培训中心：会花钱是能力，能赚钱是本事
培训部门是企业的成本中心，不乏有能挣钱的，但盈利模式不一定能复制，而且本来运作良好的培训部门做出这样的调整，风险也很大。培训中心应该“挣钱”还是"花钱"，对此你怎么看？
本文是2018年2月推送的第9篇干货，计5236字，预计阅读时间11分钟。
本文根据《培训》杂志2月刊问吧栏目整理而成。
企业大学市场化运营面临多重挑战
从客户的视角看，非学历教育分为面向企业客户和面向个人客户，而企业大学存在的根本是服务企业，属于企业客户领域。企业大学作为企业战略的合作伙伴，帮助战略落地，建立人才梯队，是企业的成本中心。
但是，这并不意味着它就不能走市场化运营模式，为企业盈利。
市场化运营vs非市场化运营
俗话说：失之毫厘，谬以千里。一个是内部运营型，另一个是外部营销型，二者所面临的挑战和运营思路是完全不同的。
资金挑战
非市场化企业大学最大的挑战是，需要向上级部门证明它存在的价值，得到高层领导的支持，以便获得预算拨款。
市场化运营的企业大学，资金来源很直观，就是盈利，每年都需要进行成本、利润的核算，可将其当作企业中的市场部来运营。
运营挑战
如何让业务部门为项目买单、提高内部员工的参与度与训后的效果；是否为员工的职场带来改变；能否树立学习友好型文化和建立学习型组织，这些都是非市场化运营的企业大学面临的挑战。
市场化运营的企业大学需要盈利，就必须有拿得出手的产品，这就要求其设计的课程既专业又具有普适性，并且还能培养一批“名师名嘴”提高知名度，将品牌推广出去。
我国企业大学市场化面临的问题
几年前，我们就在谈企业大学市场化，迄今为止做到的并不多，这与我们所处的大环境息息相关。
存在感较弱
中国企业对培训缺乏重视，企业大学长期处于“食物链的最底端”，属于拉动型。很多企业在设立企业大学之初就存在“随大流”的心理，别人有的我也要有，抑或是将企业大学当做企业的公关工具。
这就导致业务部门愿意参加培训、偶尔给培训项目点个赞，企业大学都感恩戴德，觉得自己终于得到认可，证明了价值。整体来说，企业大学的存在感是非常弱的。
缺乏积极性
很多高管的着眼点是企业的核心业务，他们认为这些业务能否做好，能否战胜其他的竞争对手才是重中之重。他们并没有认识到企业大学市场化运营能为企业带来的好处，或者说他们看不到这些好处。他们认为这是锦上添花，如果没有企业大学，对企业发展也不会有影响。并且，如果企业知名度不够，市场影响力不强，企业大学更是毫无用武之地。
没有合适的运营模式
国外很多优秀企业大学，已经成为企业品牌的一部分，它是企业市场的一个“探测器”。例如惠而浦大学美国总校，就是在企业内部走市场化运营模式，受到领导和员工的认可。
企业大学不仅承担着培训任务，还承担着一些前沿的研究，甚至企业中的创新创业项目也在其中孵化；抑或是由其牵头为企业战略的调整试水。而国内，很多企业大学都无法满足自己企业的培训需求，何谈市场化运营？
缺失部门监管
众所周知，如果要将企业大学进行市场化运营，就必须要在国家相关部门进行注册。但是，企业大学属于非学历教育，这就导致企业只能成立培训中心。政府监管部门没有合理的监管模式，也是问题之一。
企业大学市场化的关键元素
明确的定位、具有竞争力的产品、靠谱的运营团队等，都是企业大学或培训部门市场化运营必不可少的元素。
明确市场定位
很多人提到市场化运营，第一时间会想到培训公司或供应商，如何与其区分，这就需要企业大学做深刻地思考。
首先，企业大学应厘清自身与人力资源部门的关系，要明确企业大学是独立运营的，如果此时还隶属在人力资源部门之下，想进行市场化运营基本没有可能。
然后，企业大学还要明确自己是“内外兼顾”，还是“坚持对外”，前者要求其既为企业员工服务又为外部企业服务，后者则拒绝服务自己企业员工，只服务外部企业。只有定位明晰了，才能在市场化运营的道路上少走弯路。
具有竞争力的产品
企业大学既然决定走市场化运营的道路，那么其产品、服务需要达到市场的水平。
在内容设计上，最好做行业普及型的课程，比如领导力、研发、供应链等，必须要做出该课程的独特性、品牌性；
在讲师队伍培养上，可以针对不同类型的课程打造专属“网红讲师”，将他们推向市场，达到讲师与课程的双赢。
靠谱的运营团队
企业大学可以不为企业锦上添花，但是绝不能拖它的后腿。
企业内部培训和外部培训是完全不一样的，内部培训，部门和员工是亦师亦友的关系；
