TCL李东生：高光背后，如何穿越至暗时刻

作为中国最早进军海外的企业之一，TCL经过30多年的发展，已经成为全球电子行业的领军企业。聚光灯下，TCL曾因跨国并购而风光无限，但也经历过险些破产的至暗时刻。这些年，它是如何通过变革创新，使企业经营重回增长和盈利轨道的？在中欧成立25周年之际，TCL董事长李东生重回母校，在中欧深圳校区发起的“中欧梦想+：校庆演讲秀”舞台上讲述了背后的故事——“TCL高光背后如何穿越至暗时刻”。

2003年，我参加了中欧第一期CEO班的学习，当年我们第一期CEO班的同学，现在依然活跃在中国企业界，并且很多都是非常有影响力的大企业。

我在中欧上CEO班时，正好是TCL发展最关键的时刻，我们完成了两个大型的跨国并购项目：2004年并购汤姆逊的彩电业务，同年并购阿尔卡特的手机业务。当时我在法国上课，因为着急处理并购事宜，我有一半心思不在课堂上，我很后悔没有早点上中欧的课，应该从MBA开始上的。

今天，我想从梦想开始讲起，我一直是有梦想、有追求的。我下乡时住在茅草屋里，看了很多社会、人文和哲学类的书。那个时候书很难找得到，从唐诗宋词到马克思主义哲学著作，能找到什么书，我就看什么书。

我对中国传统文化特别感兴趣，睡在茅草屋里想的是“达则兼济天下，穷则独善其身”，都忘了自己是谁。那时的我不到20岁，还很年轻，有着无限的想象力，觉得一切都是有可能的。

我很幸运，1977年上了大学，后来又有机会成立了TCL。经过艰难创业，我看到生活并不是自己想象的这样。

读中学时我经常能拿到班级第一，上大学了我才发现我的成绩只是中等偏上，比我厉害的人有很多。毕业后，我在一家合资企业工作，接触到的一些先进经营管理理念，此前闻所未闻。此时，我才知道“山外有山”。我再也不敢讲“达则兼济天下”这样的梦想，我开始脚踏实地努力当一名好工程师，争取做车间主任。这是我人生的第一个梦想。

高光过后 黑暗接踵而至

有梦想很重要。TCL的国际化梦想是从什么时候开始的？1987年，我30岁，第一次去欧洲访问，并和飞利浦建立了第一家真正意义上的中外合资企业。那时的飞利浦企业做得很大，仰头再仰头都看不到顶。我想我努力30年，一定要把TCL做成像飞利浦这样的全球性公司。这就是我的梦想。

现在我们还在实现这个梦想的路途中。梦想能够给你一种力量，激励你不断地前行，激励你面对任何困难挑战的时候也能够挺住。

当前，我们正在进行全球化布局，它最重要的一步就是2004年的跨国并购。现在回想起来，当时我们的胆子实在是太大了，甚至有点太轻率。虽然方向是对的，但是实现的方式、对自己能力的评估以及对项目风险和挑战的评估是不充分的，另外在这个过程中，我们对整个行业技术发展趋势的评估也有很大的偏差，所以这个项目做得很艰难。

2004年，因为做这个项目，我获得了“亚洲最有影响力的商业领袖”的奖项。2006年，我被福布斯评选为“最差CEO”，两年之间得了两个截然不同的奖项，这也是人生独有的经历。

2004年，TCL成功收购了法国汤姆逊集团全球彩电业务。同年，我们又收购了阿尔卡特公司全球移动终端业务。这是TCL的高光时刻，但后面的结果大家可能都听说过：我们过得非常艰难，差点没有熬过去。

一开始，TCL的国际化目标是正确的。2002年，中国入世之后，中国企业国际化一定是大趋势。当时我们并购汤姆逊和阿尔卡特，是希望能够拥有一个全球产业的格局，拿到专利，提高规模。目标是很好的，但为什么没有实现呢？

1	对产业市场技术的发展方向判断失误。汤姆逊无疑有最大的彩电专利，但这是显像专利，我们拿过来之后的两三年，很快行业从这个转到液晶显示， 我们没有掌握成为主流的液晶显示技术。
2	没有管理跨国公司业务的能力。
3	前期准备工作做得不够充分。

