专访 | 诺姆四达执行总裁纪超：从评到用，企业人才评鉴的正确打开方式
“企业必须对人才做出准确、定性、定量的判断，对人才特质、优秀与否、水平高低做出鉴定，并以此作为后续任用、发展、晋升或淘汰的依据，才能使人才发展和组织发展都进入良性循环状态。”
——诺姆四达执行总裁纪超
本文是2017年7月推送的第33篇干货，计3855字。您今年累计阅读了10.00本《卓有成效的管理者》。
文 | 孙思 本刊记者
来源 | 《培训》杂志
自企业诞生以来，人才评鉴就是企业人力资源管理的中心环节。以往的人才评价较为简单，有考试、专家了解、群众推荐等多种形式，但人才评鉴所扮演的角色一直非常核心。
评鉴之道，贯穿全面人才管理的始终
《培训》：人才评鉴正逐步成为企业人力资源管理，尤其是人才选拔和评估中必不可少的环节。您如何理解人才评鉴对于企业的价值所在？
2016年，诺姆四达发布了“双因素模型”，对传统人力资源管理的六大模块进行了转型升级，从人力资源管理升级为全面人才管理。在全面人才管理中，又分为全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励和全面人才发展四个模块，而人才评鉴贯穿于全面人才管理的始终。
从定位来看，企业的人力资源部是专门管理人的部门，在人才使用问题上，扮演着裁判、推荐、引导等多种角色。无论哪种角色，都需要依靠人才评鉴的手段，才能确保其公平、中立、客观的身份。为何选择、推荐、发展或是淘汰，都要有客观的依据，而这个依据就是人才评鉴的结果。所以，人力资源管理必须要依靠人才评鉴的环节才能展开工作。
《培训》：您觉得人才评鉴可以应用于企业人才“选育用留”工作中的哪些具体环节？
简单地说，选育用留是以人才为主线的人力资源工作线，每个环节都需要用到人才评鉴。
选
从拿到人才简历开始，就要去筛选信息、评估适配度，其中就已经包含了评价的过程。筛选出人才的硬件和软件，硬件包括学历、工作经验、技能职称等，软件就是人才的基本素质、工作能力、管理能力等。人才评鉴要发挥的功能是淘汰那些明显不符合企业要求的人，从而挑出更合适、更优秀的人才。总的来说，就是劣汰和择优。
用和育
将人才选入企业之后，就面临用的问题，即将人才匹配在什么样的岗位上。在用的阶段，人才评鉴的核心是适岗评价，就是通过观察人才的实践锻炼，结合其自身、同事、直接上级和带教老师的评价，将人才放在最合适的岗位上。
用和育是互相结合的，企业在用人过程中需要不断发现员工潜力以及可能的发展方向，然后通过培养、轮岗等一系列方式让员工去实践和成长。测评在育的过程中所发挥的作用就是鉴定潜质。另外，在确定提拔晋升的人选时，通过人才评鉴发更具培养潜质的人才，对于人才发展和组织发展来说，都是非常重要的。
留
至于留，人才保留的工作要做在平时。企业要通过人才评鉴，定期对人才进行业绩考核、全面评价。通过评价结果的累积，让员工认识自己的潜质和不足。要么发奋图强学习，要么寻找适合的发展通道，要么选择离开。评鉴的功能就是让企业和员工都知道，员工更适合做什么、能做好什么、需要怎么努力。
《培训》：有些企业在人才甄选时，的确做了人才评鉴。但在员工入职后，往往会出现员工表现与评鉴结果不符的情况。您认为主要原因有哪些？如何提升人才评鉴的效度？
人才评鉴本身是一项复杂的工作，可能有四个因素会导致员工表现与评鉴结果不符，影响人才评鉴效果：一是标准，人力资源部的选人标准和用人部门的用人标准，是否存在差异化；二是流程是否符合要求，对员工有使用权的人应该对其选拔有决策权；三是选择的工具是否合适或达标；四是工具使用者是否会正确使用工具，会解读报告。
相应的，提升人才评鉴的效度也要从这几方面考虑。
首先，企业要有一套清晰、科学的人才评鉴流程，让相关方都对人才评鉴有所关注。人力资源部门把控人才的价值观、文化、基本素质，用人部门看人才的过往业绩、行业经验、专业素质，高管评估人才未来的发展潜力。要有所分工、有所合作，现代人才评鉴就是由多种方法、多个评委所共同产生的评价结果。
其次，要有一套统一的用人标准。公司要有一套清晰的人才标准、任职资格、素质模型，然后就按照这套标准去招人、选人。
再者，就是要挑选适合企业实际情况的工具。
最后，在做正式人才评鉴前，要为所有的考官安排培训，让他们深度了解评鉴的工具、标准和流程。
评鉴中心，以行为为核心的评价手段
《培训》：很多企业在构建专业的评鉴中心，对受评者进行综合性评鉴。您怎么看待评鉴中心的定位与本质。
从定位来讲，评鉴中心就像企业内部一个小型的测评咨询机构。整个评鉴中心面对一个专属的人群，有专门的评价标准，有多种测评工具，尤其是情境模拟的测评工具，还要有多名经过训练的考官。
