6年选定新任CEO，GE的时间都花哪去了？
6月12日，GE正式对外宣布，GE医疗现任CEO约翰·弗兰纳里（John Flannery）将成为下一任CEO。GE考察和选择CEO的过程，历来被业界当作教科书一般的案例所称道。今天就跟小编一起走进GE，看看GE的CEO选拔之道。
本文是2017年6月推送的第48篇干货，计3203字。您今年累计阅读了8.98本《卓有成效的管理者》
本文根据红杉汇（ID：Sequoiacap）、解读标杆等资料整理而成。
通用电气公司（GE）是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。
独特的候选人选拔制度
GE选拔领导人的一个关键要素为：公司内部成长。
今年，GE选举你可能有所不知的一些细节：
通常大公司CEO的选拔流程为1-2年，GE则花费长达6年时间。
GE的CEO平均任期为12.5年，高于标普500企业CEO平均8.8年的任期。
5月13日是终极PK日，四位候选人轮番进行最后陈述，题目就是“GE的未来之路”。每人的面试时间为一个半小时。
6月9日上午，GE董事会进行了最后一次投票会，前一晚，酒店安保严密，所有可能的监听设备都被扫清。下午1点，约翰·弗兰纳里收到正式电话通知，告知他将成为下一任CEO。
GE标准：最高效的领导者是那些能够在各种环境下发挥作用，并将混乱转变为机遇之人，这需要勇气、决心和韧性。
确定CEO候选人
以今年换届为例。首先，GE将有潜力的候选人调动到有助其发展的领导职位上，让他们历练更多的新工作岗位，同时也面对越来越多复杂的问题。这会耗费数年时间。
早在2012年，GE撰写了CEO的职位说明书，并在接下来的几年中不断进行完善。基于对公司环境、策略和文化的了解，以及对百余位外部领导者和有关文献的研究，撰写了GE自己的“公司领导能力清单”，列出了下一任伟大CEO的必备能力。比起渊博的知识，GE更关注CEO的学习速度、经历和韧性。
2012年，董事会依据指标考察内部候选人，并对内外部候选人进行评估。
根据历年数据，其中包括各候选人在全球的业务领导、企业绩效统计、执行力审查、领导能力和同事反馈等方面的历史记录。经过深思熟虑，GE董事会决定由内部候选人继任才是最佳路径。
同时让内部候选人继续担任更为复杂重大的职位，以检验他们能否胜任公司最重要的领导职责，包括CEO。
面试候选人
GE董事会直接向候选人提问，他对于CEO一职的看法，以及他对于通用电气公司的愿景思考。
董事会向候选人提出了几个极具挑战性的难题，并深入聆听了他们的想法。
这些问题包括：
你认为你目前的领导团队最欣赏你的哪种领导方式？
在当前环境下，你会如何使通用电气公司胜出？
你会在资本配置和资产组合管理等方面推动哪些战略性改革？
你认为你要维护的通用电气公司文化中最好的一面是什么？你计划改革哪些方面？
你收到过的最糟糕的个人反馈是哪些？
哪些专业或个人经历帮助你形成了全球化视野？
你如何学习？
约翰·弗兰纳里（John Flannery）
约翰·弗兰纳里（John Flannery）将成为GE的下一任CEO。在为GE工作的30年来，约翰已经展现出了他是一个具有大局观、爱好钻研、适应性强又有韧性的人。他的一个特质就是他能融入自己领导的团队。
所以，通用电气公司董事会选择了这样一位具备国际经验的终身学习者作为运营者，他将拥有领导、授权和激励能力。
“领导者是公司最重要产品”
GE的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。
GE由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
建立培养领导人才的基本原则
GE建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：
第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；
第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；
第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；
第四，为管理者（特别是年轻管理者）提供表现机会，同时也提供培训机会；
第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
这些原则为GE培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使导人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。可是如果管理者只强调绩效而忽视诚信或其他公司重视的价值观，就会受到批评和惩罚。
采取以内部为主的培养策略
采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。
GE的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。
GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但并不是硬性规定的，员工可自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。
不过领导者仍在人才选拔中扮演重要角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面举荐优秀人才的经理人员。
高层领导亲自授课
在GE，培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色。
GE公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。
韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课。几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理人员。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对人。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。
“干中学、学中干”
GE的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，且努力把课堂与企业实际问题结合，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE主要抓了以下两个方面：
培训中力求理论与实际相结合
在理论与实际相结合方面，GE的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：
第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；
第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；
第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线课顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的时教员.他们要在管理开发学院担任约2年的教作。
这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题，同时锻炼了经理人员的培训能力。
为员工提供进一步发展的机会
GE对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。
对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；
对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；
再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。
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