敏捷教练技术的融合方法
The following article is from CAC敏捷教练企业联盟 Author 王伟
近几年，随着越来越多的企业开始深化敏捷转型，从刚开始的团队级敏捷走向产品级敏捷，甚至从产品级敏捷走向组织级敏捷。从刚开始的关注团队运作与工程实践，到产品精益化的端到端交付，甚至到敏捷人才与敏捷文化的打造，不断地探索深水区。在这个过程中，敏捷教练起到的作用也越来越大。
最早期的敏捷教练只需要会玩Scrum，就能够在敏捷转型中风生水起，而现在，越来越多的知识需要敏捷教练承担。之前有幸跟业界的一些同行研讨敏捷教练能力模型，大家普遍认为，除了敏捷精益的能力外，还需要包括培训能力、干系人管理能力、创新引导能力、问题解决能力、领域认知能力、系统分析能力、组织变革能力等等大大小小几十项。由此也能看出，当敏捷教练已经无法回避在组织层面上的作用时，我们必须对自己要面对的挑战有所思考，以及对我们自己的能力发展有所追求。
在我看来，敏捷教练天生就是一群跨界者。我从14年开始，几乎每年都参加一些如敏捷之旅、TiD等这样社区大会，很多敏捷教练也都在这样的社区活动里分享自己跨界的经验。比如这几年在社区上经常能看到可视化引导师在大会上分享可视化技能，甚至会为讲师找专人做可视化记录；也能经常看到很多ICF认证的专业个人教练来分享专业教练技术；还能看到国内知名的讲师专门讲解组织变革。而这些也证明了，业界的敏捷教练一直在不断地探索专业知识上的跨界，不断地想在专业知识上有更多的融合突破。
我们现在基本上可以看到四个比较大的融合趋势：1. 敏捷精益与企业的组织管理上的应用；2. 专业引导技术在敏捷转型中引导客户改变工作方式上的应用；3. 专业教练技术在敏捷转型中激发客户潜力与内动力上的应用；4. 组织变革管理理论在敏捷转型管理上的应用。前几年，我为了培养适应数字化时代下的新型敏捷教练，曾设计过CFOP模型，作为其新课程体系的培养框架，现在看来，当时设计的CFOP模型是与这四个方向完全一致的。
在这四个融合方向上，我都做过深入的实践应用。近几年一直在做大型组织的敏捷转型，包括像著名的通信企业与大型国有或股份制银行等客户，其组织规模与工作范围给了我非常大的实践空间。在实践这四大专业理论与技术的时候，我发现了大量的理论与实践的应用边界问题。
比如，当我们学习专业教练技术的时候，专业教练在其工作场景中，是不能给客户直接建议的，需要通过开放式提问来帮助客户获得成果；但是在我们敏捷领域的工作场景下，不给客户建议几乎是不能想象的。当我们在辅导一个传统研发团队时候，我们需要直接告诉他们，你需要引入持续集成、单元测试等先进的工作流程实践，因为我们知道，如果不这样做，他们在快速迭代的过程中是无法产出高质量的软件的，如果没有这些作为保障而去快速迭代便无异于把自己放置在危险中。
当然，还有些同学可能认为，这件事也许没有想像中的那么难，我们可以不照搬专业教练技术的理论与实践，只需要把一些我们认为好的工具拿来，组成一个敏捷教练工具箱，怎么用就看个人了，用不好不是工具箱的问题，而是你没用对。这样设计也存在很大的问题，因为专业教练技术和纯软件技术不一样，它是一门关于人的技术，需要人的信念与价值观、内在状态、与相关经验都达到一定要求。所以其实践与工具也往往需要基于人的内在状态才能够应用得好，它并不像一个“扳手”或“钳子”一样谁用效果都一样。它大部分会在那些内在达到要求的人手里才能真正发挥作用。
还有些同学可能会认为，如果我们要让工具发挥最大作用，不得不需要内在状态的支持，那么我们就同时掌握这些内在状态就好了啊，这里的关键是，你得清晰知道在什么时候应该让自己处在什么样的内在状态下。这里我举个反例，曾经我在一个社区活动里看到过这样一个场景：一个企业的内部教练问了一个敏捷转型的问题，然后另一个敏捷教练便接了话，亲和力与内在状态好似都很好地问了一个开放性问题，说：这事件为什么对你这么重要呢？然后问问题的同学礼貌性地做了一些回复，紧接着那个回答问题的教练又一连串问了几个开放性问题，最后问问题的同学怒了，觉得这个家伙完全是在耍自己。
在这里，很显然回答问题的教练学习了一些专业教练技术，工作方式采取了开放性提问的方式，但明显应用错了场合与时机。所以，在这里，我们就需要面对一个重要问题，即如何去筛选专业教练技术中的合适内容，如何合适地应用在我们的工作场景中。在现实工作中，确实也存在一些跨界的敏捷教练，把专业教练的工作原则与工作方式直接应用到工作中，我们不能说这样就是错的，在个人魅力的加持下，也许其也能把敏捷教练的工作做得很好，但那只能是个案。从行业发展的角度来讲，我认为我们需要从理论上探索一个合适的原则或方法，来指导适合大多数人的道路。
