他们设计时尚，也把培训做得很漂亮！
对组织来说，最好的学习是直击痛点的学习，并且不同层级的员工所需适配的能力素质项是不一样的。
本文是2017年10月推送的第31篇干货，计3644字，预计阅读时间7分钟。
文 | 孙思 本刊编辑
来源 | 《培训》杂志10月刊
拥有多元时尚生活形态的国际时尚集团，充满时尚品味与艺术气息的品牌，全渠道的时尚服务，“时尚人士一家人、一生的时尚选择”……人们为赫基国际集团（Trendy International Group，以下简称为“赫基”）所贴的标签，可谓数不胜数。
1999年成立的赫基，迄今在全球290多个城市设立了近3000家专卖店，拥有ochirly、Five Plus、COVEN GARDEN、TRENDIANO及意大利SIXTY GROUP旗下品牌MISS SIXTY、ENERGIE等知名时尚品牌，同时仍在无止境地追求、洞察、探索。可以说，在18岁这一年，赫基交上了一份最好的成人礼。
“开放和包容”是赫基董事局主席兼CEO徐宇（Jacky Xu）构建时尚帝国的致胜法宝。商业版图的持续扩展和商业环境的不断变化，带来了转型变革的需要，而转型变革更要依靠强大的人才支撑。2012年，赫基成立了企业大学——赫基学院（以下简称为“学院”）。
对组织来说，最好的学习是直击痛点的学习，并且不同层级的员工所需适配的能力素质项是不一样的。因此，学院基于组织战略、文化和业务阶段特性，按发展项和发展对象，梳理出一套胜任力体系框架。对应不同层级的管理中心，提炼出最核心的管理诉求，进而将其转化为技能要求和学习产品，实现学习产品与人才管理的无缝对接。
赫基胜任力体系框架
分层、分类的岗位序列，决定了每位员工就像一颗螺丝钉，有自己的职责，共同产生最终结果。所以，学院从岗位体系出发设计学习产品，包含新员工培训、时尚领导力和品牌业务个性化产品三个范畴。
员工关注点是学院设计学习产品的首要考量因素。基于快速变化的业务需求和多样化的培训诉求，学院建立了更多的信息收集渠道，通过对数据的分析和直观的观察，快速、敏锐地捕捉员工真实存在的痛点；同时，把握阶段性、即时性的外部热点和风向，并将其与内部需求及平台运营做结合；最后，配合灵活的平台覆盖个性化的个体需求。
注重颜值是学院学习产品的另一特性，这与赫基所处的行业和文化属性是相辅相成的。学院关注影响产品表现力的每个细节，大至一个平台，小到一门课程，都设计专门的logo，塑造独有的品牌。
“体验+走心”式新员工培训
新员工能为企业发展注入源源不断的活力。通常，企业当中新员工培训的切入点，多是进行企业文化宣贯，或偏好技能培养，帮助其完成角色过渡。
而学院在设计新员工培训项目时以融合为核心点，通过系列体验式及走心的培训设计，帮助他们真正融入赫基。
每周一，学院都会安排新员工入职培训，内容涉及公司的基本介绍、流程、文化等。与一般的讲授不同，赫基的新员工培训通过Mini工作坊的形式来实现。
Mini工作坊是一个小型的沙盘游戏。现场学员分为几个小组，模仿赫基的工作模式。
首先，以一张A4纸作为原材料，配合彩笔等其他工具，将其制作成立体呈现的服装；
其次，设计、生产完成后，介绍产品特色、面向的消费群体；
最后，进行订货、批量制作等。所有环节都暗含了赫基各部门相互沟通、对接、合作的关系。
通过模拟，新员工可以了解赫基的工作流程。
Mini工作坊学员作品
在具体执行的过程中，小组内部或小组之间或多或少会存在一定的冲突。这时，学院会引导他们以更加开放的模式和心态去面对。
这就是赫基的文化延伸及工作场景的实际呈现：强调协调沟通的过程。这是合作共赢的核心点。同时，将文化要素融入新员工培训，为新员工们带来了一定的文化冲击力。
利用工作坊熟悉流程、产生文化影响之后，新员工们将经历独具赫基特色的“师兄、师姐带教”。
新员工入职前，部门主管会通过线上OA系统，为其指定师兄师姐。当天下午，学院安排师兄师姐与新员工的见面会。
先通过“新人Lunch”，拉近彼此之间的距离，建立最基本的连接，缓解进入陌生环境的不适感。接着就是一个月的带教，师兄师姐需要基于新员工所在部门的实际情况，设计一份帮助其更好融入的带教计划，让新员工产生安全感与归属感，以更好地开展工作。
通过制造新员工与师兄师姐的碰撞与融合，让“师兄师姐带教制”成为一种粘性的、有温度的机制。
赫基设计了“部门主管推荐—候选人线上认证—入库—线下修炼堂训练—带教”的连锁认证模式，为带教注入仪式感。