我给大家讲一个真实的故事，2005年底，因为没有钱，TCL差一点就撑不住了，现金流断了，企业就完了。企业亏损还不会破产，但企业一旦没有现金流就会破产。那个时候我好不容易找到一个机会，把我们当时最好的业务卖给了一家法国公司，拿到了20亿，这20亿帮我们续了命，后来我们慢慢走了出来。

从即将破产的阴霾中走出来之后，我觉得三个方面很重要：

1	重塑企业精神，任何仗你想要打赢就要有足够的经济实力。
2	转变经营模式，我们发现以往在中国管理的那一套方式放到一个全球化的企业里面是不好使的。
3	优化资源配置，首先要收缩，那几年我们的销售收入在减少、业务在收缩，我们首先要活下来，要保证公司有足够的现金流撑下去，当时我们大刀阔斧精简业务总算熬了过来。

未来企业要想破局，持续从一个阶段走到下一个阶段，以上三点很重要。

工业制造型企业的发展关键

我发现我们同一时代创业的企业，有一批到了90年代就不见了。工业制造型企业要怎么做才能持续往前走？我认为最核心的有两点：

❶ 技术创新一定要跟上。因为技术发展是不断迭代的，如果你跟得慢，就一定会被淘汰。

2009年，我们做的一个很大的决定是投资深圳华星光电，这个项目我们现在累计投资了1800亿，建了6个工厂。在高科技、重资产、长周期的产业，通过10年的努力，我们已经积累了比较强的竞争优势。

虽然我们的规模不是最大的，但是我们的经营效率和效益指标在全球的行业中是领先的。我们的营业利润率、设备的价格、单线的产出率在全国行业中是最高的。虽然这两年我们面临着行业的低谷，但是今年我们依然是盈利的，并且1-9月我们的盈利依然是增长的。

另外我们还在开拓人工智能、半导体显示材料、智能制造、工业互联网、5G技术等新的技术领域，这些也都是我们未来重要的战略方向。

❷ 企业的能力要跟上。

中国企业未来要发展，一定要强化全球化能力。我们做的是终端产品，中国市场大，全球市场更大，这两年TCL增长的主要动力来自全球市场。所以我们正在推动未来的发展，我们希望能够打开新的赛道，希望能够在全球一些很有空间的市场区域加快我们自身业务的发展。

企业的另外一项能力是管理能力，这也是很重要的。管理能力是企业的核心能力。中欧副院长兼教务长丁远教授当过我们公司的董事，也给过我们很多帮助和建议，我们这次重组的做法就是当年丁教授教我们最好使的一招。企业一定要提高效率，不能追求大，要追求强。

过去的两年多，我们一共重组剥离了63家企业。开63家企业是比较容易的，关掉63家企业是不太容易的。这些企业剥离之后，大部分做的挺不错的。重组带来的效益很明显，我们的资产负债率下降了8%，人均净利润提高了近5万元。今年面对很困难的行业经营环境，我们依然实现了销售收入和利润的增长。

另外很重要的一点是企业精神的重塑。今年我们提出的是“死磕精神”，你一定要坚持，要挺住，能够把所有的事情做到极致。我们提出极致效率成本求生存，变革、创新、开拓谋发展，这些不是挂在嘴边的，而是实实在在要去践行的。另外在企业文化和绩效管理方面，我们提出了“敢花钱，敢下课”，敢花钱，激励一定要到位；敢下课，不行的人一定要下去。

把握时代机遇

最近两年多的中美贸易摩擦，有可能带来全球经济格局的重构。这里面不完全是经济和贸易的因素，还有更深刻的因素。

中国这几年互联网应用发展很快，新加坡总理李显龙从中国返回新加坡后说：“我觉得中国可以不用现金，移动支付这项技术中国是全世界做得最领先的，做得最好的。”大家倒过来想，中国是一个拥有14亿人口的大国，拥有那么多的消费者，我们能把移动支付做到具有全球竞争力，这是多么了不起的一个创新。

最后，我想和大家说：中国企业要利用好自身的优势，争取在全球经济格局中扮演更重要的角色。这是中国企业家的使命、责任，是我们的机会，也是我们这代人的光荣和梦想。

编辑 | 贺方泓

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