你不知道的“办公室政治”

“办公室政治是肮脏的。”很多人都有这样的观念。他们把“办公室政治”视为贬义词，认为它是用来形容说谎、隐瞒同事所需信息或用公司资源换取个人好处等不合法或自私的行为。然而，办公室政治真的是肮脏的吗？我们该压制它吗？

在我们的定义里，办公室政治不等同于“操纵”，而是与权力有关，权力是管理的最基本工具。“权力本身并没有优劣之分，但权力的使用有好坏之分。”有效行使权力对管理者的绩效至关重要。在本文中，中欧国际工商学院管理学教授忻榕介绍了一些与组织管理最为相关的办公室政治的战略和战术。

我们定义的“办公室政治”，是指试图影响别人或建立权力的行为，是中性词，例如游说他人，给别人好处以换取好处，或通过信任的同事去说服别人做他们本来不会做的事情等。

办公室政治未必都是见不得人的勾当，有些甚至会受到员工的欢迎。

办公室政治不同于“操纵”（又称“权谋术”）。操纵是指通过欺骗手段来影响别人。欺骗和撒谎是不道德的，而且操纵有风险，因为操纵依靠的是完全保密，而在组织中完全保密是难以持久的，员工最终会发现真相，随之憎恨被人欺骗。

如果员工感觉被操纵或被欺骗，他们可能就会非常恼怒，当员工觉得自己遭受了不公平待遇，他们将不再以合作的态度工作，有机会的话，他们会报复或者辞职离开。

办公室政治与权力有关。权力是管理的最基本工具。管理者需要从他人那里获得资源、允许和权威，通过使用权力保证组织任务的完成。我们对“权力”的定义是，让其他个人、团队或组织做你需要他或他们做的事情的能力。

01

权力是一把危险的双刃剑

权力本身并没有优劣之分，但权力的使用有好坏之分。

英国自由主义史学家艾克顿爵士说：“权力导致腐败，并且绝对的权力导致绝对的腐败。”

但哈佛大学教授罗莎贝思·坎特认为，没有权力意味着无法保证重要的工作可以完成，同样会导致腐败。

研究显示，没有权力会降低人的快乐感。拥有较大权力的好处包括更多晋升机会、更好的工作绩效，对管理者来说尤其如此。拥有更多权力的人会更快乐，更有可能采取行动去获取更多权力。

当然，挥舞权力大棒也有不好的一面。俄罗斯有句谚语“权力会让人变得愚蠢”：拥有较大权力的人较少约束自己，自我监督较少，更容易高估个人权力，也更放纵自我，有损自己的社交智力（指个体了解他人及与他人相处的能力）和分析技能。

02

组织权力的来源和办公室政治

很多权力来源于依赖。某些人、团队和组织拥有权力，那是因为另一些人、团队和组织依赖他们，希望从他们这里获得想要的东西。因此，有效建立和使用权力的关键是对依赖关系进行诊断。

在现实中的应用是，可通过降低对他人的依赖度来增强你的权力。对别人的依赖度越低，以自己希望的方式做事的权力就越大。提高别人对你的依赖度，同时降低你对别人的依赖度，是有效的政治策略的一大关键。

1

资源稀缺导致办公室政治

组织依赖高技能的员工、工具和支持人员等资源来完成任务。当这些资源充足时，每个人都能得到他想要的多数东西，就没有必要使用权力。

资源越是稀缺，人们就越需要通过办公室政治手腕去获得有限的资源。对美国各大学预算分配进行的一项研究表明，为了获得更多预算，那些资金最缺乏的系进行办公室政治活动最多。

2

冲突导致办公室政治

大型组织的劳动分工往往会产生冲突。根据产品、流程、地理位置或其他因素，可进行不同的分工，或分为不同部门。这意味着，多数管理者可以为一种不同的分工方式找到充分理由。

分工产生了立场和目标各不相同的部门与团队，这些目标之间的冲突可能需要通过办公室政治来解决。这样的办公室政治并非破坏性的，事实上，压制这样的办公室政治可能导致更糟糕的组织绩效。

哈佛大学组织行为学教授保罗·劳伦斯和杰·洛施研究发现，相比保持高度专业分工、通过有效的办公室政治来整合信息并解决意见不一问题的组织，那些试图通过减少劳动力分工来减少办公室政治的组织绩效更差。