师兄师姐连锁认证模式
修炼堂是为期一天的训练课程，通过“师兄师姐带路”等游戏体验，帮他们做好带教心态的准备。另外，学院设计了完善的激励机制，除了用津贴表示对其付出的认可之外，还安排了“年度最佳师兄师姐评选”，激发参与积极性。
新员工项目在赫基成立时即诞生，经过了无数次优化及改版，体验感越来越强。除了内容优化之外，一些讲解性的文件资料也不再是枯燥的图文展示，而得到了学院的精心包装。
例如，提供部门对接帮助的“办公布局图”，不再是纸质或电子的平面图，而是在迭代过程中被制作成一门微课——“赫基那么大，你要去看看”。
除了将Mini工作坊与文化结合，学院为每一期新员工安排同学会，同时成立了员工俱乐部，通过社群不断营造社交化氛围，让来自不同职能部门和品牌的新员工维系长久的关系。
“不架空”的时尚领导力
领导力是所有组织中常谈常新的话题。赫基时尚领导力的设计思路，涉及三个关键词——进阶性、企业文化和业务场景。
不同层级的管理者有着不同的能力标签。所以，进阶性是时尚领导力的第一个特性。为了避免领导力项目的“架空”，学院提炼了适合赫基文化的管理语言，并将其融入领导力项目中。
对于领导力这一看起来很“虚”、一下子看不到效果的主题，将其与业务场景紧密结合，是决定学习产品能否得到业务部门支持的关键。
赫基的时尚领导力框架分为L1、L2、L3三个层级。
L1针对刚从个人贡献者晋升为单个团队管理者，他们面临六大挑战：开启连结、角色转换、认知自我、沟通信任、人才选拔、绩效设定与辅导。
基于此，学院设计了“点兵成将：赫基经理人养成训练营”，通过线下学习辅助线上课程包，帮助其养成团队主管必备的管理能力和领导艺术。
L2针对已有3年以上管理经验的单个团队管理者，他们已经形成自己的一套管理逻辑和管理方法，但还需要强化并发现自己所需提升的问题和空间。培训的聚焦点在于如何带领团队实现从优秀到卓越。
L3针对多团队管理者，即高级经理和总监级别的管理人员。通过训练营，培养他们作为多团队的管理者，需要掌握的构建团队动态系统、形成凝聚力，管理团队愿景等能力。
领导力的核心在于其对人的影响。在影响他人之前，领导者必须实现自我影响，将自我认知进化到一定程度及高度。学院结合各层级领导者差异化的场景诉求，设计了相应的渠道对接需求，实现认知进化的可能。
要影响他人，还必须有能力以更高的视角做引领及规划。业务需要走向何方？团队成员需要具备怎样的特质？通过场景化分析，学院发现领导者很少能抽出时间去关注人、关注团队。
因此，学院将书籍推荐、线上分享、线下体验、行动学习、沙盘模拟、学员研讨及教练催化等形式融合在一起，让领导者在不断输出中获得潜移默化的影响，复盘过往经验，发现不足，带领团队更好地前行。
在“因变而变”的时代，文化也需要随着时代、业务发展的变化而变化。僵化的文化最终会失去活力。赫基并不采用自上而下强推的文化宣贯，而是在开放、包容的文化基调下，实现观点碰撞和政策探讨。
因此，学院在进行学习产品设计时，更多会考虑建立各层级员工之间的连接，避免文化的单向输出。
譬如，学院在L1领导力训练营中，邀请了赫基的财务副总裁，在开场的同时做了关于角色转换的分享，为学员讲述他初涉管理时犯过哪些错、出过哪些糗。分享的同时，高管也在故事中表达他对于管理者的期望。这种传达与传承也是赫基文化的直观体现。
学院在成立伊始的定位是作为COE(Center Of Expertise,人力资源专家中心)，即专家团队。这一定位决定了，学院不能仅仅“高高在上”地进行培训体系的架构，用管控的模式进行人才培养，而要真正作为专家，为业务部门解决问题。学院应当挖掘真实需求，结合当下业务场景，做个性化的学习产品设计。
赫基共有十多个品牌，每个品牌处于不同的发展阶段。针对每个品牌的特殊性，他们更需要量身定制的服务，如为Five Plus深圳零售团队打造的赋能型项目。
品牌业务个性化产品的底层逻辑，还是基于胜任力模型以及学院的学习产品体系，但会根据既有“菜单”，聚焦更小的业务场景。不论是互联网式运营还是游戏化设计，学院更多是把体系化的东西打碎并抽离出来，变成最适合业务场景的知识点，实现个性化的定制设计。
本文来源于《培训》杂志10月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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