深刻！培训与春晚之间的关系，竟是这样的！
文 | 胡 丽 《培训》杂志微信特约作者 美国安迪曼咨询总裁
崔连斌 《培训》杂志微信特约作者 美国安迪曼咨询首席技术官
策划 | 培训江湖（ID：ondemandchina2010）
10年来，一直没有把春晚从头至尾看完整过，不是忙到了看春晚的时间都没有，而是坚持看完春晚是需要相当的毅力的！今年终于挑战了一下自己，把春晚看完了。
当春晚落幕的那一刻，心理情绪很复杂——失望中夹杂着不同于以往的同情和理解！失望是因为花了几个小时看春晚，几十个节目看下来，到最后也没有记住一个有印象的，令人回味的节目。尽管春晚一结束，网上吐槽声一片。
但笔者作为一个培训人却开始对春晚以及春晚的导演有了一丝丝同情和理解。以前看过一个非常精彩的微信段子，大概意思是把中国政府比喻为一个公司，说咱们的政府是这个世界上到目前为止运行的最为良好的一个超级巨型公司。
如果借用这个比喻的话，这一年又一年的春晚不就像是我们的“企业培训”么？或者也可以把春晚看作是我们企业培训中的一个关键培训项目。如此一来，我们各位企业培训管理者的角色还真是类似于春晚的导演了。
听到看到全国人民的一如既往的吐槽，相信春晚的导演和工作人员心里也不好受，这就如咱们培训人经常在培训结束后黯然神伤一样对自己和对他人解释：办培训不容易，办好培训更是不易啊！
如果把春晚和培训做一个简单的类比的话，我认为二者之间在三个方面面临的挑战是一样的，即观众多元化、目标多重性、创新难度高（图1）。
春晚这台大戏所面对的观众群体的多元化程度应该是世界之最了。从人群总量规模来说占了全世界人口的六分之一或者七分之一。从地域分布来看，春晚观众不仅限于大陆，还包括来自于香港、台湾以及散落在世界各个国家的海外华人。从年龄构成来看，从20年代到10后出生的人都可能是春晚的看客。观众对象的任何一个上述变量因素都会直接关联到对春晚节目评价标准的不同。我家00后小孩看了几个春晚节目就撤退了，问其原因说“惨不忍睹，无聊至极！”
其实，在企业中所面对的培训对象又何尝不是像春晚这样多元化呢？虽然企业中的培训对象在人数规模上不会上千万上亿，但学习本身是一个极其个性化的事情。如果要把企业培训及员工学习做到极致，最理想化的状态是按照每一位学习者个体的需要进行量体裁衣。
为什么？因为每一个学习者年龄不同、工作经验长短不同、受教育程度不同、学习偏好不同、工作场景不同等等。作为培训管理者，为什么明明知道这些诸多的不同而又没有给予企业和员工满意的培训回应呢？在我看来，一方面是“不可能”，一方面是“不必要”！
“不可能”是指根据不同的学习者个体差异情况进行百分百定制学习内容和学习方式则意味着难以想象的排列组合结果。任何一家企业都不可能有如此充分的培训资源去给予一对一的满足。说到培训资源的匮乏，培训同行们下意识想到的可能是培训预算的不足。
其实，从2015年度《培训》杂志和安迪曼咨询联合做的“中国培训行业研究”结果来看，培训资源的缺乏摆在首位的倒不是培训预算不足，而是培训管理人员在数量和专业能力上的欠缺。
研究结果表明，即便员工规模在1000人左右的企业也最多有1-2人负责培训或者兼有培训的职责。此外，整个中国培训行业的从业人员很少有接受过专业化、系统性的培训专业训练。对于近两年来新的学习技术的理解和使用，绝大多数培训人还处于迷茫和从众的阶段。微观到各个企业的培训管理者，宏观到整个中国培训行业的从业人员，如果在“培训从业者数量和专业能力”这个培训资源处于供给不足或者“不给力”的情况下，企业培训在“个性化”学习需求上是“不可能”解决和满足的。
