挑战Gmail?美国增长最快的邮件客户端Superhuman 如何找到PMF|奇绩分享
Editor's Note
在奇绩创坛,我们帮助创业公司解决早期创业最核心的问题:寻找产品市场匹配(PMF)和活下去。而如何实现产品市场的快速匹配,打造出好的产品?来看看Superhuman 的创始人和 CEO的建议。
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问问你的用户,如果他们不再使用你的的产品的话,他们有什么感觉。那些回答“非常失望”的人是解锁PMF的钥匙。
Hiten Shah 做了一个有用的尝试,他在 2015 的开放研究项目中,发了埃利斯的问题给 731 个 Slack 的用户,51% 的用户回答如果没有 Slack 的话,他们会非常失望。由此可见 Slack 在 50 万付费用户时已经达到了PMF。如今,考虑到 Slack 传奇般的成功故事,这点显而易见。不过由此可以看出达到 40% 这个指标有多么艰难。 在这种方法的启发下,我们开始测量 Superhuman 的反响怎么样。根据埃利斯的建议,我们以最近两周使用过产品核心功能至少两次的用户为准。(当时我们应该有 100 到 200 个可调查用户,但是规模更小、更早期的初创公司也不要羞于使用这个方法 —— 大概 40 个左右的回复就可以给出大概正确的方向,远比大部分人想的少) 然后我们开始通过邮件给这些用户发送调查问卷询问以下问题: 1. 如果你不再能使用我们的产品,你的感觉如何? A. 非常失望 B. 有点失望 C. 不失望 2. 你认为我们的产品对哪些人最有用? 3. 你觉得我们产品最有用的地方是哪里? 4. 怎样才能让我们的产品变得对你来说更有用? 通过收集的反馈,我们开始分析第一个问题:我利用 Julie Supan 的高期望客户框架来做到这点。Supan 指出,高期望客户(HXC)并不是一个具有多重角色的用户,而是在你目标群体中最有洞察力的用户。最重要的是,他们能从你的产品中获得最多好处,并帮你传播口碑。例如, Airbnb 的高期望客户并不只是想要访问新地方,同时也希望拥有归属感。对 Dropbox 而言,他们的高期望客户希望保持井然有序,简化生活并保证他们的工作成果不受损害。 带着这种想法,我试图找出 Superhuman 的高期望客户。我们基于「非常失望」组的用户分析他们对第二个问题的反馈:你认为我们的产品对哪些人最有用? 这是一个非常有力的问题,因为快乐的用户通常都会描绘他们自己,而不是其他人,使用那些对他们最关键的词语。你会了解你的产品对哪些人有用,以及那些会与他们产生共鸣的语言(也为你的市场营销提供了非常有价值的核心视野)。 基于用户的语言 和 Supan 的建议,一个栩栩如生的 Superhuman 高期望客户的用户画像出现在我们眼前: “妮可是一个努力工作的专业人士,她与许多人打交道。举例来说,她可能是 CEO、创始人、经理或者业务发展人员。妮可长时间工作,往往周末也不休息。她认为自己非常忙,希望能有更多时间。虽然妮可自认很有效率,但她意识到自己还可以做的更好,偶尔会花时间想办法提高自己。她大部分的时间都花在她的收件箱,每天大概阅读 100-200 封邮件以及发送 15-40 封邮件(忙的时候一天可能发送多达 80 封)。 ” “妮可认为及时响应是她工作的一部分,她也自豪自己能做到这一点。她知道反应迟钝会阻碍她的团队,损害她的声誉或错过机会。她的目标是清空收件箱,但一周往往只能做到两三次。偶尔——大概一年一次——她会删除某个时间点之前处理不过来的邮件。她通常具有成长型思维,对新产品和新技术保持热情,但是在邮件处理这块,她可能还是旧的思维方式。每当使用新的邮件客户端时,她都会怀疑这是否能提高她的效率。” 基于高期望客户,我们整个公司可以比其他任何人都更聚焦于这个细分市场。有些人会争论说这个方法太局限了,创业早期不应该把目光弄的如此狭窄。 “很多人认为将产品局限于一个小的细分市场,会很容易到达天花板——但我不这么认为。” Paul Graham 解释了为什么: “当开始创业时,一定有某些用户需要他们的产品——这不是指那些未来可能用到这些产品的人,而是那些现在就迫切需要的人。通常情况下,初期用户群很小。因为如果存在大量用户迫切需要的东西,而且可以通过一个创业公司来满足的话,通常这样的产品已经存在了。这意味着你只能两者选一:要么给大部分人提供有点想要的东西,要么给小部分人提供非常想要的东西。