调研报告｜10个问题，全方位解读培训行业发展！
人才发展的定位
这是很多的培训同行非常困惑的。我们天天都在说人才发展，天天都在用这个术语，是不是真正静下心思考过、研究过人才发展在企业中到底处于什么位置？起到什么作用？扮演什么角色？
这个研究结果是人才发展本身是属于人才管理的部分，人才发展是指通过计划的和非计划的学习干预手段对组织、员工以及相关利益群体能力进行改变的一套方法和流程，从而保持组织竞争力。人才发展主要包括学习与发展、职业规划、继任者管理。
那我们平常所说的培训在哪里呢？培训就在这里，是人才发展其中一个模块。既然是人才发展，如何在企业定位？人才发展跟组织发展又是什么关系？事实上，组织发展会涉及很多方面，但是人才发展是组织能力提升，尤其是解决人这个关键资源能力的很重要的一种方式和手段。
如何制定人才发展战略就显得尤为重要。
人才发展战略制定方式
尽管不同的企业因为所属行业特性以及自身文化和战略目标的不同而形成不同的培训定位，但根据我们的调查成果来看，目前各类型企业对人才的发展主要聚焦于战略落地、企业文化的传承、推动组织变革三方面。
1.战略落地
企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。在组织能力提升到战略问题上时，人才发展这种干预手段需要从两个方面着手：一方面，拿捏好人才发展与业务发展的平衡，过快容易造成人才流失，过慢则阻碍业务推进。另一方面，企业培训方需要具备前瞻性思维。关键点还是在于“以终为始”，紧扣公司战略寻找变化和差异最大的业务重点，然后再通过紧急和重要两大维度对业务重点进一步评估判断，从而确定人才发展的关键点。
2.企业文化传承
从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。
3.推动组织变革
人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。培训人可以从变革规模大小出发，始终牢记自己的能最应该承担且最擅长的应该是人才发展方法论的专家，并且要搞清楚利益的归属问题。
如何支持绩效&战略？
调研报告研究结果表明，培训需求来自于员工本人、团队以及组织三个层面，员工自助培训主要目的是提高自身能力，团队重点在于满足其绩效指标实现、业务结果达成的需求。组织培训关键在于满足其战略目标。员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。
培训经验年限&“好培训”判断
严格意义上说，只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”。
人才发展组织建设
人才发展一定要有人才发展的愿景和目标，任何一个企业都是不一样的，每个企业的战略目标、愿景都不一样。人才发展的愿景和战略目标是由组织的战略目标决定的，当你的人才发展的愿景和目标决定了之后，就要去设计和思考组织架构。
人才发展组织建设模型
此次调研结果表明，人才发展组织建设是否到位，首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计，紧紧抓住和抓好“两支队伍三个体系”，“两支队伍”是讲师队伍和培训管理者队伍，“三个体系”内容资源体系、培训运营体系和质量评估体系。
内容资源体系建设
从严格意义来讲，学习内容资源属于学习资源的一个部分。除内容资源外，学习资源还包括培训工具、设备、场地设施、耗材、讲师资源、资金预算等等。俗话说“内容为王”，人才发展组织体系若要良性运转，内容资源体系建设至关重要。
学习内容资源体系建设
对于企业大学管理者而言，在构建学习内容资源体系时要从需求、获取、使用、维护四个环节入手。这四个环节构成内容资源体系建设的螺旋式循环往复的系统运转过程，在执行上需要管理层对人才发展的价值理念、管理导向、资源匹配三个维度的支持。
如何有效运营培训
培训运营体系模型