“不必要”是指即便培训资源极大丰富，也没有必要实现绝对的个性化，也不必要迎合每一个个人的学习口味。在2015年度的培训行业研究访谈过程中，有一位企业大学校长提到一个非常精辟且值得我们所有培训人警醒的一个观点：企业大学应该成为“企业大学”而不是“大学”。
其实，这就是提醒我们要时刻清晰的明确自己在做什么，应该做什么？企业中提供的是培训而不应该是教育。一直以来，但凡谈到培训和教育的区别，或者说企业中的培训的终极目的到底是什么的时候，培训人自身都存在诸多分歧，更不用说企业利益各方对培训应该承担的角色和使命存在意见不统一了。
为了解开这个看似简单却让那么多人困惑不解的谜团，我们2015年特意到美国这个培训最前沿的地方做了几个月的研究和学习，翻阅了无数的最新近的培训专业书籍和文章，同时也访谈了一些培训前沿的学者和专家。
关于培训在企业中的终极目的，结论是一致的：培训的最终目标绝不仅仅是为了提升能力，也不仅仅是为了胜任工作达成绩效，而是为了实现组织战略与发展目标（图2）。只不过在如何支持到组织目标的实现，是直接还是间接实现，如何衡量培训在组织目标实现上的作用和贡献，这是需要不断实践和探索的。
春晚之所以不好办，除了观众多元化之外，更为重要的一个挑战和难言之隐是“目标多重性”。为什么那么多人在网上异口同声说今年的春晚是加长版的新闻联播？虽然平常不接触政治，也不谈论时事。但是，春晚本身确实承载了多个目标和使命。网友们做出这样的评价，正好说明春晚的一个重要目的达成了。
从每一个观众个体来说，每一个人都带着不同的心情和目的在看春晚。对于大多数人来说尤其是90后以及00后这年轻的一代来说，他们看春晚纯粹是为了娱乐。
然而，对于我们这样的70后或者更年长一些的人来说，我们看春晚看的不是新奇与浮华，回味的却是那一份美好记忆和感恩！时至今日，每每看到春晚，不由得想起30多年前看到春晚的那一份惊喜与满足。在那个年代还不是每一家都有自己的电视，全村的人集体聚集到一个地方津津有味的看春晚，大家一起高兴，一起欢笑，一起品尝那一份弥足珍贵的幸福与满足！
从整个国家和社会来说，春晚看的不仅仅是节目和娱乐，而是国家的讯息和正能量！十几亿人的这么一个庞大的民族，需要有春晚这样的方式把我们在情感上、意识上去链接和联结！要做到这样的多重目标的同时达成确实不易！
如果把春晚与我们企业的培训或者一些关键培训项目做个类比的话，很多时候不见得纯粹是因为我们的培训内容不够好，培训形式不够新颖而导致培训结果满意度低，而是因为我们对培训寄予了过多的目标和使命。
本次2015年度的培训行业研究结果表明，无论是从培训管理者还是从企业高管的访谈中都听到了同样的声音和期待——培训至少需要达成三个目的：第一，培训应该把企业需要的人才培养出来；第二，培训必须把企业的操作流程标准化了；第三，培训必须把企业文化传递下去，把员工的意识统一了。
相比较春晚来说，个人觉得春晚最主要还是承担的凝聚人心、统一意识、树立社会价值导向的目的，相当于企业培训的第三个目的。然而，企业培训还得承载另外两大目标。因此，企业培训要办好不容易，要让利益攸关方对培训叫好不容易啊！
培训之路再艰难也得前行！面对培训存在目标多重性这个问题，作为培训人可以考虑的策略是要么与利益各方达成一致聚焦培训目标和责任使命；要么调动整合利益各方使其共存共荣。无论是2015年度的中国培训行业的研究结果来看，还是从我们最新近针对世界最前沿的培训行业研究来看，培训人要做到上述两点，首先得要弄清楚培训或者更准确一点叫做学习与发展在企业组织架构中处于什么位置？培训的运转到底牵涉到哪些主要的利益攸关方？培训与这些关键利益攸关方之间事实上现在是如何互动和协作的？为了达成培训期待的目标，理想状况下又应该如何协同和资源整合？
