【国庆特辑】“行动学习”这贴良药，见效好，疗效快！
行动学习已经成为当今世界上发展最快的管理工具。
本文是2017年10月推送的第15篇干货，计4677字，预计阅读时间9分钟。
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
方法篇
行动学习就像太极，若不悟心法，没有坚定的信念，学再多的技法都只会是花拳绣腿。
行动学习的公式是AL（行动学习）= P（结构化知识）+ Q（质疑）+ R（反思） + I（执行），看到这个公式后中国人很高兴，因为一千多年前的《中庸》里有一段文字：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。这与行动学习的原理几乎相同。
行动学习的信念：质疑和反思
美国培训认证协会（AACTP）提出了行动学习促动师的四大信念：
1. 每个人都有因固有心智模式而导致的盲点。
2. 每个人每个组织才是自己领域的问题专家。
3. 团队的氛围对个体的心智改善有巨大的影响力。
4. 促动师可以通过流程技术营造团队氛围促进质疑与反思，引发心智改善。
其核心还是“质疑和反思”。
行动学习的技法：感性+理性
促动师学习及应用这些技法时需要时刻问自己三个问题。
1. 行动学习工作坊的流程和以往的管理技术（比如麦肯锡解决问题七步法）有什么本质的不同？
2. 促动师的角色定位是什么？
3. 质疑和反思在哪里？
推荐阅读：别让行动学习成了花拳绣腿：信念、心法、技法，一个不能少！
TDR意思是“打破并重组”，其实质则是组成一个跨职能团队（Cross Functional Team），通过综合各领域（职能）分散的知识，开发出能够持续创造卓越成果的智慧（Know How），以实现战略目标，是一种课题解决型学习活动。
TDR项目
TDR项目一般集中于重点经营的课题，并由此设定挑战性目标。它的基准KPI提升率为30%，A级TDR改善金额超过五千万元人民币。矩阵式（Matrix）的组织形式有助于职能壁垒的打破，专职团队确保了必要的人力投入，支援型专家池（Pool）的运营则提供了知识技能的强大后盾（见图表1）。
TDR的标准化流程
TDR标准化流程的主要阶段包括：课题（Theme）选定、项目启动（Kick Off）、活动实行、项目收尾等。
打破最大的障碍
要成功推行TDR模式，最大的障碍就是人的固有思维。LG在TDR推行过程中，把固有思维进行了归类和分析，整理出了革新十大原则：
1. 5%不可能，但30%是可能的
2. 一次性结束
3. 抓重点
4. 破坏现有组织架构
5. 实践就是力量
6. 从不说“不”，寻求对策
7. 不是“我”，而是“我们”
8. 资源有限，智慧无限
9. 尽早革新
10. 果园经营
组织学习专家、行动学习领域的大师迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）在一次演讲中提到8家拥有全球最佳行动学习项目的企业及其实践案例，通过对这些最佳案例的分析，马奎特总结出了10条能够保证行动学习项目发挥功效、得到成功的要素。
寻找急迫且复杂的难题
提出问题得到回音
关注小组成员的心态和价值
整合所有项目当中的学习内容
建立清晰且严格的标准
获得高层领导力对项目的承诺
设置明确的时间表
授予小组权利
保证小组成员的多元化
选出技能教练
推荐阅读：做到这10条，行动学习想不奏效都难！
行动学习怎样转化为企业的DNA？这需要方方面面的努力。
认清行动学习
运用行动学习意味着要对现有的问题解决体制形成冲击，因此，如果要推行行动学习，实际上是一种变革行为。企业的决策层是否支持是很重要的关键。
然而在中国，企业的决策层要理解和接受这些全新的理念并不容易。要使行动学习成为中国企业的DNA有赖于行动学习概念在中国更进一步的普及和实践，需要第三方机构和企业内部的学习机构的共同努力。
企业内部学习机构如何推进落地？
第一，把握行动学习的载体——问题。
第二，行动学习要跟企业内原有的问题解决机制融合，不要试图颠覆传统。
第三，要注意形成自己的行动学习LOGO。
第四，要普及培训和专业培训相结合。
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接触到“行动学习催化师”这门课程是最关键的转折点，它让我从最初的“演说家”“秀场演员”，修炼成一名专业的催化师。