评鉴中心一般面向管理者、管理后备及高级管理人员而设计。相对于传统测评方式，如面试、笔试、心理测验等，评鉴中心最核心的优势在于情境模拟程度较高，对管理人员的日常评价、任用评价、选拔性评价等方面的效度较高。
管理人员是一类特殊的人群，他们通过带领团队完成目标进而实现自身的价值，整个工作内容相对复杂，包括管理自己、管理他人、管理任务等。基本素质好、能力强的人，只具备管理人员的基础，但能不能成为优秀的管理人员，还取决于行为评价。所以，要对管理人员做三大评价：素质评价、行为评价和绩效评价。评鉴中心就是在一个复杂的情境中，通过在线测评工具、心理测评工具，在素质评价的基础上，进行行为评价，然后预测其绩效。
既然如此，首先就要求评价的行为与绩效高度关联，制定明确的行为标准。另外，人在模拟环境中表现出来的行为，只有与其在真实环境中的行为高度相似，才具备评价的意义。所以，情境设计要非常科学，要能够激发受评者的真实行为。最后，还需要有能够捕捉和鉴别这些行为的考官。
评鉴中心是以行为为核心的一种评价手段，以情境模拟为核心技术套路和原则，以多种工具和多种评价作为评价方法，最终实现对一个人精准的行为评价和绩效预测。
《培训》：企业内部构建评鉴中心的成本和难度不容小觑。您觉得什么样的企业适合构建评鉴中心？
适合构建评鉴中心的企业，要有较长的人才链条，有初、中、高级的管理梯队。横向可以覆盖前台、中台、后台，也就是说有一定规模的管理团队。
做评鉴中心的核心是为了鉴别管理人员的水平，其中也包含了企业梯队培养的思路。这就意味着，企业得有长期培养、使用和鉴别管理人员的想法。
一般来说，成规模、有一定市场地位、运转正常，同时还在不断探索新领域，想要二次创业、转型发展及开拓新市场的企业比较适合做评鉴中心。一来可以源源不断向新业态输送管理人员，二来新聘管理人员又可以与原架构体系上的管理者实现思维和观念上的碰撞。
需要注意的是，企业内部的评鉴中心主要是针对内部人才而设，当企业内部有大量沉淀的人才，需要将这些人才盘活时，构建评鉴中心是最好的方式。
《培训》：目前，专业测评工具繁多，企业该如何有效利用外部测评工具，发挥其最大效能？
首先，对于外部供应商的选择，需要有清晰的认知。企业要带着咨询的心理去跟外部供应商接触。先描述企业目前的现状和问题，其次才是工具引进，必须有从大到小、分步实施、整体设计的套路。
其次，企业内部必须有相对良好的环境准备。高层要重视，要把用人权交给实际测评的结果。企业要从上到下做好准备，做流程化、规范化、按部就班的人才评价，根据评价结果发展人才，形成良性的人才导向。
在引进工具之后，还要在内部深度消化、理解、使用工具，并做好推广和普及，将工具用透。工具多不一定有用，选择一种最适合企业的工具，然后将其持续推进、在最大范围内使用才是最重要的。
最后，要将评鉴结果和人才使用相结合。人才评价报告不应是个秘密，评价完之后就存档保留起来。这样的人才评鉴没什么意义，员工应该知道他本人的评价结果。只有这样，在企业对员工进行绩效反馈、培养时，员工才会有动力，能清楚地知道自身问题并做出改进，最终形成企业人才发展的良性循环。
《培训》：就评鉴结果来说，如何根据评鉴结果制定员工的个人发展计划？
较为全面的评鉴结果，需要对员工的基本素质、基本能力都有所反映。评鉴也应包含素质评价、行为评价、绩效评价三方面。而对于员工来说，其发展计划也就是这三个方面。
从目的来讲，评鉴的重点是改善行为和改善业绩，而不是重点提升素质。因为基本素质相对很难改变，对于这部分的评鉴结果，只需要了解并在此基础上扬长避短即可。在选择个人发展方向时，充分发挥个人优势，避免弱势。行为评价的核心是实现行为改善。
以管理人员为例，如果基本素质尚可，但是评鉴结果显示其教练员工、辅导培养、沟通谈判的技能水平相对欠缺，就可以据此重点进行行为改善。同样，对于绩效评价得出的结果，有针对性地设计绩效改进计划即可。
《培训》：如何实现人才评鉴和人才发展的有效结合？
目前，企业在人才发展方面的做法都不太一样。人才评鉴如何与人才发展相结合，基本有两种方式。
一是在培训前做人才评鉴，评鉴的目的是筛选出可以进入培训项目的人，或是通过评鉴发现那些更优秀的人才，看他们哪些方面需要培养，并且与后期的培训课程相结合。通过评鉴结果，有针对性地培养他们欠缺的能力。
二是针对长期的人才培养计划，有清晰的人才选拔标准，并且进行长期的评价、跟踪，发现有潜质的人才后，将其纳入培养计划，在一定时期后，再通过评价看培养的效果如何。这种人才计划，一般以两年为周期进行“滚动”评价。既有入库和出库的评价，也有库中跟踪式的评价。
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