从国内外各类型的企业培训来看，学习与发展部门在企业组织架构中的设计通常存在两种存在形式。一种情况是学习与发展部门和人力资源部门平行并列，首席学习顾问（CLO）直接向总裁或者副总裁汇报（图3）。第二种组织架构是学习与发展部门隶属于人力资源部，直接向人力资源负责人汇报。对于特别重视培训的企业，尤其是企业高层管理者视培训为一个企业战略目标实现的重要手段的企业会倾向于采用图3所示的组织架构设计。
这种组织架构设计表面上看是给予了培训部门足够的舞台和发挥的空间，但其实存在很多先天的不足和制约。比如，高管对培训的重视如果是阶段性的而不是持续性的，那么在外部经济大环境良好，企业发展顺畅的时候会让高层管理者乐观到无视培训的存在和价值，或者不认为培训是有用的。CLO将面临孤独和无助的境地。
高层管理者对培训的一时的冷淡和失宠倒不是最致命的，而是培训部门能否得到关联部门的协同与支持，这才是最潜在的风险。当培训发展与人力资源部门平行并列的时候，如果培训要想真正落地和有效果，缺乏了人力资源部门里的招聘、绩效、干部晋升等环节的团队协作是根本办不到的。这也是为什么近两年来，全球一些知名的企业大学开始做组织架构重塑，甚至把企业大学重新归并到如图4所示的人力资源部下面。
从2015年度的中国培训行业研究结果来看，企业培训管理者尤其是企业大学校长们一致认为，企业中的培训能否有效的执行，能否把培训的结果最大化的应用直至支持到组织战略的达成，最前端要前置到人才的选聘，最后端要关联到人才的晋升与利益的挂钩，中间每一个关键环节都需要业务方的协作（近年来，走在前沿的企业开始有了HRBP的组织设计）。
在培训领域一直以来都有一个简单却往往被培训管理者忽视的问题：可培训&不可培训（Trainable or Untrainable）。试想一下各位曾经经手过的培训，回想一下以前培训过的员工，如果进入培训环节的人本身在招聘环节就没有选对，不是对的人流转到培训这个环节如何能够培训好呢？对于一般员工的技能培养也就顶多浪费一些培训资源，延长技能掌握的时间周期。但对于企业中的高潜人才、关键人才的培养，人力资源的招聘环节没有把对的人选送到培训环节中，纵然学习与发展部门如何高明也很难让培训成本最小、效果最好的！最终企业出现人才供给不足的时候，责任和矛头全指向学习与发展部门。
为什么学习与发展工作的开展与人力资源部门的晋升和绩效管理息息相关呢？这主要是涉及到培训的落地和结果应用的问题。培训的推动需要利益当事人或所在部门的重视，要让其重视则一定要涉及到培训结果的恰当应用。换句话说，如果培训和不培训一个样，不影响工资，也不影响晋升，也不影响将来的学习成长机会等等，那么培训很容易被利益各方看成是一种可有可无的摆设。用培训的行话来说就是缺乏培训的保障机制和驱动系统。
此外，为什么培训的落地和有效性需要业务方以及HRBP的参与和保驾护航呢？这与培训的迁移和效果转化有关。培训从设计到实施再到结果的应用需要两大类别的人群协同参与，一类人群叫做业务专家，另一类人群叫做方法论专家。业务专家是指对业务本身了解的人，在培训这个生态系统里，业务专家在不同的阶段的定义和标准是不一样的。
如果宽泛的囊括的话，在培训全流程中学员本人，学员主管，业务方各级管理者等都属于懂业务的人群。仅有业务专家是没有办法把培训做好的。尽管他们懂业务，但他们不懂培训，不懂成人学习原理，更不懂学习转化和效果强化。不知道如何把他们的宝贵经验提炼和萃取出来形成组织知识和可学习的内容，也不知道如何把这些内容标准化和复制传承。
所有这些都需要培训的方法论专家，也就是企业中培训管理者们应该承担的角色和使命。当然，培训管理者知道如何设计和实施培训项目，但没有精力也没有业务能力时刻跟进到学员工作岗位并且给予适时专业的反馈建议。为此，培训的转移和学以致用万万离不开业务方的参与和支持，比如学员主管、学员岗位上的导师等。