我们都知道，敏捷转型的过程十分复杂，我们有时候需要做培训，有时候需要做团队教辅，有时候需要推动组织变革，有时候需要引导会议，有时候需要做干系人管理等等，在这么多复杂的场景中，是否可以有一个相对简单的模型，让我们可以区别什么时候应该保持什么样的状态，采用相应的技术呢？我们需要一个这样的方法，能够根据不同的场景快速切换不同的内在状态与技巧，以使其技巧能够发挥最大的作用，同时又不影响在其他场景中应该保持的不同状态与工作方式。
这里我们所说的“内在状态”，主要是指受信念、价值观与规条影响的内容，而罗伯特迪尔茨的逻辑层次理论，给了我们一个重要启发。该理论认为身份层在信念价值观层以上，也就是说，身份更能响应我们的信念与价值观。当我们具有不同的身份时，可以自然地影响我们拥有不同的信念与价值观，这便是一种很好的区分方法。当我们需要区分不同的信念与价值观的时候，可以用不同身份来区分。也就是说，我们每个人在敏捷转型的工作过程中，可以有多个不同的身份，当我们转换到不同的身份时，可以采用该身份匹配的信念、价值观与工作方式。
因此，对于复杂的敏捷转型场景，我们并不需要设计非常复杂的区分模型，只需要六个身份就可以区分所有的场景，这6个身份分别为：向导、私教、老师、导师、朋友、唤醒者。实例化一下在敏捷转型过程中敏捷教练在这6个身份上的切换过程：
敏捷教练在转型过程中，刚开始接手一个团队的时候，需要给团队一个初步的转型方案，在方案里就要明确现状与目标，让大家知道我们的过程就好像爬雪山，整个过程是艰苦的，而敏捷教练因为有爬雪山的丰富经验，所以作为向导，在环境层面上，可以给出直接的方案、实践与工具建议，告诉客户需要沿着一条前人已经验证过的安全路径去走，同时要带上各种氧气瓶与防寒服等必要工具，比如像持续集成工具、单元测试等等先进的工程实践。
当团队带上足够的装备踏上敏捷之旅后，你会在日常进行辅导。作为私教，在行为层面上，你会发现行为的问题，并对其进行手把手地纠正。这个过程有点像在健身房里的健身，健身教练会仔细观察学员动作的细节问题。比如用户故事的梳理是否充分、晨会是否开成了小组汇报会、持续集成CI纪律是否太弱、团队内的沟通是否顺畅、团队协作是否存在问题、版本规划是否真正在滚动规划等等，很多问题只有在身边才能看得到，只有手把手地教，才能让客户真正把事情做对，而不是有形无神。
当然，作为教练我们除了要手把手的教，还需要了解团队的特点。作为老师，在能力层面上，你需要深入了解与洞察团队的内在优势与劣势，帮助团队发挥优势。比如，如果团队年纪轻，个性足，工程实践能力很强，善于利用新技术解决问题，那么我们在帮助团队进行转型的时候，需要结合这些特点采取合适的举措发挥长处弥补短处。如果团队比较沉稳，擅长协作，但工程实践能力很弱，那么我们在帮助团队进行转型的时候，也要扬长避短，找到适合他们的方式方法。
随着团队的成长，团队运作与工程实践都具备了一定的基础，团队也总会碰到一些进退两难的问题，比如与组织当前的流程发生冲突的时候。作为导师，在价值观层面上，你需要识别客户的限制性信念，指导其方向。比如团队在迭代工作中，如果发现学员们仍然在用过去任务性的思维方式工作，而没有成效导向，仍然不理解敏捷宣言包含的价值观，在定制流程的时候，有些不能妥协的地方却妥协了，有些可以灵活处理的地方却没有，当这些事情发生的时候，我们都需要对客户进行适当的引导，保证其方向的正确性。
当团队遇到一些重大挑战与挫折的时候，我们需要能够支持团队。作为朋友，在支持层面上，你需要能够跟客户在一起，保持自己的重心，充分聆听客户声音，建立一种支持关系。就好像要在自己与客户之间撑开一个同理的空间，让客户在其中可以探索自己的答案，产生觉察。从而能让客户清晰自己的目标，甚至获得自己的使命感，激发客户的内在动力，形成团队自组织凝聚力，让客户更加坚定地面对未来。
团队的改变离不开团队的愿景。我们是谁，我们的使命是什么，我们能为组织产生的独特价值是什么。作为唤醒者，在愿景层面上，我们需要能够帮助客户不断地提升认知，获得更多的选择，面对复杂的世界，可以真正地不断变革、不断创新，逐渐把团队打造成一个学习型组织。
我们在敏捷转型过程中，所有遇到的问题大部分都可以在这六个身份中得以关注与解决。所以，我们可以通过这六个场景角色来进行内在状态的切换，包括信念、价值观、以及工作方式的切换。从而让我们可以把专业教练技术能够道法术融合地使用在不同的工作场景中。甚至把其他专业领域的专业知识融合到这六个工作场景中。可以说，它是一个很好的基于场景角色的融合方法。