外部培训，则完全需要用客户心理去服务，同时需要处理与企业内部领导的关系。
运营团队最好可以将对内目标与对外目标统一起来，例如，企业大学制作的核心课程得到市场认可、做出很多前沿性研究、通过合作做了一些创新创业项目，都加强了企业品牌的曝光率，反过来也促进其发展。
建立自己的品牌
想在市场上分一杯羹，企业大学必须建立自己的品牌。对此，知名企业的企业大学占很大优势，但是企业和企业大学是两回事，在该企业已有品牌的基础上，企业大学必须通过软件（课程等）和硬件（校舍等）的不断完善更好地为内部和外部客户服务，在市场上树立自己的品牌，以吸引更多的客户，并提升客户满意度。
考虑与传统大学合作
现在某些企业大学正逐步加大与传统高校的合作，比如合作办学、合作承担项目、合作进行前沿研究等，这是市场化的重要一步。企业大学需要传统大学的品牌效应，而传统大学也在积极寻求与企业开展校企合作，为学生提供更多的实践机会，双方可谓各取所需，一拍即合。
所以，有实力的企业大学抓住这个机会，朝着市场化的方向大胆迈出自己的步伐，积极与传统大学合作，快速实现市场化。
观点来源于原惠而浦大学（泛亚分校）副校长王晨
现上海交通大学上海高级金融学院MBA项目组助理主任
培训部门市场运作
请先满足内部培训需求
古人云：“一屋不扫何以扫天下”。在风云变幻的商业社会，企业想要站稳脚跟实属不易。
对于出生、成长在企业襁褓中的培训部门，想要在商海中不断颠簸摇晃的“母亲怀抱”里生存、壮大并回报“母亲”，就需要在做好内部培训的基础上，走出企业内部，放眼市场，自立自足，并竭力做到对内盈收。
立足培养内部人才
没有企业就没有企业大学或者培训部门，所以培训部门设立的首要功能就是满足企业对其核心功能的定位。
企业文化的宣贯中心
企业文化是企业的魂。企业的战略和文化是由董事会或企业最高层制定、影响的，但要将指令更好地传达到每一位员工，并要求他们在工作中贯彻实施，只层层传达是远远不够的。因此，要让全体员工耳濡目染，找到个人发展和企业发展的契合点，就需要培训部门介入其中。
企业人才的培养基地
态度、知识、技能的改变或提升是培训的三大重点模块。培训部门的另一个重要使命就集中于此：在企业给予财政支持的前提下，从前期的培训需求调研到项目评估整个过程，培训部门的任务是最低限度降低培训成本，又要最高效地达成培训效果，并使培训落地。
当然，一个培训部门不可能完成所有应用型技能及知识的培训，这期间就需要整合企业内部优势资源，找寻外部资源，为了达成目标而协作。
找寻市场结合点
企业培训部门要想在市场中占据一席之地，需要认清自己，找到自己的核心竞争力，同时明确市场需求。
认清核心优势
因为公司所属的行业不同，每个企业大学或培训部门的核心优势也各不相同。以IT起家的企业，他们培训部门的核心优势自然就是IT类；以制造起家的企业，理所当然在生产制造领域的培训更占优势……因此，认清自身优势，在满足企业内训的同时，寻找外部市场就格外得心应手。
把握市场需求点
“闭门造车” 必败无疑，我们必须“海纳百川”。在移动互联网向人工智能过渡的时代，培训需求更加变幻莫测。
除了要了解自身的优势，更要熟知外部企业的需求点。即使自身培训优势得到送训公司的认可，还要不断挖掘其痛点，通过自身优势找到解决方案，对症下药。
大家经常说，明确培训需求是培训的首要前提，但太过于自信自身的培训产品往往会忽略客户的真正需求，导致本末倒置，可能使整个培训项目功亏一篑。
引进市场化运营人才
如果马云只懂英语，他只是个顶级的英语教师；如果李彦宏只懂技术，他可能只是顶级IT男。正是由于他们懂得运营，懂得打造团队，所以有了今天的阿里巴巴与百度。
如果企业大学或培训部门要打造市场化运营的方式，或以企业的形式运营，只懂培训专业远远不能满足市场需求。因此，培训部门既要懂培训，又要会搞运营，这就再次向培训团队发起了挑战。
首先，让极具经验的内训师走向市场，通过市场化思维对外转型课程；其次，进行全员营销策略，即使酒香也怕巷子深，所以从内训突破为外训盈利，要不断进行市场推广；另外，引进实战型的高级企业培训师、高级企业咨询师，在高度认可置信大学企业文化的同时发挥他们特色的培训、咨询优势，以多维度、多风格进行外训、咨询。
这种改革性的突破，重新焕发了内训新颜，让内训风格既经典、又创新；而外训的容貌，也更加贴近企业需求，满足了大量的市场培训需求。
