大象转身，一蹶不振还是华丽重生？| TW商业洞见

原创 2016-06-15 亢江妹 ThoughtWorks

科技即商业
TECHNOLOGY IS BUSINESS

以社交媒体、移动、客户数据洞察、物联网（Internet of Things）为代表的数字技术正在革新商业生态圈。数字化风暴极速冲击着金融行业，第三方支付、P2P网贷、众筹融资、电商小贷、虚拟货币、金融网销、垂直金融搜索入口、理财工具和服务、金融咨询和法务援助等等创新金融模式，极大地颠覆着金融生态。来自花旗银行的报告称，以金融科技驱动的这些新型金融业务已经把传统金融业务逼上了绝路，以美国市场为例，到2023年，新型金融科技的收入将占到17%；在中国，当前支付宝的支付量已经超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。将对于传统金融企业来说，数字化转型、投资金融科技是必然、唯一的选择。

数字化转型是传统金融企业的共识，但转型路线却不同，大致呈现出三种模式：

在组织外部设立单独运营实体。运用资本优势和资源优势，通过战略投资，开发新的目标客群或细分客群，以全新「互联网商业模式」运营。新旧模式并行不悖，两条腿走路。典型的案例如「众安在线」之于平安。
在组织内部建立「数字特区」。企业内部对子公司或部门充分授权，允许各自创新经营模式和方法，相互竞争，倒逼整个企业走向「数字化」。这好比平安集团下的陆金所之于平安银行。
全面转型，让所有流程、产品与服务立即实现数字化。立足既有商业模式和业务运营优势，建立数字化渠道、提升数字化能力，在组织结构、企业文化、数字化技术、产品创新、运营模式做全面转型，成为全面「数字化」企业。

通常认为，全面转型最难，会遭遇到组织文化、业务运营、产品和技术等多方面的冲突和挑战，如同大象转身，或一蹶不振，或华丽重生。过去十年间，我们有幸见证了一家国外某传统大型金融企业的转型历程。他们有着怎样的经历？有什么样的经验和教训？同为大型传统企业，我们可以从中学到什么？

转型企业背景

该企业是某国家最大金融保险集团，转型之前兼并购买了众多市场竞争者，总资产约1000亿美元，业务涉及银行、保险、制造维修等领域，旗下拥有银行、一般保险、寿险等业务线和20多个市场品牌。

转型前的2006年，企业面临前所未有的挑战：

组织机构庞杂，业务冗余，效率低下。因为兼并购买了多个市场竞争者，造成组织结构过于庞杂、文化不统一、业务冗余、运营成本持续攀升。如同老爷车，干着急就是挪不动。
市场竞争白热化，第一的位置受到威胁。身处开放性的金融市场，有来自海外的竞争者和本土的跨界竞争者，过分依赖少量客户，业务上保险强银行弱，而排在第2、第3的竞争对手有很强的银行业务能力，导致第一的地位岌岌可危。作为上市公司，兼并购买其他小型保险竞争者也是无奈之举。
产品创新乏力，缺乏新的业务增长点；传统行业的思维和开发方式无法适应市场变化。
人员成长遇到瓶颈，复杂的组织结构、管理模式导致人才流失严重，企业缺乏活力。

企业遭遇发展瓶颈，必须转型，怎么办？

数字技术的兴起对于当时这只大象，与其说是「风暴」，不如说成了「救命稻草」。相对于互联网金融企业，该传统金融企业也具有它自己的优势：占据行业领头位置，熟悉行业规则；过去多年运作积累的风控能力和技术能力；相对庞大的存量客户资源；多年积累的业务运作能力；专业的人才储备和社会公信力。另外，还有锐意进取的领导层和协作型的企业文化。

挑战和问题集中到三个方面：如何打造数字化基础架构和能力？如何与客户建立起紧密联系？如何提供个性化、差异化的体验和服务？从集团CEO到业务CEO到CIO，共同构建了围绕这三个核心问题的转型愿景：

图1. 企业转型愿景

愿景只是美好的表象，执行落地才是硬道理。愿景需要转化为具体的执行战略。该企业做了如下跨度超过十年的的转型路线图：

图2. 企业转型战略

该企业开始了为期十年的改革和持续改进，每一个阶段重点解决一个问题：

第一阶段：聚焦于敏捷组织转型改革企业组织结构和文化，为组织赋能。企业最重要的活力源泉在于人才，传统臃肿的组织结构和文化严重地束缚了人才的活力，所以率先要先改革组织结构和文化，恢复组织机能；
第二阶段：聚焦于IT系统和业务流程简化，释放组织潜能，向「客户」为中心转移；
第三阶段：聚焦于技术战略，构建多元化数字渠道，提升用户体验。

