星巴克中国大调整！
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引言
星巴克中国架构大调整，王静瑛升任董事长，全部业务并入“零售”与“数字创新”2大单元。
来源 | 咖门（ID：KamenClub）
作者 | 国君
进化 ，是饮品经营者的宿命。不管街头巷尾的奶茶店，还是在中国已经3800家店的星巴克，概莫能外。
咖门观察到，自2017年底上海烘焙工坊开业之后，这家中国饮品业毫无争议的老大，正在加速自我进化。
01
刚刚，星巴克中国管理团队架构进行重大调整：
从2019年6月1日起，星巴克中国首席执行官王静瑛（Belinda Wong）将升任星巴克中国董事长兼首席执行官，同时，星巴克中国现有全部业务将重组为两个业务单元——“星巴克零售” 和“数字创新”，直接向新成立的董事长兼首席执行官办公室汇报。
星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛
现任首席运营官蔡德粦 (Leo Tsoi)将升任星巴克中国零售总裁兼首席运营官，和53000名伙伴一起助力165个城市、超过3800家门店，每周为900万名顾客提供服务。
现任数字创新副总裁刘文娟 (Molly Liu)将晋升为数字创新总经理，加快数字化变革，积极拥抱消费者变化。
他们将分别带领这两大业务单元的未来发展。
零售总裁兼首席运营官蔡德蔡德粦（左），数字创新总经理刘文娟（右）
值得注意的是，此次调整是由星巴克集团总裁John Culver在今早发给全中国星巴克伙伴的一封内部信中首次公布。足以视为星巴克对于中国管理团队的高度认可。
咖门认为，此次变化意义重大，并非仅仅是人事调整。
为什么这么说呢？
从表面上看，这是一次业务重组，事实上，是星巴克大动干戈的自我革新，因为它和所有的大企业一样，面临着3个终极难题：
在餐饮业不断变化的时候，行业老大如何保持继续增长？
面对消费者的喜新厌旧，如何进行持续的深度链接？
面对消费者结构的快速迭代，一个饮品品牌如何穿越生命周期？
领跑中国市场20年，星巴克的成功，早已不是“第三空间”、“横着排队”、“伙伴文化”这些商学院标配课了。
对于头部品牌来说 最难的就是突破自己。
面对近几年风起云涌的国内饮品市场，星巴克早已走出舒适区，从产品、空间、业态、体验上，一次又一次革自己的命，持续进化豹变。
吐槽星巴克很容易，Diss星巴克的文章也不少，但真正的看透一家企业穿越生命周期的本质，理解一个品牌持续领跑的真相，理智的学习比盲目的吐槽，更有利于成长。
一起来看看，诞生至今49岁、进入中国20年的星巴克，如何解开自己的“人生谜题”？
02
✦ 产品：一切与咖啡有关
提到星巴克的咖啡，我知道很多行业人，一定又撇起了嘴，认为星巴克没有精品咖啡。
提到星巴克的茶饮，我知道很多人想起了，被Diss最猛烈的8款玩味冰调。
《一切与咖啡无关》是星巴克前执行副总裁霍华德·毕哈写的一本书，畅谈了星巴克“以人为本”的经营秘诀，曾被误解成了星巴克“产品不好”的标签。
拿玩味冰调来说，我们说一个东西好不好喝，其实是根据以往的认知来判断。喝惯了奶茶的消费者，对茶饮的预判是酸甜和香，但星巴克玩味冰调玩出了一条不同的道路。
以鸡尾酒为灵感，拼配茶、咖啡、酒和果肉果汁，做到无添加，低脂肪，是属于成年人的“食材本味”。没那么甜，没那么香，但在产品创新上的玩法是有突破价值的。
产品上不断突破
西班牙有加了花椒的咖啡、墨西哥人会在巧克力里加入辣椒粉冲泡成一杯饮品，中国消费者应该有更多的选择，茶饮和咖啡，都应该有更多元的味道。
而在咖啡品质上的提升，星巴克也从未停止。从臻选门店、手冲吧台对标准化操作的贯彻，到在云南普洱、保山等地深耕产业链上游，足见星巴克对“产品力”全方位的重视。
更引人注意的是，今年星巴克还在少数门店测试了Mastrena的新一代机型——Mastrena II咖啡机，可同时提供普通浓缩、SOE单品豆和低因豆三种咖啡豆选择。参考美国市场之前的经验，SOE单品豆仓也可用于提供烘焙程度更浅的咖啡豆。
咖啡产品不断升级
这意味着，浅烘焙、中烘焙以及更多带有特殊个性风味的SOE豆，将越来越多地出现在星巴克。天下武功，唯快不破，优秀的产品是一切增长的根本。
一切，与咖啡有关。
✦ 门店：从宠物友好到手语店，与消费者深度链接