观点来源于置信大学培训咨询中心项目经理张浩磊
内部普惠
让企业知识价值最大化
培训部门对内最大的“盈利”是内部知识按需流动，解决工作的实际问题。具体而言，华夏银行太原分行以“连接创造价值”为思路，建立系统内部内训师人才交流市场（以下简称“内部人才市场”）。
打破传统，拥抱互联网
传统的内训师管理通常是在所属部门和子公司内部授课结算费用，企业应该鼓励他们走出内部，拥抱互联网，争当“企业知识网红”，或走进其他公司进行知识交流和智慧分享。一方面，培训部门的盈利可以为优秀内训师带来普惠；另一方面，将教育培训网络化，也能大幅度降低公司培训的运营成本。
打造内部人才交流市场时，企业可以利用当前的教育培训资源和工具，模拟外部培训市场的商业化运营模式。这不仅能让内训师在系统内自由流动，通过价值分享获得收益，调动他们的积极性，还能激活企业的人才队伍，打通职业通道，实现内部知识价值最大化。
构建内部人才市场
基于现有的线上渠道和技术工具，华夏银行太原分行以“微信+直播+e-Learning”三位一体的传播方式，建立内训师知识及人才共享平台，实现线上与线下的融合。根据企业经营发展状况和内部人才培养体系的成熟度，建立内部人才市场可以分为三个阶段。
起步阶段：告别信息不对称
这一阶段的工作重点是告别信息的不对称。
首先，可以在内部OA系统及微信公众号中定期发布课程预告，鼓励有兴趣、有业务需求的子公司人力资源部及业务部门进行直播学习，根据现场体验效果做出采购决策。
然后，邀请其他能够满足需求的子公司内训师来授课，并给予报酬，从而完成采购交易。
成长阶段：搭建平台连接供需双方
解决了信息不对称后，接着企业就开始着手搭建平台，将供需双方连接起来。
有培训需求的子公司可以在公司内部信息平台（微信群、移动学习平台、内部OA公告栏、社区论坛等）发布 “招标”公告。能够满足需求方的子公司可以在平台上积极响应，并提交课程视频和师资等相关资料。
需求方根据资料全面了解各位内训师，挑选出最符合其要求的，双方达成采购合约。授课结束后，需求方给予报酬，完成采购交易。
成熟阶段：建立激励约束机制
基于以上步骤，总公司还建立了一套能够激励、约束子公司内训师流动的考核机制。
考核机制
考核评价
年底，对授课内训师进行课后评估，根据其全年授课次数、交付时限以及学员反馈等指标，对每位内训师进行星级评价。高星级内训师授课费用参照市场同类型讲师，其他星级讲师则给予相应折扣。
除此之外，为了将内训师价值最大化，我们还鼓励他们制作、开发微课，在内部知识共享平台上进行分享，及时解决员工现实问题。同时，我们还增加打赏功能，拓宽内训师的收入来源。通过推动员工培训从线下向线上迁移，企业实现了轻学习，也大大降低了培训产生的运营成本。
激起荣誉感
在内部知识共享平台增设“学员最喜欢的面授课程、内训师排行榜”“知识大V评选”等活动，激发内训师们的荣誉感，帮助他们自觉提升专业水平。
促成企业和内训师的双赢
内部人才市场的构建，不仅可以拓宽内训师的个人职业发展通道，还能帮助企业完成人才队伍建设和内部知识管理。
内训师个人发展
可以从自我激励和能力养成，两个方面帮助内训师提升自我。
一是自我激励和自我驱动。如此一来，拓宽了子公司内训师视野和格局，从原来敷衍完成本公司培训任务到认真钻研，引起总公司、其他子公司的关注，无形增加了他们的责任感和使命感。内训师走进其他公司授课，在打造个人品牌的同时，也增强了荣誉感。
二是能力养成。通过到不同子公司交流、授课，内训师能获得更多不同类型的专业案例，实现知识的更新迭代。他们在萃取最佳实践的同时，也提升了自身的业务能力和授课水平，实现自我赋能，进而成为本公司在本领域的专家。
激活人才队伍
内部人才市场很好地解决了公司目前“千军万马挤独木桥”（管理岗位）的问题，打破员工职业生涯发展的天花板，激活了人才队伍，实现管理人才和专家人才两条发展路径并行。
实现内部知识管理
在构建内部人才市场的过程中，公司实现了人才、知识的自由流动与共享，将二者的价值最大化。同时，总公司业务部门可以第一时间得到经验丰富的基层员工所提供的市场反馈，帮助他们制定接地气的政策，特别是在进行产品设计开发时，实现让“听得见炮声”来做决策。
（观点来源于华夏银行太原分行培训经理王锋）
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