定位之困：从“演”到“秀”
单一的演说并不能持续吸引学员的注意力。于是，我开始思考：或许培训更应该像一场“秀”，讲师不仅要把学员当“听众”，更应该把他们当“观众”。那如何办好一场“秀”呢？
首先，设计营销式主题，充分“抓人眼球”，解决“观众想不想看”的问题。
其次，时间设计要符合观众的注意力规律，及时出现高潮，解决“观众是否会持续关注”的问题。
第三，关注观众的情绪，设计跌宕起伏的情绪线。预想观众的情绪如何可以和“秀”的节奏同步。
最后，综合使用多元化的呈现方式，如演说、游戏体验、角色扮演、情境模拟等，帮助观众更好地进入并理解“秀”。
四个方面进行深入的反思
1. 需求确定有依有据
2. 组织实施不以“我”为主
3.设计开发要“瞻前顾后”
4.组织实施不以“我”为主
行动学习改变思维模式
与其说行动学习这门课程改变了我的工作方式，不如说它彻底改变了我的思维模式，让我学会在培训工作中保持中立、学会倾听、积极提问，时刻做到以学员为中心，而不再是以“我”为主的“演”和“秀”。
推荐阅读：行动学习如何改变了我的职业生涯
案例篇
行动学习都是怎么具体运用的呢？小编找了几个典型案例，与大家分享~
中潜干部领导力培养：平安大学
平安大学通过创新行动学习手段，在解决业务难题的同时有效提升中潜干部领导力。
明确中潜干部“缺”什么
缺心态，GPS自我定位
缺格局，GIF生动画面
缺方法，GOD天马行空
项目核心设计思路
基于培养群体和组织需求，在项目的整体设计上，项目团队始终围绕着三个核心词深入研究：“商业”、“价值”、“用户”。通过多版方案的设计与推敲，项目团队最终形成了以下核心设计思路：
项目实施过程
征议题：紧贴商业创新点，融合项目相关方
赋技能：摆脱传统，尝试“站着学”
创方案：培养商业敏感，完成领导力蜕变
秀成果：商业价值与社会价值双管齐下
项目关键成功要素
多角色助攻、O2O缩距、核心业务支撑、团队协作无缝，这四个要素保证了项目的成功。
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中高层管理者的培养：
东方园林中高层关键岗位是公司的核心力量，如何提升核心管理层的行动能力，使其最大化地作用于公司，是人才发展的重要课题。为此，东方园林大学组织发起了“核动力”项目。
“核动力”项目总体规划
选择双导师，开启行动学习
导师主要通过电话、现场访谈、提交报告等方式，对小组成员进行辅导、评估，优化选题方案设计与执行，全面提升核管层的领导力。
该项目主要采用“微行动学习”的方式。通过“1个研讨+一个行动+一个总结”的模式，帮助学员在课堂上研讨行动计划、在实践期落实行动计划、在总结期验收学习成效，将课堂知识、实践训练结合起来，共同管理行动学习课题，在实战中提升领导力和战略执行能力。
微行动学习=1+1+1模式
四步催化，产出改进方案
项目导师和催化师的指导下，“核动力”项目35名学员经历了为期6个月的行动学习体验。通过由课堂学习与实践构成的递进式学习进程：“问题分析与聚焦——有效解决方案制定——方案优化与实践验证——实践总结与反思”，并产出相应的问题改进方案，督导学员落地实施。
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流程改造方案的设计：
维达纸业维达纸业在推动行动学习过程中发现，行动学习固有的常规模式能够为公司部门内部流程再造提供很好的促动技术支持和步骤的指引，因此，希望透过行动学习实现减少部门内部、部门间繁杂的流程，降低部门内部的成本消耗，使员工从繁杂的工作中释放出来，做更有价值的事情。
流程再造的关键点
分析原流程，把握关键节点
战略导向 | ·从企业战略层面出发，以变革和转型为目标，解决企业面临的实际问题，明确企业未来的发展愿景和规划 ·更多的使用在高层对企业的变革和转型的实践中 |
问题导向 | ·以企业面临的实际问题为出发点，透过小组组建，对问题的研讨分析，提出解决问题的方案 ·在部门施行行动学习的案例中比较常见，通常在需要解决部门实际面临的问题中，会采用问题导向作为项目的指引（如采购成本的降低、生产效率的提高等） |