3

模棱两可和不确定性导致办公室政治

多种多样的原因会导致组织中产生模棱两可和不确定性情况，有时是部门之间存在职责重叠，或者工作本身具有不确定性，例如，需要开发前景未被证明的技术，或者需要应用某种新材料。

组织在经历快速变革时，不确定性也会产生。管理者的层级越高，工作越具战略性，具体工作内容的不确定性就越强，把办公室政治视为工作内容一部分的人也越多。

03

办公室政治的战略和战术

有效行使权力对管理者的绩效至关重要，而权力的行使又时常管理不当。

我们将在这里介绍一些有关行使权力的实用方法。学者们开发了无数有关办公室政治的战略和战术，下面将介绍与组织管理最为相关的一些内容。

1

解决他人最重大的难题

战略权变理论认为，一个人、一个职能部门或业务部门在越大程度上解决了组织的重大难题，这个人或部门在组织中获得的权力也越大。

例如，对个人护理消费品生产企业来说，竞争异常激烈，而产品（例如牙膏）同质化严重，由于营销部门能通过发现新的消费趋势并开展营销活动让消费者购买企业产品，解决了企业的重大难题，因此营销部门比其他部门拥有更大的权力。

这一点体现在两方面：营销部门的预算比其他部门多；高管层中营销部门出身的人数多于其他部门。

2

拥有宝贵的资源

管理者解决他人重大难题最常用的方法之一是，给他人提供所需要的资源。资源一直被视为组织权力的一个重要来源。

资源可用来更好地完成工作，也可用来换取他人的支持，例如管理者把手下的专业人员“出借”给同僚，以帮助同僚完成繁重的工作。

有意思的是，你并不需要很多资源来获得权力。一小部分可支配资源就能成为组织中权力的来源。出现这种情况的原因是，组织的大部分预算都已分配，项目多年所需资金也已计划好，员工的薪水必须支付，诸如此类。

管理者拥有的大额预算相对固定，能“出借”的人员却是灵活的。因此在某种程度上，能够“出借”员工的管理者可能比负责部门预算的高管拥有更大权力。

3

成为专家

除了资源之外，能帮助他人解决重大难题的专业知识也能用来获得权力。

研究表明，在各类组织中，那些能提供最重要的、不可替代的专业知识的部门和个人都拥有很大的权力。这种有权力的员工会难以管理，因为他们解决重大难题的专业技能可能会超越管理者控制的所有权威和资源。

4

创造社会资本

社会关系也是权力的重要来源。当人们为某个目的而利用社会关系时，社会关系就变为社会资本。

社会资本非常有价值：如果组织聘用拥有良好客户关系的高管，其赢利能力会比其他组织高；那些与银行家关系良好的组织，其投资损失比其他组织少；那些与许多同事关系良好的管理者，其工作绩效比其他管理者高。

只与熟悉的人合作会使学习的机会减少，导致能求助的社会资本较有限。最好与许多人有桥接式社交关系。

桥接式社会资本就像桥一样，让你与本来没有联系的人联系起来，让你获得你本来无法获得的丰富信息。

桥接式社会资本需要通过以下几种方式创建：去新地方认识新的人，参加任务小组和委员会，参加公司的社交活动，以及加入各种协会等。

5

拥有正式的权威职位

毫无疑问，拥有正式职位、能指挥他人行动也很重要。这种具有权威性的合法权力意味着不必进行很多办公室政治活动；正式的权威是速度最快并且压力最小的权力形式。

例如，一句“老板是这么说的”可以解决许多问题。

6

制定（以及规避）规则

规则是事先做出的决策，是有关特定情况下该如何行动的书面说明。大多数人会遵守规则；当人们无法确定该怎么做时会寻找行动方向，规则就是人们寻求的正式指南。规则有助于减少办公室政治。

有些规则可能过时了。然而，精明的管理者懂得，表面上看似不合理的规则，可能会服务于组织的某个目的，只是高管没有做出解释或不想做出解释。

严格执行法规是约束权力的一个主要途径。避免这种约束的一种方式是，有意在沟通时含糊不清，为将来多种不同解读留有余地，这就是所谓的“战略性模糊”，以便出现问题时能找到推诿的理由，并且更加容易改变方向。

