美团“收”了摩拜，因为在用人上做对了三件事！

本期导读：

最近被美团狂刷屏。其实，美团之所以能有今天的成就，得益于其优秀的人才管理。

• 一张美人图，选到对的人（厉害了！）

• 两大锦囊，实现管理升级（千万要学会噢~）

• 四大段位，明晰组织现状（转型、升级就靠它了！）

本文是2018年4月推送的第7篇干货，计3291字，预计阅读时间6分钟。

来源 | HRunion（ID:hrunionchina）

近日，美团频上热搜。先是踏足上海与滴滴争抢打车市场，又在阿里收购饿了么不到48小时后，火速拿下了摩拜。

今天凌晨，美团CEO王兴也在饭否上确认了这一消息：

图片来源:饭否

从当初千团大战中剩下的唯一一家团购，到后来开拓外卖、电影、酒店等业务，再到与大众点评合并，最后与滴滴争市场、抢购摩拜。相比之下，竞争对手饿了么却被阿里以95亿美元的高价收购，不得不说，美团已经厉害到让阿里开始害怕。

有人曾讲过一个段子：“一群创业者在海南游艇上聚会，讨论完毕说可以游泳。一群人正在犹豫相互观望时，只听扑通一声有一人已经入水，那人正是王兴。创业者本身是一个特立独行的群体，可大多数人都还在左顾右盼的时候，王兴已经跳入水中，他的决绝确实罕见。”

这个段子非常形象地反映了王兴强悍的性格，其做事果断坚决，从不拖泥带水。

但一个人能走得快，一群人才能走得远。美团之所以能有今天的成就，更得益于其优秀的人才管理。但颇有讽刺意味的是，现在的美团，实际受了很多阿里管理经验的影响。

一张美人图，选到对的人

早在几年前的千团大战中，美团能迅速脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。干嘉伟曾一手打造阿里的地推团队，非常擅长带兵打仗。

2011年11月，在王兴多番邀请后，干嘉伟在美团最低谷时加盟。之后，阿干不仅给带来了销售经验，同时也引进了阿里的管理经验。

干嘉伟加入美团的第一件事，就是梳理组织架构。他说：“打造团队，你要什么不要什么，要想的很清楚，有坚决的动作。”

在美团发展到接近一万人时，其中差不多6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍，没有基本制度难以保证这么多人不犯错误。而干嘉伟管理美团销售团队的秘诀在于：卡住“晋升”和“面试”这一关。卡住这一关的工具，就是一张遵循大数法则的美人图。

那什么是“大数法则”和“美人图”呢？

大数法则：

在公司招人的时候，如何判断人选谁能力强？态度端正？无法直接判断，就要相信这其实是个概率事件，而这个概率就是大数法则。

在随机事件的大量重复出现中，往往呈现几近必然的规律。企业在招到的一大帮人中，会出现一部分表现优秀者，至少有一个在各方面表现都不错的员工。

“三人行必有我师”，随着团队人员的变动与调整，管理者可以发现，表现优秀的员工都有着能力不错、工作态度端正等一些共性。作为管理者，就需要从中找出那些共性规律。

在找这个规律的同时，就是一个画“美人图”的过程。分析现有团队中优秀者具备的特质，在之后的招人和培训过程中，都按照这个标准去做判断。

美团在招聘人才的时候，就是凭着一张“美人图”，列出了二十几个问题，从中测量出什么样的人符合美团的价值观。美团招人、选人的关键都在于这张“美人图”。

两个锦囊，带来管理红利

如何让一个几千人的团队、一群相隔几千公里的人，都能为同一个目标，齐心协力呢？外力、激励措施自然不可少，但自我驱动才能真正凝聚团队、激发团队的潜能，这需要认可公司的使命、愿景、价值观。