无论是春晚还是企业培训都面临着内容和形式的创新。今年的春晚，之所以感觉笑也没笑点，哭也没情绪，主要是因为节目内容都像是在走过程，没有哪一个节目内容触碰到了人的内心。
俗话说的好：世上有，戏上有！春晚的节目素材如果是来自于民众，深挖掘于人们的生活痛点与诉求，那节目内容就不愁打动人心了。企业中培训内容的挖掘与开发是一样的道理。
为什么说在很多情况下培训管理者会听到学员千篇一律的抱怨：我们需要的培训内容没有提供，培训部提供的却不是我们工作中真正需要的。其实类似这样的抱怨都归结为一个问题：培训的相关性。如果说培训的相关性不解决，则培训越多收到的抱怨会越多。
那么，如何解决内容相关性的问题呢？那就得充分发挥好业务专家和培训方法论专家两大人群的价值作用。无论是作为企业内部的培训管理者还是我们这样的企业外部顾问，能懂业务那是最好，如果不太熟悉业务其实也不妨碍解决企业人才培养问题，那就必须要精通培训的专业和方法工具。为业务专家提供最恰当的方法和工具，带领业务专家通过培训的手段解决能力欠缺导致的业务问题。之所以说只能解决能力不足导致的业务问题，那是因为培训这种干预手段对知识、技能、态度（KSA）以外的业务问题是无能为力的。很多培训管理者正是因为过度的夸大甚至神话了培训的作用而给自己带来很多苦头和挫败！
关于春晚形式上的变化，这些年来一直没有看到本质上的进步。尽管今年动用了那么多主持人，进行大江南北四地联动，但也只是老办法的继续沿用。关于培训形式上的创新，这是一个老话题。尤其是在现在互联网的飞速发展，学习技术不断嵌入到人们的生活与“工作流（Working Flow）”当中，培训管理者对学习技术的了解和整合应用再也不是可选项，而是必选项了！
2016年1月，我们去美国拉斯维加斯参加ATD的培训技术大会，对这个趋势的理解和危机感又更进了一步。在技术大会上，全球的培训专家们以及培训供应商一致的认同是：学习不是为了支持到工作的开展，学习就是工作的一个不可或缺的一部分。作为在培训行业十几年的我们来说，尽管一直也是这么认为的，但这次在技术大会上看到和听到如此高度一致、毫无异议可言的趋势研判时，内心还是不免感到震撼与危机感！
在这个大会上，培训人几乎不再用“培训（Training）”这个字眼，而是用“学习（Learning）”。看似这样细微的变化，绝不仅仅是一个用词上的变化，而是培训意识上的一个革命性转变或者叫做升级。
培训这个字眼通常对应的仅仅是知识的传递和技能的训练，是以特定的方式发生在特定的场景下的一系列行动。但是，学习这个字眼所代表的内涵和外延远远超越培训本身。学习这个字眼意味着任何人在任何时间任何情景下进行的任何目的的信息吸收、消化和内化。这不仅仅意味着人们的学习将变得随需而变，也不仅仅是说学习是为了胜任工作，而是说工作本身就是一种学习，学习就是工作的一个部分。当站在这个高度来谈论学习的诉求和终极目的时，这就是另外一个学习的大概念了——终生学习（Life Learning），其目的是为了提升生命品质（Life Quality）。
为了实现从“培训”到“学习”的转变，在拉斯维加斯的ATD技术大会上所看到的解决方案已然把移动学习（M-Learning），电子绩效支持系统（EPSS）、学习管理系统（LMS）、学习生态系统（Learning Ecosystem）提上了企业学习与发展的正式日程。培训形式和手段的转变绝不仅仅是外在的变化，而是需要从学习思维方式和观念的变化做起。思维决定行为，视野决定高度，没有培训人在学习观念上的变化是没有办法达成学习手段上的变化的。
培训的路任重道远，让我们一起努力，共同前行！