7

控制议程

在组织中，最有效的政治策略之一是控制议程，即帮助确立哪些事项需要考虑以及何时考虑。

管理者可以对人们对于什么切实可行、什么能在当前困难的预算环境下完成的预期施加影响，也能对哪些事情值得关注和讨论施加影响。

例如，组织中很多事情需要在各种会议上做出决定，这意味着负责设定这些会议议程的人能控制哪些事情在会上讨论和决定。一个策略是，把你不想讨论或解决的问题放在冗长的会议议程的最后。

在大多数会议中，参会者会花很多时间讨论前几项议题，耗费了宝贵的时间，会议主持人会打断冗长的发言，提醒大家还有别的重要议题，不过却没有时间了。

8

培养政治技能

杰罗德·法瑞斯及其同事认为政治技能包括社交谋略，懂得在特定情形下运用哪些策略，建立强大的友谊、联盟和同盟的能力，拥有他人的信任。

政治技能建立在自我监察这一能力的基础上。自我监察是指跟踪他人对你做出的反应，并控制自己情绪与行为的能力。

对于有效的政治技能而言，准确解读社交情形并控制自己有可能侮辱或威胁他人的行为，非常重要。

9

使自己有吸引力

人们愿意为那些有吸引力的人做事情，这并不是出于任何算计，而是因为与有吸引力的人联系在一起也会使我们自己更有吸引力。大量证据表明，我们大多数人都有动力成为对他人有吸引力的人。

人们以不同的方式使自己有吸引力，并因此获得权力。方式之一是获得更尊贵的身份，因为有尊贵身份的人影响力更大。由于有尊贵身份的人被视为有能力，行动更加自信，发表的言论更多、更有力，因此这类人能获得更多普通人无法获得的资源。

使自己对某人具有吸引力的另一个常见方法是逢迎，即通过讨好别人来使自己更有吸引力。

10

说服别人

在大多数组织中，理性地呈现事实是最广为接受的政治活动。每个人都愿意相信他们是被证据说服的。如果你能找到事实依据并能以缜密的方式组织起来，你就应该这么做。

我们都倾向于接受对我们有利的事实，也倾向于记住支持我们想法的观点，倾向于关注支持我们做法的事实。

因此，当出现不同意见时，理性呈现事实依据就变成一场事实的战争，而使决策者处于类似法官的位置，要在双方的争论中辨别真相。收集事实，并不能保证你在组织中获得你想要的。

如果既有情感又有论据，说服就能有效地改变别人的信念。

许多人可能会对分析依赖关系、逢迎以及将工作场所视为政治竞技场感到不舒服，这是完全可以理解甚至值得尊敬的，毕竟管理者想做好本职工作，可能承担不了这一切。权力是管理者的基本工具；不行使权力，没有管理者能够高效或成功。

本文讨论的所有内容对于员工来说一样重要。即便是最枯燥的工作，也能通过分析了解和实践练习使影响力变得丰富多彩，而且建立和使用权力的能力能带来健康和财富。

《认识组织行为》

作者：忻榕、[美] 琼·皮尔斯
出版社：机械工业出版社
出版年：2020年10月

忻榕教授是中欧国际工商学院的管理学教授、拜耳领导力教席教授、副教务长（欧洲事务）、卓越服务EMBA课程主任及DBA课程主任。她在美国加州大学获得管理学博士学位，曾任教于美国南加州大学、香港科技大学和瑞士洛桑管理学院。

忻榕教授的研究课题包括领导力、组织文化、变革管理，以及战略人力资源管理。她在2014-2020年连续七年荣登“中国高被引学者”这一全球权威榜单。她的著作《人才发展五星模型》(2014)、《全球化之路—中国企业跨国并购与整合》（2017）、《平台化管理》（2019）和《认识组织行为：成为高效管理者》(2020)广受高管人士的关注和好评。

本文摘自《认识组织行为：成为高效管理者》，并刊登于《商业评论》，内容有删节。文中创意图片已获海洛图库授权，如需转载使用，请联系其授权。

编辑 | 潜彬思

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