艰难而漫长的转型历程

第1阶段：敏捷组织转型 2006-2011

企业做转型，组织文化必须先行，该企业的领导深谙其道。转型战略的第一步，即从敏捷组织转型开始。通过与全球顶尖的敏捷组织转型厂商合作，该组织实行了如下举措：

运营合一化。所有业务不管原来归属于哪个公司，统一按照业务线重组，每一条业务线的不同品牌的产品采用同一套管理团队和管理制度；
组织统一化。原有不同公司的IT部门、客服部门等全部合并重组，成为统一的IT服务组织、客户服务组织等；
企业同一化。整个企业，不管历史上归属于哪个品牌哪个公司，全部同一战略，同一文化，同一步调。
进行组织改革，实施「敏捷组织转型」。先从IT部门开始，引入全球顶尖的合作伙伴，全面进行敏捷转型，贯彻敏捷文化、管理实践和工程实践；然后再由IT部门，扩展到业务部门，打造「以人为中心」、协同的工作文化，同时提升个体的适应变化的能力。

在这五年的敏捷组织转型过程中，80%的员工接受了敏捷培训、每一个业务、IT团队都能够运营敏捷实践来提升响应市场变化的速度。更让领导层没有想到的是，此项变革不仅让组织产生活力，而且直接因为消除浪费而降低了运营成本：据集团年报数据，因为敏捷组织转型每年结余2亿左右。这坚定了领导层战略转型的信心。

第2阶段：遗留系统优化 2011-2014

很多传统金融企业在转型时，往往会从「客户端」出发，比如先做移动应用寻求产品销售、利用社交媒体做数字化营销。该企业在这一阶段内部也形成了很大分歧。中间也是一波三折。最终，强有力的领导层决定从企业「中端」和「后端」开始，先进行IT系统和业务流程简化，在此基础上再加大消费者端的数字化。

简化后台系统。启动持续3年大型后台系统简化项目集，比如其中的一个核心业务系统14个后台系统简化到1个；整合组织内部运营系统，如财务、人事、客户关系系统（CRM）、核心精算系统、计费系统，以简化流程、减少浪费。
统一数字渠道。

整合所有业务和客户数据。所有业务和客户数据迁移到统一整合的数据存储后台，清理了重复数据，也可以准确鉴别客户信息，实时获取客户购买集团下所有产品，为进一步使能数据能力打下基础。
统一业务流程。在统一数据和业务交易平台的基础上，统一所有品牌的销售、风控、和服务流程，同一呼叫中心的服务可以在多品牌中复用（比如客户修改地址，多个产品的地址可以同时修改好）。这样，每一次合并一个品牌到统一流程里，就会同时关掉原有品牌下的若干呼叫中心，极大地节省了成本，提升了运营效率。
整合业务数字化渠道，统一构建核心在线平台。不追求在线平台中产品和功能的丰富性，而是让20多个不同品牌能用同一在线平台，然后逐步丰富产品线和功能。

后来在回顾这段历程时，我们才意识先从「中端和后端」开始加强数字化是明智的：如果客户数据都不统一、后台流程落后冗余复杂的情况下，精准数字化营销、在线体验是不可能提升的。这一阶段的转型，据企业年报中的数据，我们看到给企业带来的转变是：

转型第1年收益4百万美元；
每年IT成本节约2.2亿美元；
产品上线周期减少了40%；
综合线上营收占比提升到了75%；
单个线上用户价值提升了3倍；
线上渠道销售转换率提升了5倍。

第3阶段：数字渠道差异化 2014-2016

有了组织文化做基础，统一的IT系统和业务流程做保障，接下来的这个阶段，就是革新技术战略，构建多元化数字渠道，提升用户体验，向真正「互联网化」的转型愿景迈进。

图3. 全渠道经营模式

图4. 差异化和个性化业务服务

革新技术战略: 与最领先的云厂商合作，承担行业领军地位，推动建立金融行业云架构行业监管和规范；进一步提升IT运营能力，跟踪用户线上行为足迹，在更精准的时机接触客户，提高转化率；
多元化数字渠道建设，保险业务线上线下业务完全整合，形成「全渠道」经营模式。线上线下的整合其实更是一场组织变革。企业的领导层决心非常强，就是要「弱化渠道」，改革业务组织结构和绩效考核方式，按业务线来综合线上线下业绩综合考核。每个业务线的品牌迁移到新的在线平台中，就会关停原有品牌的若干电话呼叫中心，这在项目启动之始就会纳入计划，保证执行。
个性化用户体验，差异化业务服务。以用户数据分析为基础，找出目标用户群，进行用户访谈，验证需求，通过体验设计来推出创新产品已经成为大家可以相对熟练应用的工作模式。在线上跟踪用户行为数据，提供基于位置或是相似度的商品、服务网点、理赔中心推荐，提供以用户为中心的自主服务为增强客户粘性，在枯燥的用户投资管理中，加入游戏化成分等。

这一段历程相对于前两个阶段，要顺利一些，因为经过多年的敏捷组织转型、精益创业和体验设计的思维已经深化到组织基因中。虽然这个阶段目标还未达成，但对比十年前企业转型前的状态，企业无疑更加在线化、数据化：