经营脑洞 | 我为何要坚决关掉正在赚钱的门店？
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第 1128期
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最近，内参君的神经频频被一些数字刺激：
“传统餐饮品牌的平均生命周期已经从2013年的2.9年缩短到了2.1年，经营峰值也从一年缩短至6个月。”
“这两年上海餐饮的增量是每年开两万家，倒掉一万五千家。”
……
总之，一边向生，一边向死，一边享受，一边泪流。
抛开这届餐饮老板所处的特殊时代背景，就商业逻辑而言，开店也不可能100%成功。所以，某种意义上，关店是堂商业必修课。
那些店都是怎么死的？死出了什么价值？不搞清楚这些，可能永远搞不懂长久经营的真谛。
今天，内参君就跟你聊聊：关店的学问。
■ 餐饮老板内参｜李新洲 发于深圳
先做个小调查，说说各位心中的关店标准——
1
｜故事一｜
我为什么把还在盈利的店关掉？
▽
显然，“饼哥”陈宁给出了另一种答案。
在接受内参君采访时，这位乐凯撒品牌创始人给出了自己的观点——
开店有100%成功的吗？不可能的。
别人认为现金流为负是开败的，我们认为不挣钱就是开败了。
我们开会，我说这家店能关不能？有人说不能，他说关了对品牌有伤害。
我问团队什么是关店的临界点？他们说现金流为负。
陈宁
乐凯撒品牌创始人
其实标准很简单。第一，能不能看到希望？如果看不到希望，赖活着是没有意义的。第二，这个店能不能挣钱？如果一个月就挣几千块钱，也是没有意义的，关掉。
为什么？你要知道，你那个店做不起来，打击团队的信心。你调最优秀的店长过去救火，三个月做不好，他也许就辞职了。这对团队是多大的伤害啊！
所以三个月不挣钱，一律关店。
参见：关店VS保护团队信心
不赔，赚得也不多，这种店关是不关？
现实中很多人会死扛——好死不如赖活着嘛，但饼哥的答案或许能给你启发。
乐凯撒内部常说：“我们是大树的种子，天生骄傲。”饼哥常说：“不要平庸地赚钱。”
真正的赚钱，从来不是从柴米油盐酱醋茶上抠出来的，要靠创新。
而一家“鸡肋”店对团队的伤害，远不止账目上的亏损可以衡量的。
2
｜故事二｜
试错一年，我果断关掉了这家店
▽
彼酷哩创始人田学伟今年关掉了副牌“辣物”在商场的两家店，芙蓉巷创始人吴少辉关掉了芙蓉巷在洛阳某购物中心的一家店。
两者都是以商场店为主，都有三四个品牌，都有几十家店规模，而且，都持“持续亏损一年关店”的观点。
在田学伟看来，现在的市场变化太快，谁也没有绝对的把握，说开新店100%会成功，说市场能接受顾客能接受。
田学伟
彼酷哩创始人
做新品牌允许试错。但如果发现新战略不能适应市场，一年还没做起来，那就果断关掉。
吴少辉
芙蓉巷创始人
吴少辉也认为关店首要考虑的是对品牌整体的影响，如果在某个区域市场只有一家店，多少亏一点或还在平衡点都要维持下去，维持这个品牌在地区的作用，哪怕就当做一个移动的广告位。
吴少辉解释，关掉洛阳那家店的原因是商场人流量不行，把总部最得力的前厅和后厨队伍派过去支援，使出各种招儿也救不活，在洛阳又新开一家店后果断把那个店关掉。
参见：关店VS合理止损
比起上述两位老司机，内参君见过太多一味执着的小白，要么怕面子下不来，要么心存侥幸，一直做到弹尽粮绝，很多人把房子卖了最后离婚的也有。
餐饮投资不像是炒股，投50万赔50万。很多时候你用50万刚刚把店开起来，还没赚钱，但每天一睁眼就要花钱，房租、人工、水电、物料……等到你关店时，里里外外已经贴进去上百万。
让我们温习一下华尔街的那句名言吧：放手让亏损持续扩大，这几乎是所有投资人可能犯下的最大亏损。
3
｜故事三｜
我为什么敢于扛住19个月的亏损而不撤退？
▽
57度湘创始人汪峥嵘今年初在接受内参采访时，专门讲到2011年57度湘进上海市场“连亏19个月”的故事。
“57度湘”从创立那天开始，就承载着汪峥嵘从地方品牌突围全国性品牌的使命。进军外地市场第一站，选在了上海。
可让汪峥嵘没有预料到的是，一进入上海，此前的基本功并没有带来“开门红”——“长沙经验”在上海水土不服。
“跨越太巨大了，房租从1块变成了15块（举例），人力资源结构的变化......所有的都变化了，什么都贵，人也贵，地方也贵，你的顾客对你又不了解，顾客又不知道你，好像哪儿都是不对的，要不然怎么会亏呢？”
汪峥嵘
57度湘创始人
市场是没错的，我们本身品牌的特点、差异化也是没错的，剩下的事情是我们要不断的完善，这就需要一个过程。
如此境地，一般人早就撤了。但是，汪峥嵘没有。
汪峥嵘不仅选择了坚持，并且边亏损边开新店。但她换了打法。比如精准测算平效，同时供应链、信息化管理进行优化，学会计算消费者的行动路线，用规模化制造出品牌效应……坚持久了，客户开始沉淀下来。
在战略性亏损19个月后，2013年5月7日（汪峥嵘着重强调了这一天），似乎是冥冥之中的一个巧合，57度湘在上海的门店开始持平，进而开始赢利。（更多故事请戳：品牌全国化之路：扛得住19个月的亏，还敢于边亏边开新店！）
而据内参君了解，很多全国性品牌在进军新区域市场时，在当地最好购物中心开首店即便超过一年不赢利也要支撑，也是同样的战略考虑。
参见：亏损VS战略
上世纪90年代，顶新集团收购德克士以后对品牌前景看好，耗资数千万美元把德克士开遍国内各大城市，直接跟肯德基、麦当劳两大对手硬碰硬抢占市场。但在激烈的市场竞争中，于1998年前后全面退出一线城市，把目光转向市场更广阔、风险和竞争更小的中小型（二三四线）城市。
“农村包围城市”的开店战略让德克士渠道下沉，站稳脚跟。在三四线城市逐渐过得有滋有味之后，近两年又开始发出“重返一线城市”的信号。
所以，关店和开店，撤退和进攻，不完全取决于账面盈亏，跟企业的整体战略布局密切相关。
4
｜结语｜
这份问题清单，帮你正确关店
▽
看完上面三个故事，你是否重新审视自己的关店标准？
如果还不清楚，不妨对照内参君给你列的这份问题清单，评估一下那些生意不见起色的店（前提是，你的产品没问题）：
① 我是初创品牌还是有一定影响力的品牌？前者需要的养店期和耐心要比后者长。
② 这家店在我整体的战略布局中是什么角色？是盈利店还是品牌形象店。
③ 我的选址有问题吗？是否存在预判失误，是否有城市规划等不可抗拒的客观因素。
④ 我这个店的团队有问题吗？比如，同等条件的店，是什么经营水平。
⑤ 上述问题有没有办法解决？
⑥ 如果有，我的资金能不能扛到转机之时？
⑦ 最后，问问自己，让我死撑的到底是面子还是生意？
什么时候学会了放弃，什么时候便学会了成熟。
·END·
统筹丨张琳娟
编辑｜王艳艳 视觉｜尚冉
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