选择后者,不是所有这样的创意都是好的创业点子,但几乎所有好的创业点子都是这类的。” 在另一篇文章中,他对这个观点进行了更加深入的探讨: “在理论上,这种类型的创业会给初创公司带来麻烦。它们可能会达到一个局部最优值。但实际上,这种情况从未发生。创意的极大值很少是孤立的,大部分很棒的想法都挨着更好的想法。” 从本质上讲,最好做给少部分用户提供「非常想要」的产品,而不是给大量用户提供「有点想要」的产品。在我看来, 对一款为少量用户提供「非常想要」的功能的产品,精确定位细分市场很有帮助,可以减少很多不必要的工作。 2)通过分析用户反馈,将中立用户转化为狂热粉丝 然而,仅仅辨识出高期待客户是不够的。我们已经细化了目标用户,现在需要更加深入的挖掘他们的需求。因为我们目前的指标低于 40%,所以需要找出核心用户喜欢 Superhuman 的真正原因——以及如何将更多用户转化成核心用户。 为了深入了解我们将如何改进产品并扩大其吸引力,我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助: 为什么用户喜欢这个产品? 是什么阻碍了人们对产品的喜爱? 为了理解用户为什么喜欢 Superhuman,我们再一次将目光转向那些离开了我们产品会非常失望的人。这一次,我们关注他们对第三个问题的回答:你觉得我们产品最有用的地方是哪里? 下面是一些引人注目的答案: “使用 Superhuman 可以更快地处理电子邮件。它一次只显示一封邮件,总体速度比Gmail 快得多。我用一半的时间就能清空收件箱。” “速度!这个应用程序速度快的惊人。搭配良好的用户体验和快捷键,我感觉自己像个真正的超人。” “使用 Superhuman 比使用 Gmail 快得多,不是一点半点。而且它复用了 Gmail 的快捷方式,对用过 Gmail 的人来说上手毫不费力。” “我可以更快地处理收到的邮件,对消息进行快速排序并简化我的工作流程。” “速度。审美。我能通过键盘搞定所有事。” “速度和出色的键盘快捷键。我几乎不需要触控板。” 通过把这些答案输入到词云,出现了一些共同的主题:热爱我们产品的用户最欣赏它的速度、专注以及键盘快捷键。
礼貌的无视那些离开你的产品不会感到失望的用户. 他们离爱上你的产品太远了,让他们改变基本上是不可能做到的。
这样就只剩下那些离开我们的产品会感到有点失望的用户了。在某一方面,“有点”意味着机会。吸引的种子已经播下,也许通过一些调整,就可以让他们爱上你的产品。但另一方面,很可能无论你做什么,某些用户都不会爱上你的产品。 为了充分利用这些提供线索的用户,我们进行了进一步的细分。通过分析第三个问题,我们发现喜欢产品的用户认为最有用的地方是速度很快。我们利用这个特征进一步划分用户组。3) 路线图应该致力于加倍关注用户喜爱的功能和解决妨碍用户爱上产品的问题
尽管我们理解用户为什么爱上我们以及是什么阻碍他们爱上我们,但一开始我们也很难清晰的认识到如何制定路线图以平衡这两点。 最终我认识到:如果你仅仅专注于增强用户喜欢的功能,你的 pmf 并不会提高。如果你仅仅专注于解决妨碍用户爱上你的问题,你的竞争对手很可能超过你。这个结论指导着我们的产品规划,帮助高效的制定了路线图。 为了让「非常失望」组的用户更喜欢我们,路线图的一半用于以下项目: 更快的速度:我们的产品已经很快了,但我们努力让它更快。例如,当前 UI 的响应时间在 100 ms 内,搜索速度比 Gmail 更快。但我们进一步将响应时间缩短到 50 ms 内,并即时呈现搜索结果。 更多的快捷键:用户喜欢通过快捷键搞定一切事情。因此我们把快捷键变得更健壮和全面。我们加了一些其他邮件客户端从没有过的快捷键,同时保证当用户输入超过电脑处理速度时,依旧能得到正确的处理结果。 更多自动化:用户真的非常在乎效率。但打字速度限制了效率的提高。因此我们开发了代码片段,允许用户自动输入短语、段落、甚至整个邮件。为了节省更多时间,我们进一步完善了代码片段,使其更加健壮,可以添加附件、自动添加抄送人,甚至可以和 CRM 与 ATS 集成。 更好的设计:在我们收集的反馈中,看到用户喜欢我们的设计以及一些小细节,因此我们投入了更多精力,做了很多细微的改动,以向用户表达我们对细节的关注。例如,输入“-->" 将自动转成一个右箭头:→。 为了争取那些「喜欢我们产品的速度但是有点失望」的用户,我们的第二部分路线图主要关注如下: 开发移动版 App。 