万科董事长郁亮说过：

小公司做起来关键是抓住了一个机会；

中等公司的关键是有一批比较强的高管；

大公司的关键是要有正确的流程和价值观。

王兴以为然。2011年3月，王兴向关明生请教过，诊断美团网的问题（关明生是阿里巴巴前总裁，在此之前在通用电气做了15年，通用电气管理体系是相当完善的）。

关明生指出了美团的问题所在，给出了两个锦囊：

• 第一，没有明确的领导力体系；

• 第二，没有明确的价值观。因为，价值观决定了你提什么样的要求、招什么样的人、用什么样的方式做事，是能够改变整个团队的。

之后，美团便逐渐梳理出自己的领导力体系和价值观。

美团的价值观

美团的上述七条价值观构成了一个金字塔。修金字塔并不是一件容易的事情，价值观的落地比修金字塔，只会更难、不会更容易。所以在“金字塔”海报上，有一句话，也是很多美团人信奉的一句话：“坚持做正确的事，而不是容易的事”。

正因为坚持做正确的事情，美团才这样一路走来；坚持做正确的事情，美团才如此越来越生猛。譬如美团价值观的第一条：“以客户为中心”，其实就早就决定了它与滴滴的区别。

王兴之前在饭否上对滴滴的评论，也说明了这一点：

图片来源:饭否

而关于美团价值观的第六条：“勤俭”，王兴也是以身作则。曾有传闻说，美团CEO王兴出差一般会住普通酒店，诸如汉庭；而饿了么CEO张旭豪一般会住万豪等星级酒店。

随着在企业话语权的不同，两位创始人的心态也早已不同。毕竟王兴当初不惜背叛阿里转投腾讯，也要保持独立性；而张旭豪明知阿里作风彪悍，却甘愿接受阿里的“蚕食”。如此看来，美团和饿了么两家企业的走向也是早已注定。

王兴曾就“美团的人才观”说过：

我希望先搞明白他大致是怎样的人，我说我们是怎样的一家公司，你看合适不合适，如果不合适，大家在一起会很痛苦。

引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才，失败率越高，引进高管可能有5%的成功率不错了。

先得立住价值观，才能引进人才。

第四段位，让组织可持续发展

干嘉伟还从阿里带去美团的一个管理经验是：“管理的四个段位”。这招还是之前他在阿里时，马云传授给他的。

因为只要是管理，肯定会涉及到人、涉及到人对人的一些诉求、一些想法，要碰到的问题都是类似的。管理是可以分很清晰的几个等级，分清管得好、还是管得坏。

“管理四段位论”

• 第一段位，就是最原始的管理

相当于差不多没有管理、或者自发的一些管理。从整个市场来讲，中国企业的经营管理水平还是比较低的，大多数的企业还处于第一段位，是一种本能、自发的一种管理。

• 第二段位，引入了相对科学一点的管理方法，属于现代企业管理。

比如说KPI目标管理、绩效考评等。大多数大众所知道的公司、甚至世界500强在中国的分支机构，他们的管理其实还是处于在这个段位上。

跟一些些民营老板、国营企业比，可能对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明一点。

• 第三段位，能引入比较好的、比较完善的过程管理。

此阶段是指，能很好地把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。

• 第四段位，就是干嘉伟在美团经常讲的“借假修真”，也是培养人。

什么是假？我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真？人才和组织的发展提升，才是真。

再高明的管理人员跑到第三段位，能做的是什么？就像给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，在最后看结果，所以它更多的还是传统的课程式管理。

但是真正有效能的管理是什么？是你把它把下级变成你自己，让他自发自愿的去，这个才是真正有效能的管理。换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，让他变成我，去培养、去复制你自己。

这样的话，你培养出来的是有血有肉的一个人，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。

好的管理人员是什么？是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。

从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些、都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。等到了那个时候，管理要做的其实就两件事情：

• 第一件是招募和训练下属。管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。作为国家而言是教育，对企业而言，就是招募和训练员工，给他们最大的训练。

• 第二个是顶层设计，或者叫制度设计。这个制度里面是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。

这个社会里，你如果制度设计之后，让他觉得虽然做好事辛苦一点、回报长一点，但是可预期的，那有很多人还是选择从善去做好事，对不对?

什么是人性？大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生。

你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样的管理才会变成越来越自发自愿的。

曾经有家失败的团购公司负责人评价美团说：

“我觉得美团的战略很一般，厉害的是王兴手下的人，每个业务环节的人都能做到各司其职。”

没错，厉害的是美团的整个团队！

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