实战 | 商业银行应用系统敏捷开发转型实践

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文 / 中国邮政储蓄银行软件研发中心  郑元龙  宋国伟

“数字化”时代，推动传统商业银行大迈步变革，业务场景不断激增与创新，科技条线如何应对不断变化的业务需求,快速支持产品投产和升级，已成为当前商业银行的一大挑战。商业银行顺应业务场景的创新与变革趋势进行敏捷转型，实现产品快速迭代更新，从而抢占市场份额，实现高质量发展。

本文通过中国邮政储蓄银行（以下简称为邮储银行）收单业务系统建设敏捷开发转型的实践经验，汇总分析敏捷转型过程中方法和实践，探讨服务业务产生价值的敏捷最佳实践，并提出相关敏捷实施落地过程的优化改进措施。笔者总结敏捷实践的核心要点为“全面、持续、价值”，结合邮储银行收单业务发展情况，提出一套敏捷转型期间的实施方案。

数字时代市场趋势下的信息系统建设

1.市场的发展趋势。随着体制变革、业务创新、科技发展、同业竞争，如何在诸多挑战下提高信息系统建设效率成为目前传统商业银行关注的重点。以网络支付用户发展趋势为例（如图1），用户数的急剧增长带来的是更为复杂的个性化场景需求。新冠肺炎疫情期间，市场对商业银行网点业务线上化服务提出更高的要求，复杂多变的场景化需求也是当代业务场景爆发式增长的一个缩影。新趋势下要求银行科技系统进行线上化、场景化、生态化的变革，更加注重产品的快速价值、迭代更新。

图1  网络支付用户变化趋势

2.技术的更新趋势。互联网时代银行业经历了云计算、区块链、人工智能、大数据、AR/VR、物联网等新兴科技，商业银行需要不断强化科技赋能和数字化创新才能为高质量的场景交付提供有力支撑。例如目前多国央行发行“数字货币”的区块链货币，银行科技需要提供无缝互联的金融货币服务，未来的金融机构将提供去中心化的服务，金融系统的数字化将增强对安全交易的诉求。

新兴科技的发展，机遇与挑战并存，企业需要能够随着科技的发展不断适应变化，不断探索进行敏捷组织转型并持续的为客户创造价值。

3.跨业间竞争趋势。互联网金融企业的崛起为金融市场注入新活力的同时也加剧了跨行业竞争，例如蚂蚁金服、京东金融、美团金融等企业自身天然持有互联网基因，在新的商业模式和科技变化上采用敏捷方法进行更新迭代，更快地适应市场需求，不断尝试抢占银行业市场份额，跨行业间的竞争日益凸显。

商业银行需要在竞争环境中不断审视自身，不断打磨产品，进而拥抱互联网敏捷创新思想与实践，加强与互联网金融企业的合作共赢，共建、共享业务生态，持续推进业务发展。

“收单系统”敏捷开发转型实践分析

基于以上对金融市场发展趋势、技术创新迭代趋势、跨业间竞争趋势的探究，我们不难发现银行面向价值交付的敏捷变革势在必行。敏捷方法追求的就是最大价值交付，本章节从项目落地实施角度结合邮储银行信息系统建设敏捷方法，对统一收单业务系统的敏捷实践经验进行解读。

1.收单系统概述及发展现状。统一收单系统是邮储银行以收单商户全生命周期管理为核心，实现线上线下一体化协同发展，为商户提供综合性收单服务，为场景化细分市场提供差异化产品的业务系统。系统外部对接银联、网联及外部合作机构等，内部对接手机银行、资金清算系统等30余个关联系统。随着商户收单业务的快速发展，行内不断加强对收单业务的重视，业务需求及开发任务的持续增长，虽然在流程上进行了敏捷方法落地，但是仍存在问题阻碍敏捷实施无法很好地执行并产生价值。如图2采取鱼骨图进行问题分析，主要问题归纳如下：

图2  收单系统敏捷实施问题分析

一是业务团队人员扩充，产品条线并行需求多，对需求文档、管控流程等过程质量提出了更高要求。二是业务需求及开发任务量呈倍数增长，市场创新业务剧增的同时，人力、物力等相关资源需要匹配扩充。三是市场变革业务产品场景特异化急速增多，团队人员需要了解全视角业务需求，需求价值理解不到位，敏捷质量将难以把控。四是项目组团队人员快速增长到100+人，团队人员扩增对应的项目管理制度和工具需要进一步完善提高。五是快速迭代带来投产上线质量的压力，同时技术架构及基础环境也制约着敏捷价值的实现。