本次行业研究结果表明，企业中一个能够良性运转的培训运营体系通常包含七大构成部分或者说会涉及到七个方面，每一个构成部分相辅相成，相互影响。这七大构成包括：培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用 。
培训营销的四个原则
根据调研结果看，企业培训管理者已经开始尝试做培训营销，但经验和方法还不成熟。相比较而言，互联网公司或者具有互联网基因的企业在如何做培训营销问题上有很深入的探索和经验积累。总体上来说，培训营销的初衷和最终目的绝不仅仅是把培训搞的绚烂生动，从而让学习者开心和满意。
业界同行认为把培训营销做好需要坚持以始为终、参与&众创、打破边界、去中心化四个原则。
质量评估体系建设
之所以质量评估体系被视为人才发展在组织建设上的三大体系之一，是因为评估体系是作为一个持续的、通过收集和分析信息来与人才发展预期结果比较的过程体系。
评估体系搭建流程
真正意义上的评估则既是人才发展的一种技术手段，同时也是更为宽泛意义上的一种管理手段。从调研结果来看，企业中已经开始根据项目需要做一些评估的制度、流程、工具。
如何打造讲师队伍
讲师队伍打造
本次行业研究过程中，各企业培训负责人以及高层管理者不约而同地强调企业讲师队伍打造的重要性和迫切性。虽然，企业不缺具有丰富经验和优秀技能的人，但严重缺乏将组织经验加以萃取和沉淀并且将其传承下去的人才。内训师则是承担起这个重任的最佳群体对象。总体来说，内训师队伍的打造重在抓好四个环节：选拔、培育、任用和留用（激励） 。从而做到“赋能予内训师”，让内训师队伍成为牵动人才发展系统良性运转的一支生力军！
如何打造培训管理队伍
调研结果表明，目前企业培训管理者感到最为力不从心的能力分别是：采用绩效改进技术提升组织绩效、培训营销、搭建培训效果评估体系等。而且，随着企业对人才发展工作期望的不断提高，企业培训管理者所需要具备的核心能力要求也在不断变化。本次行业调研梳理出了2015年版本的中国培训管理者能力模型。
2015年版本的中国培训管理者能力模型
如要真正把培训与业务融合、做到培训对绩效的支持与改善，培训管理者既需要具备绩效改进的硬技术，同时也需要具备绩效改进的软技术。硬技术则是指源于HPT或者HPI这样的绩效改进专业方法和流程，熟练掌握如何分析问题差距及导致差距的根本原因，从而选择确定绩效问题解决方案，实施并评估绩效改进项目。但是，在企业绩效问题解决过程中，培训管理者仅仅掌握硬技术是不够的，还需要软技术——咨询技巧。具备这个能力才能真正做到资源整合并且与利益各方建立起业务合作伙伴关系。
变革创新是企业对人才发展的能力要求，从人才发展项目的设计和运营，每一个环节和层面都需要培训管理者具有变革创新的能力。
随需而变人才发展项目设计
此次调研表明，人才发展项目的成功取决于清晰定位、达成共识、产品品质、培训运营、结果运用5大要素。
为什么我们在企业当中做了很多培训，而且是你干的越努力，你得到的抱怨越多，原因就在于我们把培训当成万能的，用培训的手段去试图解决非培训问题。所以基于这样的分析，我们要搞清楚培训只能解决能力问题，从而确定培养目标，搭建体系，设计项目，以及做效果评估。而且效果评估已经不再是培训结束的时候发调研问卷才开始，而是应该嵌入整个的培训发展全链条的每个环节，最重要的是前置最前端，也就是业务方给你提出培训需求的那个阶段，培训的效果的评估已经发生了。
未来的挑战与趋势
未来三年培训行业趋势预判
从本次行研研究问卷调研及访谈数据分析结果来看，企业培训管理者以及企业高层管理者认为中国未来3年培训行业将有五大发展趋势：培训与工作高度融合、学习技术催化学习行为模式的变革、专业能力提升刻不容缓、拆掉“两堵墙”进行学习资源整合、培训业商业模式正在蜕变。
我们生存在这样混沌的时代，面对这样的商业环境挑战，我们要充满信心，要坚持与耐得住寂寞，混沌过后便是秩序有章的环境，我们期待与大家一起共建。
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