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曾站在聚光灯下的张勇，自开年后，第二次让众人将目光聚焦在他的身上。
上一次人们如此关注，还是2月21日海底捞爆出了净亏损达45亿元的盈利预警通告的时候。
人们发现亏损的主要原因，正是海底捞疫情之下的逆势扩张。仅这一个政策的误判，就让海底捞一次性损失了近39亿元。
而做出这一政策的人，正是海底捞的创始人，张勇。这个曾带领海底捞走上神坛的人，似乎也正把品牌拉下神坛。张勇曾在内部对扩张战略做反思：“2020年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”盲目自信的苦果，张勇只能自己吞下去。于是，跌落神坛之前，张勇干脆直接选择主动跳下来。3月1日海底捞深夜公布人事变动：杨利娟调任CEO，并任命两位80后高管。李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，原CEO张勇继续担任董事会主席及执行董事。曾在海底捞任职超27年，带领海底捞走出四川、走向全国市场的关键人物—杨利娟，成为新的品牌掌控人。在海底捞走上神坛的道路上，几乎处处都是张勇的“大哥”文化印记。1995年，17岁的杨利娟到海底捞做服务员，那时候她每个月的大部分薪酬都用来还哥哥的债务，留给自己的只有10块钱，堪称90年代“樊胜美”。不久后的一个年关，在妈妈临时找她借800块应急的时候，身无分文的杨利娟哭了。毫无悬念的，“大哥”张勇撑起了这段英雄救美的名场面。得知杨利娟处境的张勇先从公司账上支了800块给她应急，而后又在年底付给杨利娟一笔奖金，并借会计之口告诉她——“张大哥说了，你家还债的800块由公司出了。”从此，杨利娟就把海底捞当成了家，甚至可以做出“为了保卫店面单挑闹事顾客”这类奋不顾身的壮举。更是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度的负责人。
待到海底捞上市时，一路从基层打拼到股东位的杨利娟身家达到30亿，被外界称为“史上最牛服务员”。在这个仿佛现代版本的梁山好汉故事里，我们看到了“大哥文化”的本质，家长式的关心、包容和忠诚的追随。这种文化与现今的西方标准式管理文化显然不同，它更具有人情味，粘性更高，也更容易留住员工。正是这种“大哥”式的文化，让海底捞基层以上员工的流失率不足10%，而行业的平均流失率一度逼近40%。就连海底捞那套独特的“师徒制”管理制度，也是从“大哥”文化延伸而来。在海底捞，一名普通店员在海底捞升级为店长的平均年限4年。你只要走进海底捞，从基层员工到储备干部，从制度制定到实操案例，甚至连如何使用微信淘宝这种细节，海底捞都会分派“师傅”给你手把手的教。不止如此，海底捞还深谙“师徒制”的要旨，规定店长除了能在自己店里获得业绩提成外，还能在其“徒弟”、“徒孙”的门店中获得更高比例的业绩提成。以这种类似“安利模式”的制度设计，无疑平衡了员工之间以及员工与企业之间的利益关系。这种颇有江湖气息的“大哥”制度，在将海底捞带上神坛的同时，也让张勇的个人名誉走上巅峰。人们都喜欢看江湖草莽逆袭的成功故事，张勇的贫苦出生和大哥式管理制度以及海底捞的成功，恰恰为这个故事提供了一个样板。一时间，餐饮火锅“大哥”张勇飞速崛起。伴随着《海底捞你学不会》一书的发行，餐饮界一时间“大哥”文化盛行。就连奉行“狼文化”的华为都慕名邀请张勇开设如何体贴员工的讲座。然而，“大哥”的草莽特性，注定它只能适用于团队不大、组织相对简单的企业当中。当海底捞走上快速增长阶段，两年多的时间就增长到千余家门店2万人的团队，平均每天就要开一家新店时，这种需要高度磨合和言传身教式的“大哥”文化制度，就显得有点不合时宜了。为此，2021年海底捞直接宣布组织架构“去扁平化”，回归“大小区管理”制度，希望以这种现代化更精细化的运营，来取代“大哥”温情式管理制度的粗陋。而张勇2020年下半年在品牌战略上的失误，不过是张勇为“大哥”文化落幕敲下的一记重锤。今年才52岁的张勇选择退出，在外界看来颇为意外。但在海底捞的内部人士看来，这属于公司正常的新老交接。“我最烦别人一见我，就向我请教海底捞的管理之道。”张勇曾对媒体表示。如果上天让张勇再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。据透露，此前公司的决策与实际执行更多由张勇总负责，这次人事调整主要是为了实现董事会与CEO的职权分离。调整后，决策层与实际运营层面将实现权责分离。未来公司运营端将形成以杨总为中心，李、王通力协作的格局。