2.敏捷落地的实施措施。（1）打造特性化团队。敏捷的实施离不开团队的支持，良好的团队是价值体现的根基力量。收单系统根据产品条线划分了多个特性团队，推动特性团队成员的敏捷培训，建立统一的敏捷价值观，定期同步市场定位、年度计划等行业知识，保证团队熟悉业务背景，加深需求理解。对外需要扩展视野，不能闭门造车，收单项目会定期邀请同业专家进行技术分享，及时了解同业的先进思想和实践方法，增强特性团队的T型能力。

（2）构建需求评议制度。对于敏捷常规需求，收单系统以周为单位进行需求评议，项目组集中办公共同梳理产品代办列表，进行优先级排序及需求置换工作，现场解决争议。商业银行需要在监管部门的指导下平稳运行，对于监管需求采取绿色通道方法，进行及时的需求置换。

（3）持续敏捷交付。敏捷的实施离不开持续集成、持续部署和自动化测试的支持。收单系统采取代码审查工具，在新增代码符合原则下重构老代码，以此来解决问题太多造成的无力感。提高自动化测试占比应对高频发布情况，实现的过程会有阵痛，但只要建立起相应的工具体系并持续积累测试案例资产，在回归测试等维度能够最大程度的保证投产质量。

（4）实现关联系统敏捷。面对30余个的行内关联系统，收单系统首先对系统内关于关联系统的交互及影响进行整理，做到知己知彼，同时建立沟通机制SOS（Scrum Of Scrum）进行关联迭代管理，与关联系统制定共同的迭代版本及发布目标，团队自组织及自适应迭代计划。

（5）持续监控、持续反馈。持续监控在交付周期的不同阶段向业务、开发、测试、运维人员和其他利益相关者提供关于产品的数据和指标，此类指标让利益相关者可以增强或者调整交付功能及所需的业务计划，为敏捷价值交付提供了数据支撑。持续反馈是敏捷需要最终用户的持续反馈来不断完善产品，收单系统从业务调研及建立全行沟通平台及时获悉客户经理的反馈；同时善用新技术在客户使用产品时洞悉客户行为和客户痛点，从而为敏捷产品的价值迭代指明了道路。

（6）定制化系统工具。当前时代信息化水平迅速提升，组织内大量信息系统得以新建和重构，IT专业人才迅速扩充，项目管理和人员管理面临新的挑战。项目、人员、任务等精细化管理的重要性得以凸显，收单系统依托全行级精细化管理系统“云图”推进三方面的管理。决策层：总揽全局、科学决策。管理层：全程监控、高效管理。执行层：便捷操作、及时沟通。精细化管理保障敏捷生存环境，助力项目敏捷转型实施。

（7）技术体系支撑。敏捷实施除了需要方法和流程保证之外，还需要技术架构和基础环境的有力支撑。收单系统对外接口采用扩展架构，可以快速支持常规及扩展的敏捷业务需求。加强中台能力建设，下沉公共服务能力，专注业务特性实现可以更好地支撑敏捷业务实施。好的架构体系可以助力敏捷业务实施，反之则会将工程师的精力浪费在生产问题上面。

商业银行敏捷开发转型建议优化措施

为促进商业银行项目实施落地敏捷转型，提高生产效率、保证软件质量，可从组织建设、管理机制、基础环境、工具支撑等方面进行实践，渐进式进行传统商业银行信息系统敏捷转型。

1.组织建设推动敏捷。本文开始总结的核心要点中第一位的就是“全面”，首先在组织战略层得到认可并加入战略计划进行推广；其次要知晓如何才能做到真正的敏捷，不能狭隘地理解为敏捷就是分割需求，进行迭代开发。真的敏捷可以从以下这几个层面逐步落地。

第一步是工程敏捷，这部分就是我们熟知的开发测试流程上的敏捷，可以依据敏捷方法作为落地支撑。

第二步是产品敏捷，这部分在前面的基础上要持续对一个产品进行打磨，注重是产品敏捷的思维，要引导业务用整合发展的眼光看产品。

第三步是业务敏捷，目前商业银行的业务条线因存在业绩指标，收集和采纳需求的标准存在以盈利的多少作为判断依据的情况，而忽略了业务本身也需要敏捷的特性。抓住市场机会，抽取机会信息进行建模，抽取优先级高的机会单元依次投放市场，得到反馈后再完善建模并投入市场，而不能只是工程敏捷。