星巴克从来不止是一杯咖啡。灿烂的笑容，令人难忘的服务体验，都曾是星巴克的标签，是众多企业争相学习的地方。
但面对国内的消费者，麦当劳吃多了，就想要Shake Shack；沃尔玛逛烦了，就想要无人便利店；去年双十一买的口红，今年再看就没那么喜欢了，需要新的。
一句话概括：消费者永远喜新厌旧，永远需要新鲜的刺激，再灿烂的笑容终会审美疲劳。
星巴克深谙此道，和消费者的深度情感链接，新鲜创意而多元化的新玩法，一直在发生。
布局各种类型门店，与消费者深度链接
看起来，下一个阶段星巴克想要的是：不止是100个“非常爱它”的顾客，还有1000个觉得它“有点喜欢”的顾客，以及10000个对它“略有好感”的顾客。
✦ 场景：从第三空间到第四空间
长久以来，第三空间是星巴克最大的标签。
2018年的 8月2日，“两个爸爸”正式联姻，星巴克依托饿了么配送体系，正式上线外送服务。这一步，对星巴克来说，走得尤为不易——当它与阿里启动接洽时，瑞幸尚未成立。而当专星送上线时，后者已经横空出世了。
彼时，站在台上的星巴克中国领导团队中，就有星巴克中国数字创新副总裁刘文娟 (Molly Liu)的身影。从6月1日起，她将晋升为星巴克中国数字创新总经理，全面领导和负责数字创新业务单元的发展。
上周，星巴克中国正式推出了在线点，到店取服务“啡快Starbucks Now”。事实上，在星巴克的北美市场，这项服务早在2015年就已上线，名叫Mobile Order。到5月底，“啡快”会覆盖京沪300家门店，并计划逐步扩至全国。
刚刚上线的啡快业务
从专星送到啡快，看似星巴克是迫于市场压力而被动改变。实则是品牌势能积累到一定程度后，消费粘性提高，空间价值不再关键，产品和便捷凸显为第一顺位。
从第三空间到第四空间，品牌与消费者的关系仿佛从爱情到亲情，从炫耀的玫瑰到每天必吃一把的青菜，是星巴克变成日常的开始，是品牌穿越生命周期的必然。
03
也许你会觉得，这没什么了不起啊，并没有什么前无古人的创举。
是的，善弈者通盘无妙手、善战者无赫赫战功。临危受命、力挽狂澜，置之死地而后生不是星巴克的戏码，而通过一个科学的组织体系，化危为机，治未病于无形才是星巴克真正的功力。
亚马逊有个著名的“飞轮效应”，是指：一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。而且一开始，从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
这就是企业组织力最好的样子，一旦启动了这个飞轮，就会无限裂变。很显然，从2017年上海烘焙工坊开始，到与阿里的联姻，再到今天高层架构彻底变革，这个飞轮开启了加速度。
组织力开启加速度
- 结 语 -
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败，或者失去了原有的竞争优势和市场地位。
去年曾有媒体表示，星巴克在中国遭到了新茶饮、互联网咖啡的“围殴”，对标星巴克、挑战星巴克成了最讨好VC的故事脚本。
实际上，从星巴克最近连续三季的财报来看，依旧保持稳健增长，中国已经坐稳除美国之外最重要市场的位置。
国内饮品行业的格局变化，或许在一定程度上起到了加速作用，但最根本的内因依然是星巴克20年持续自我革新的基因。
互联网咖啡品牌或许在概念塑造、扩张方式、营销推广方面有自己的赢面，但如果没有回归本质，着力于一家企业最核心的组织力、运营力、文化力，挑战者可能连真正的牌桌都还没上。
星巴克也不是从未犯错的，在茶瓦纳上折过戟，在美国因种族问题闭过店，也曾做出过没人要的新品白白倒掉，也为“要不要让三明治滚出星巴克”反反复复。
但做正确的事，很多时候要比正确地做事重要得多。
星巴克做得正确的事就是：不断颠覆从前的经验，敢于让第四空间颠覆第三空间，敢于让一切恢复初心，只与咖啡有关。
正是这种面对新市场、新形势，快速摆脱固有经验束缚，内部自我驱动革新的思路，让星巴克跳脱出了《创新者的窘境》。
从开店数量、盈利预期、品牌影响力来说，在中国咖啡市场的头把交椅上，星巴克仍是当之无愧的老大。星巴克的下个十年，也是中国咖啡市场的下个十年。
这盘棋局，会不断有更多人加入，不要轻易去预测谁的终局，因为棋盘还在不停地扩大。
在持续重磅加码中国星巴克这里，我们似乎已经看到了未来的方向。
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