学习导向 | ·以团队行动为手段，透过学员在行动中解决实际问题，加强学员的问题解决能力，达到有效学习的目的 ·一般运用在一线部门或车间的项目中，鼓励一线员工对实际工作中问题的探索，提升问题解决能力，并基于问题的改善进行深度学习 |
团队导向 | ·以改善团队管理为出发点，透过团队成员的群策群力，共同实现团队的管理提升，并促使管理团队行为、观念、态度的改变（如执行力的提升等方面） |
维达落实行动学习项目的四个导向
在坚持以“问题”和“学习”为导向的基础上，试点部门对实际业务流程中的关键点进行分析，避免问题的遗漏。
重点澄清问题 | 运用方法 |
目前流程存在的内外部障碍是什么 | SWOT分析 |
流程中，哪些是需要特别关注的关键节点，它们将成为我们改善的关键点 | 思维导图 |
关键流程节点对利益相关方的影响如何 | 头脑风暴、卡片法 |
组织和部门的期望及目标 | 深度会谈 |
改善的可行性分析 | SWOT分析、头脑风暴 |
重点澄清的问题
在公司内各部门，组织了诸多行动学习小组，通过行动学习的促动技术，如卡片法、头脑风暴、世界咖啡、SWOT分析，同时结合岗位分析的方法和目前已有的岗位说明书或岗位流程图，让各学习小组对本部门现有的流程进行全面分析，从而帮助团队澄清关键流程中存在的问题，并梳理出流程中的关键节点。
群策群力，设计新流程
自始至终，维达都强调众人参与群体决策，保证学习小组成员在这一过的积极性和参与性，从而确保有益的输出。
学习小组需要遵循“不随意说no”的原则： “不否定小组成员的提议”“不随意说做不到”“不保留自己的知识”。通过分析归类，提取高价值流程节点，以关键流程节点为基础，学习小组会对一些在功能上类似的流程节点进行优化整合。
试点运行，以实践评估流程
P | 通过行动学习的方式，初步确定新流程方案 |
D | 将新流程进行试运行 在运行前，提前与利益相关方、影响的部门进行沟通宣贯，获得他们的支持 |
C | 根据新流程的需要，确定评审会议周期，在评审会议上对各分项目进行检查，监控每一个分项目的过程节点 检查执行结果是否达到了预定的目标 |
A | 把上一次过程评审会议上没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，并在下次过程评审会议上进行跟进 |
PDCA复查
新的流程必然会受到固有思维的影响和利益相关方的抵触，维达采用了PDCA循环圈的方式，来检验新流程是否达到了预定的目标。
固化流程，编制标准化手册
在固化标准流程的过程中，需关注三个问题：
1. 流程图内容是否完整；
2. 流程中是否存在风险因素；
3. 标准流程的制度及表格工具支持是否到位。
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行动学习再次成为企业人力资源的热门名词，许多公司将它作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。
弥补管理短板：润和软件
在培训方式转型和课程创新过程中，江苏润和软件股份面临着两点问题。
问题一：传统战略变革课程无法与润和软件的实际情况深入关联，同时，单一的课程往往无法改变员工思维模式与心智模式。
问题二：如何将业务单元的发展目标与行动学习目标有机结合？
要想解决上述问题，必须将项目实施与实际工作有机结合，避免额外付出。同时，应用行动学习项目流程，围绕各个业务单元的核心问题进行分析讨论，促动大家形成团队共识和行动解决策略，并执行行动计划。
整个项目实施过程遵循并应用了行动学习三大主要核心步骤——启动会、复盘与沉淀、知识导入和能力补差。
解决实际业务问题：传化物流
传化物流通过团队共创解决实际问题。
行动学习和案例研讨组成在岗实践模块，共占70%的学习时间，并通过团队共创，形成解决方案与案例库。在岗实践使得各公路港之间联动起来，形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。
分组PK——为成熟公路港“把脉”
案例研讨——破解公路港“难题”
团队共创——为公司发展出谋划策
复盘——打造经典案例库
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