，如何衡量“学习有效性”就变得至关重要。雀巢在70-20-10学习理念中的10%方面每年都有很大的人力物力财力投入。针对这些投入的产出，我们从两个维度对每门课程进行分类：
维度一：对个人和团队的影响程度
维度二：对组织的影响程度
两个维度把课程分为了四个类别，区分出了不同的“学习有效性”。之后，我们会有侧重、有差别地来安排学习课程。
学习有效性
对个人、团队和组织影响都高的课程，我们的教学会延伸到课前、课中和课后；
对个人和团队影响较小、对组织影响较大的课程，我们的教学只包括课中和课后；
无论对个人、团队还是组织都影响较低的，我们只提供课中的讲解。
此外，我们运用AI技术打造了支持学习活动的在线iLearn平台。该平台为每个学员提供了个性化用户界面，比如首页展示个人所有学习活动的数据分析报告，按照任务优先级提醒学员待办事项，根据学员历史搜索结果以及所属职能领域进行有针对性的课程推送，鼓励学员将外网公共学习资源进行分享。这种个性化、分享式、互动性的学习平台顺应技术发展的趋势，也符合学员的学习习惯。
关注员工体验
在HR最好的时代里携手并进
很多公司都会强调，要考虑客户的体验，但是我们有没有想过，公司是否考虑过每位员工的体验？
不论是绩效反馈还是员工职业发展，我们进行的所有交流都是非常坦承的。
现在的年轻人最想要的不是一年一度的绩效反馈，不是一年一次的调薪单，他们更想知道的是，自己在公司的工作有没有被认可，工作有没有价值。
如果工作有价值的话，后续的职业发展是怎样的？可能得到的激励是什么？
管理者通过与员工进行坦承的交流，适时的反馈，了解公司的管理方式是否能真正激励到员工，让他们跟公司共同前行、发展。
现在是HR最好的时代，也是比较有挑战的时代。
社会发展越来越快，对于一个行业，原来可以预估5到10年后的变化，现在1年以后都可能是未知的。作为人力资源的从业者，我们应该有勇气去探索这些不确定性。现在，中国已经在很多领域站到了世界的前沿，未来，我们在HR理论方面同样可以成为先行者。
我相信，如果我们可以在多变的环境中不断尝试新的可能性，帮助员工、组织培养起未来需要的能力，那么HR就能真正发挥出自己的作用，成为业务战略的合作伙伴。
本文根据李红霞校友在第二届中欧CHRO论坛（北京）上的演讲整理而成，已经本人确认。
编辑 | 张响
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