【解锁中国式家族与家族企业】家族宪章—定制化的家企治理和家业传承纲领
在之前“构建‘中国式’家族和家族企业的‘家企双重治理’”一文中，我们初步探讨了家族宪章的内容，即应将创一代（掌门人以及跟随者）长久以来达成的共识以书面形式固定下来，指导和约束后代的行为。对于当代“中国式”家族而言，除了记载共识、约束后代以外，家族宪章的重要功能还包括，梳理和提炼创一代的家企治理理念和股权控制的共同行为准则，完整地规定于家族宪章中，指导家族和家族企业现在和未来的决策，实现家业顺利传承。
一.
什么是家族宪章？
在中国法下，家族宪章（英文常用Family Constitution或者Family Charter）不是法律概念也没有统一的定义。家族宪章一般被认为是家族的“宪法”，一些家族采用的家族协议、家规、家训等也可以被包括在家族宪章的范围内。家族宪章记载了家族的精神、理念、文化和核心价值观，为家族二代以及未来的家族成员1确定了保护和运营家族及家族企业的关键原则和宗旨。基于家族宪章确定的共同准则和纲领，家族成员能了解家族治理结构、家族沟通与合作方式、家族成员的责任和权利、争议解决方法，帮助他们应对无法预知的未来风险、挑战和危机，减少不确定性因素给家族和家族企业的延续带来的负面影响。
二.
中国家族为什么要制定家族宪章？
“中国式”家族宪章是一份家族成员的书面共识，立足当下、着眼未来。一方面，中国式家族和家族企业时常家企不分，并且多数情况下是兄弟姐妹、亲戚朋友联合创业，创一代由掌门人和追随者组成。创一代达成的共识、愿景和宗旨，如果依靠“口口相传”则很难延续，需要用文字记载。另一方面，创一代不能预见未来可能发生的影响家族和家族企业延续的挑战。家族宪章确定的宗旨、家族文化以及核心价值观，能帮助家族成员应对未来无法预知的风险、挑战和危机，引导未来决策，减少不确定性因素给家族和家族企业的延续带来的负面影响。因此，“中国式”家族宪章首先必须记载在创一代、创一代家族之间达成共识，且担负引导家族成员协商应对未来的内外部环境变化的责任。在符合多家族宪章2的基础上，各家族可以制定本家族的宪章。
根据我们的经验，为了使得家族宪章能解决家企传承问题、可落地操作、并且与时俱进，掌门人须认真思考家族和家族企业核心价值以及未来的规划，在外部顾问的协助下厘清家族宗旨、愿景、使命和价值观，在此过程中应持续性主导在一代、二代以及家族之间的沟通，以达成共识。实践表明，如果掌门人希望解决家族成员之间沟通不畅和家企面临的“交接班”问题，考虑家族精神、共识、文化、理念等无形财富的传承，进而为有形财富的保卫和传承“保驾护航”，那么启动家族宪章的制定是非常好的“抓手”和出发点，在实现完善家族治理的同时，为构建现代家族企业治理奠定基础。此外，家族宪章还有如下功能：
1. 明确家族的宗旨和原则，并将其书面化
家族宪章与公司“宪法”（即公司章程）主要的差异在于，家族宪章应当对于家族宗旨和原则（以下简称为“宗旨”）进行明确规定。一般而言，家族的宗旨首要都是家族的延续，追求眼前短期利润并不是目的。在全球范围内，很难找到成功传承超过三代的家族企业。主要的原因在于缺乏能够将家族各代人团结起来的宗旨，而制定了家族宪章且记载了宗旨的则更少。
明确的宗旨对家族和家族企业的可持续发展十分重要。尤其是当家族和家族企业处于危机状态，或者在家族优先考虑的事项和家族企业经营者考量背道而驰时，则需借助家族宪章以及家族企业章程，利用家族宪章和家族企业章程确定的宗旨和争议解决机制来解决该问题，实现家族和家族企业的可持续发展。
2. 确定家族管理机构的设立、法律结构及其职权
家族宪章中关于家族治理机制的设计至关重要，而家族治理体系中的核心主体则是家族管理机构。我们认为，规划家族管理机构需要依次考虑如下问题：