增加与现有产品的集成能力。 改进附件处理。 增加日历功能。 创建一个统一收件箱选项。 改进搜索。 增加已读回执功能。 为了给这些工作排序,我们进行了非常简单的成本收益分析:我们给每一个潜在的功能点打上低/中/高的成本标签,以及类似的低/中/高的收益标签。对于路线图中第二部分用于争取「有点失望」的用户的功能,收益很容易计算,只需要统计问卷中对该功能的改进建议数量。对于第一部分,让「非常失望」的用户更喜欢我们的产品,我们只能通过直觉判断收益水平。这是「产品本能」发挥作用的地方,而这种能力基于经验和与客户共情的能力(早期刻画高期待客户的用户画像,对训练产品本能非常有帮助)。 有了上述计划,我们就从「低成本、高收益」的功能点开始尽快发布改进。为了增加你的 pmf 分数,花一半的时间继续投入用户已经喜欢的功能,另一半时间解决阻碍用户喜欢上你的产品的问题。
4) 重复上述过程,将 pmf 分数作为最重要的指标 我们持续对新用户进行调查问卷,以跟踪 pmf 分数是如何变化的(我们谨慎的确保不会对用户进行重复调查以避免不小心超过 40%)。 回答「非常失望」的用户百分比迅速成为我们最关心的数字。作为最明显的指标,我们分别以每周、每月、每季度的频率跟踪它。为了让这个过程简单点,我们开发了一些定制化工具持续对新用户进行问卷调查,并以不同的时间窗口聚合结果。我们也调整了产品团队的目标,以「非常失望」的用户百分比作为唯一的关键结果设置 OKR,以确保我们持续增加 pmf 分数。 重新调整了产品方向后很快有了成效。在 2017 年夏天刚开始的时候,我们的 pmf 分数为 22%。通过细分仅关注「非常失望」的用户组后,分数为 33%。通过三个季度的努力,分数几乎翻倍达到了 58%。事情并没有到此结束,我们将一直保持对 pmf 分数的追踪。我认为对于初创公司来说关注该指标是非常有用的,因为随着用户增长,你将会遇到各种各样的用户。早期用户是非常宽容的,尽管产品有着这样那样的问题,他们依旧能享受它带来的好处。但随着你的用户增长,他们的要求会越来越高,渴求其他竞品已有的功能。此时,你的 pmf 分数可能会大大下降。 然而,这没什么好焦虑的,因为总有办法解决。如果你的产品有很强的网络效应(想想 Uber 或者 Airbnb),那么产品价值将随着用户增长同步增长。如果你是一个像 Superhuman 一样的 SaaS 公司,随着用户的增长,你只需要持续改进产品。为了做到这一点,我们每个季度都会用本文提出的这套方法重定我们的路线图,确保足够快的改进 pmf 分数。 即将迫降,小心冲击 随着这个过程的不断演进,我发现了如何定义 pmf 以及衡量它的办法。我们团队通过一个具体指标凝聚在一起,而不是一个令人绝望的抽象目标。通过调查用户,细分市场,了解用户喜欢什么和讨厌什么,然后制定路线图平衡这两点,我们找到了提升 pmf 的方法论。 很难高估 pmf 驱动引擎在我们公司的影响。我们在 Superhuman 所做的一切——从招聘销售、营销人员到融资——都变得轻而易举。团队扩张到了 22 人,NPS(净推荐值)也随着 pmf 不断增长。无论是调查问卷中,还是社交媒体上,用户对产品的喜爱明显提高了。当前的投资者开始问我能不能在下一轮融资前追加更多资金,而外部投资者不断问我他们是否能够投资。 再一次回顾从为 Superhuman 构建 pmf 引擎中所学到的东西,我得到了两个结论:
早期投资者应该建议初创团队在达到 pmf 之前避免推动增长。在这个行业中,我们都知道这最终会导致灾难,但过早增长的压力仍然很普遍。初创公司需要时间和空间来找到适合的方式并正确启动。
对于任何想要走出荒野,踏上追寻难以捉摸的 pmf 之路的创始人来说,我已经体验过这一切 —— 我希望你能在那些众所周知的创业车库中重组我的引擎,让它属于你。当你最终达到你所追求的 pmf 分数时,我建议你一脚踩下踏板,尽可能的高速增长。尽管这会令你感到不适,但你会获得你需要的证据证明你将成功。
-全文完-
奇绩创坛,原YC中国,由陆奇博士(前百度总裁兼COO、微软执行副总裁、雅虎执行副总裁)于2019年创立。作为早期创业生态圈的新物种,我们投资早期创业项目,然后全身心投入近3个月的时间,像Co-Founder一样,与创始团队一起高强度地工作,高密度、高效益地提升每一个创业企业的核心能力,特别是加速产品与市场的匹配,以帮助团队在路演日获得下一轮融资。