第四步是组织敏捷，当业务敏捷之后，组织上的规则制度也要随之更新优化，大的组织变革从来都不是一蹴而就的，需要有策略循序渐进的推进，在保持生产力稳定的前提下实现转型。组织转型需要进行顶层设计，需要得到各级领导的支持，同时还需要得到底层员工的拥护。

2.管理机制适配敏捷。（1）培训机制，安排固定的专业培训，包含领导力培训、产品负责人培训、敏捷教练培训及敏捷管理基础培训，条件允许采用集中办公的项目开发模式，业务和技术人员面对面办公，随时随地进行讨论并激发创意。建议统一敏捷价值观，遇到问题积极面对及时解决，组织条线业务培训，提高项目组成员业务技术水平，实现复合型T人才的转变，达到团队自组织、自适应的目标。

（2）绩效考核，以特性团队绩效考核为主，结合个人评价，由特性团队和个人两部分组成，通过相关敏捷会议展示个人工作成果和专业能力进行直观打分。针对工作效率偏低的成员组织相关培训提升开发团队成员的专业知识和产出效率，保证整体团队小组的团结，增强每个开发成员的集体主义精神。

（3）沟通流程，完善的沟通流程可以加强团队间的有效交流，减少需求理解偏差，提高项目的建设质量。其一是建立站会、周例会，采取面对面会谈沟通方式进行。其二是制定需求管理小组，做好业务与技术的沟通和衔接工作，实现业务端到端管理。针对需求旺盛、市场频变的产品线，原则上建立固定成员，注重人员专职化，统一受理需求，为敏捷业务部门提供一站式服务。

3.基础环境保障敏捷。（1）敏捷工程要明确准入机制。并不是所有工程都适合敏捷开发，对于需求框架还未明确的新建系统，或者建设目的是替代、整合现有系统的新建系统，与其采用敏捷开发模式，不如在一开始就将业务需求、系统建设目的分析清楚，待需求框架明确后，按照市场的急迫程度进行建设。

（2）敏捷建设需要提升自愈能力。项目组要重视敏捷回顾会，做好归纳总结，取其精华，同时要做到价值传递，定期组织敏捷度较高的项目开放其迭代回顾会，其他项目组作为观摩团进行交流学习。

（3）敏捷开发应该同步基础能力的建设。当项目组组织架构、系统架构、质量体系和技术栈等方面不能完全支撑敏捷开发时，应考虑同步建设基础能力，给项目组做敏捷的理论培训，先行试点个别业务产品。待环境完善、摸索出规律性的节奏感后，再进行全部推广。

4.制度工具支撑敏捷。制度流程与管理工具相结合，好的实践要固化、传承离不开制度流程，要想把流程变成人的日常习惯，离不开管理工具。敏捷开发因为各项目组之间的差异较大，必须要经过理论到实践的过程，也就是俗称的摸着石头过河。在遇到问题后，要立刻进行解决，并将通用的经验和技巧固化到制度、流程或方案当中。

传统商业银行对于工程管理、测试实施、质量考核管理办法等的更新有着复杂的更新机制，但敏捷实施需要有敏捷的制度来支持，故建议建立敏捷实施相关制度整理、更新的专项支撑组，随着银行试点敏捷实施及时更新相关制度。

总    结

本文基于商业银行敏捷转型背景下，结合邮储银行敏捷实践经验，分析了目前面临的挑战，同时提出了实践方案及建议。需要重申的是研发、产品敏捷的局部优化无法带来整体绩效的提升，因为没有让业务和组织敏捷起来，只做到研发敏捷而没有实现业务敏捷，是无法助力业务获得成功并提高产品价值的。

敏捷的有效实施不能只依赖于当前的敏捷方法，而要因地制宜，从持续改进、提升交付质量，高效自动化，关注用户体验，持续改进系统技术力等方面进行建设。只有方法和实践有机结合起来才能让“真敏捷”，“真落地”，道阻且长，行则将至。敏捷的道路从来没有捷径，只有一步一个脚印的不断求索，希望此文章对读者有所助益。

（栏目编辑：张丽霞）

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《金融电子化》新媒体部：主任 / 邝源  编辑 / 傅甜甜 潘婧