首先，明确是否设立家族管理机构。家族管理机构由全体家族成员（在中国式家族的情况下，为各家族代表）组成，属于家族层面的最高权力机构。对于拟设立家族管理机构的家族，筹备家族管理机构的核心小组，通常也会承担起草家族宪章的责任；
其次，如果设立家族管理机构的，须确定家族管理机构的职权，该等职权将反映在家族宪章中。除了家族宪章规定的职权外，家族管理机构要确保全体家族成员（或者各家族代表）在家族管理机构各次会议中充分沟通，家族管理机构要聆听和总结家族成员的理念、感情、价值观、需求与期望，释疑解惑、居中协调，为各家族提供化解冲突的平台；
再次，要确定家族管理机构的法律结构。比如是采用控股公司、还是采用家族委员会或者家族理事会，抑或是兼而有之。
最后，家族宪章须规定家族管理机构的治理结构。包括，如何遴选进入家族管理机构的成员，如何设立专门委员会，以及规定家族管理机构的运作规则以及议事规则。
3. 制定家族发展战略
以往，在没有家族宪章也未成立家族管理机构的情况下，中国家族和家族企业的发展战略通常由“掌门人独决”。而事实上，时代瞬息万变，掌门人不得不以最快速度应对眼下发生的事情。被动疲于应对这类当下发生的事情会消耗掌门人所有的注意力，不断将家族和家族企业资源摊薄至多个领域，而这些领域的扩张却往往缺乏整体考虑，导致家族和家族企业迷失发展方向、背离目标。掌门人若想确保家族企业发展战略符合家族发展战略，应首先根据家族宪章中明确的家族共同价值观、愿景、使命和宗旨确定家族发展战略，再据此制定家族企业发展战略。因而制定家族宪章，对于指引制定家族发展战略和家族企业发展战略必不可少。
家族发展战略由家族管理机构根据家族宪章制定，发展战略可以是经济目标导向型，也可以包括非经济目标导向型，比如，致力于ESG、环境保护、可持续发展等。在家族发展战略的指导下，家族可以根据家族发展阶段、家族企业发展阶段、家族愿景与价值观、行业特征、家族企业规模等安排相匹配的家族成员和家族资源。
家族发展战略应通过传导机制传达至每一个家族企业，在家族发展战略指导下，各家族企业应当制定家族企业发展战略。家族企业的发展战略由家族企业董事会厘定、股东会批准。在现有的治理结构基础上，通过授权或收权的方式调整决策机构、匹配合适的资源、选聘合适的人员任职，实现家族企业发展战略。
4. 家族企业股东会与家族管理机构的协同治理
家族管理机构中的大部分成员是家族企业的股东或间接持股。然而，随着家族的壮大，并不是每一位家族成员都必须是家族企业的股东，也并非每一位家族成员可以自然地成为家族企业的股东。在中国式家族情况下，涉及多个家族，家族管理机构的成员不能包括所有家族成员，而应当是家族的代表。为实现家族企业股权控制以及治理的要求，家族代表须在家族管理机构会议上迅速形成有效决议，作为家族股东（或者其授权主体）在家族企业层面进行表决的依据。
家族管理机构的首要任务，是要规范所有家族和家族成员的行为。比如，有些家族管理机构承担了捍卫家族企业股权的职责，包括要提前防范持股家族成员的婚姻变动、应对突发事件导致继承等事项。为此，家族管理机构需要提前设计一系列机制，包括，家族层面一致行动安排、家族股权变动原则、家族股东代表进入和退出家族管理机构的路径、家族管理机构的职权范围、家族管理机构议事规则、家族成员在家族企业任职条件等。该等机制须落实到家族企业治理，实现家族作为整体在家族企业中的股权控制权。
值得注意的是，家族企业以经济理性为主导，而家族以情感为纽带，两者必然冲突，需要在家族管理机构主导下建立传导机制，体现在家族企业治理中，才能实现有效的家企协同治理，尽可能实现家族利益。
三.