其实，在疫情反复之下，奈雪的茶、海伦司等上市餐饮品牌也纷纷呈报亏损，海底捞因亏损而换将的故事，这个“主动所为”是想做得更彻底些。“大哥”落幕，海底捞又将走向何方？疫情之下，未来餐饮又将怎样？这一系列问题，都需要我们慢慢去摸索，去解答。2022年来了，90后早已过了而立之年，00后都已经22岁了，年轻人的阵营日益庞大。可以佐证的是，无论是美团点评还是尼尔森的数据，都说明了年轻人越来越成为餐饮消费的主力军。拥抱年轻人，成为了餐饮品牌必须做的一件事。要做到这一切，营销手段只是锦上添花。真正要打动年轻人，就要求真正了解年轻人的消费逻辑，打造契合他们审美的产品，传递他们认同的品牌价值观，这样才能引发他们的共鸣，挖掘他们的消费势能。只有年轻人才懂年轻人。餐饮品牌年轻化已经成为大势所趋，海底捞深刻明白这个道理。
从2020年的“海底捞接班人”选拔，到2021年8月新增七位年轻执行董事，再到此次的80后COO的上位，都是海底捞在管理团队年轻化上的不断尝试。除首席运营官杨利娟已经43岁外；另外两位COO李瑜和王金平都分别只有36岁和38岁，管理上正当年轻。作为“80后”新一代力量的代表，他们的新起无疑是海底捞拥抱年轻人计划的重要一步。李瑜2007年11月加入海底捞，先后担任多个地区的门店经理，曾于2015年带领26人在台湾地区开出了第一家海底捞。截至目前，作为大区经理的李瑜，管理门店的范围已涵括韩国、日本、泰国等市场。乐天派的李瑜在自己履历里是这样写的：“2007年加入公司，端过盘子，收过桌子，看过台子，捣过乱子，捅过娄子……一路磕磕碰碰，也还算得上有胆识、讲义气。”王金平2008年1月加入海底捞的，此前担任过门店经理、大区经理，分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场，而他在海底捞的第一个岗位其实是传菜员。值得注意的是，王金平是海底捞走向国际化的先行者——第一家海外门店的店经理，至今已有十年的海外市场经验。作为第一个吃螃蟹的人，王金平曾这么形容自己的开拓之旅：“你在中国的时候，不用管供应链，不用管财务，不用管采购，其他部门对你支持，你只要开好店，按照流程操作就可以了。我到了国外，每个东西要亲自去买，没有货我要亲自去搬。没有员工我自己要找。那时候很艰难啊。”作为“80后”新一代力量的代表，协助首席执行官杨利娟提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
此次海底捞人事变动，也被视为去年开始海底捞内部调整的后续之举，也已初具效应。公告显示，自“啄木鸟计划”实施以来，公司内部管理和运营明显改善。光大证券研报显示，海底捞2022年1月份翻台率环比2021年12月有所上升，达到2021年同期的106%。消费数据也显示，2022年以来，海底捞的消费热度便高居不下，仅元旦、春节小长假，在中国大陆地区吸引客流超过1300多万人次。
海底捞意识到，它的基本盘不是不断增加的门店数量，而是过去一直引以为傲的翻台率。设立错了目标，就是在动摇自己的基本盘。
当年北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰问张勇的话犹在耳边：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？”张勇坦白地告诉他，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店的。”
道理都懂，但在决策中，怎么做减法比如何做加法更难，如何“退”也比如何“进”更难。
很显然，海底捞正走上这样一条路：抛弃“大哥”老文化，迎接年轻新组织文化。这种年轻的新组织文化，到底是什么呢？目前还没有人可以明确定义，谁也无法知道。唯一能够肯定的是，它将更年轻、更现代、更适合如今正在寻求内部调整、走向更高质量发展道路的海底捞品牌，未来也将带来更多发展的可能性。28年前，当年轻的张勇与他的合伙人创立第一家海底捞时，大概从未想到有一天能敲钟上市。海底捞上市后，当意气风发的张勇站在世界的舞台之上挥斥方遒时，大概也没料到不过短短四年后，他就要亲手将“指控捧”交接到别人的手中。时代变幻无常，“老将”落幕，“新兵”涌起，张勇的离开，是海底捞品牌元老辈的逐渐落幕，也是海底捞年轻一代掌权的开启。其实，年轻化包括外部的品牌年轻化和内部的管理组织年轻化，这都只是海底捞的一个新起点。而随着时代的发展，更年轻的海底捞品牌是否能够走出一条与“张勇大哥时代”不同的道路？能否更好的应对竞争激烈、客群年轻个性的火锅市场？谁也无法知道。