家族宪章由谁来制定？
家族治理项目的重要课题是家族宪章的制定。每个家族的宪章都要体现其“基因”。家族宪章并无可以参照的模板，适合的家族宪章需要有家族治理经验的外部专业人士与掌门人以及家族管理机构（家族成员代表）共同编制。
对于设立家族管理机构的家族而言，筹备设立家族管理机构的核心小组通常同时负责制定家族宪章。如果不建立家族管理机构，家族宪章的制定通常则由掌门人主导，集合创一代的共识和智慧，并在听取二代甚至三代的意见的基础上完成。
一直以来，缺乏有效沟通是“中国式”家族企业的“痛点”。中国不少家族企业是兄弟姐妹、亲戚朋友联合创业，随着家族企业壮大和各个家族成员人数的增加，加上一些创一代成员家庭关系复杂，沟通越来越困难，隐藏在创一代之间的矛盾日益累积并随时可能“浮出水面”。另外，一代忙于创业，过程中缺乏对二代的照顾和沟通，二代成长中父辈缺位，并且大多数二代有国外学习和工作的经验，因此两代人在价值观和思维方式上缺乏共识，难以实现良好的对话和沟通。
我们认为，对家族宪章的探索与制订的过程，恰好可以帮助掌门人与家族成员专注于发现共同价值，建立和发展和谐关系。首先，家族宪章的制定虽然是“掌门人工程”，但由于掌门人在拟定家族宪章的过程中不得不静下心来充分听取跟随者、家族二代甚至三代的意见，事实上建立了掌门人和各方（尤其是二代）的沟通机制，并有利于将沟通成果落实于文字。其次，我们发现，由于不少二代对掌门人拟定家族宪章这一顺应潮流的决定持赞成态度，在沟通和讨论过程中也增加了二代对于家族和家族企业的使命感。
因此，我们认为，拟定家族宪章过程中的思考、沟通和讨论往往比文本本身更为重要且更有价值。
四.
家族宪章的内容包括哪些？
如前所述，在家族宪章中，较为重要的是明确记录家族宗旨，并以此为起点展开规定家族宪章的其他内容。在确定家族宗旨的过程中，无论掌门人确信的宗旨和愿景是什么，掌门人都要确保每位家族成员分享各自的愿景，以此作为讨论家族价值观、愿景和宗旨的开端。在多代人共同参与讨论的情况下，启动和开展有效的讨论是困难的。需要借助中介机构首先进行逐一访谈，梳理共同观点、提炼不同理解，并协助逐步达成共识。虽然曲折，这类沟通也可能转变掌门人一些传统、缺乏与时俱进的见解，帮助各代人解决冲突，并在传统观点和新兴观点之间找到有效的平衡点，完成家族宗旨的厘定。
家族宪章的讨论中需要涵盖的其他内容也非常广泛，比如：多家族和家族成员一致行动；家族管理机构设置、人员、运作及议事规则；家族事业及资产的继承和传承原则；家族成员培养和责任；家族争端解决机制；家族关于股权控制和传承的规则；家族对核心资源的控制与安排；家族参与决策与日常经营权筹划；家族成员进入企业的遴选和评估标准；家族办公室构建（包括家族办公室的赋能、法律结构、家族办公室治理的规划，对此，我们在此前的文章中已经进行了讨论）等。
部分内容可以仅体现在家族宪章中，而部分内容需要考虑如何通过建立传导机制落地于家族企业章程以及其他对外签署的文件中。比如，确保家族企业的宗旨与家族的宗旨必须一致；再比如，涉及家族企业股权控制等的核心要素，需要通过建立一定传导的机制，落实于家族企业治理文件中。
每一个家族都有其特殊性，每一个家族宪章的章节和内容都应该根据家族自身情况量身定制。让家族宪章具有实际操作性的关键是掌门人可以在专业机构支持下，制定个性化家族宪章。基于此个性化的家族宪章，各家族可以选出各家族代表进入家族管理机构，建立家族治理机制。可以考虑在家族管理机构下设家族办公室，甚至是多个家族办公室，跟进家族管理机构所做的各项决策，也可以考虑设立专门委员会，协助家族管理机构进行决策。
家族宪章是一份家族成员的书面共识，其效力更多地在于家族成员的自我内心约束。一份制定完美的、具有灵活性的家族宪章才能作为家族治理和家业传承的纲领，而非挂在墙头的装饰物。
注：
1 “家族”，包括中国式多家族，为简化表述，统称为“家族”。“家族成员”，包括中国式多家族成员，为简化表述，统称为“家族成员”。
2 为本文之目的，我们暂时以多家族宪章为讨论重点。
联系人
周锦昌
德勤亚太区民营企业与私人客户服务总裁
德勤全球家族企业服务总裁
邮箱：wilchou@deloitte.com.cn
陆易
合伙人
上海勤理*律师事务所
邮箱：cllu@qinlilegal.com
陈颖
德勤家族企业咨询/家族办公室亚太区总监
邮箱：cynthichen@deloitte.com.cn
作者：上海勤理*律师事务所陆易
*上海勤理律师事务所是Deloitte Legal全球网络成员。
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