企业突破之道：让组织拥有最高权力

德鲁克说，瓶颈总是在瓶子的顶端。一家企业是为了满足其领导人或创始家族的需求，还是不以任何人的意志为转移？对突破性企业而言，一切以对组织有益而非领导人的意志来作为衡量标准。对于领导人而言，要给组织加冕而非自己，让组织拥有最高权力，从而驱动企业向前。

从创业型公司走向突破性公司的道路绝非坦途，企业要实现突破性成长，首先是领导人要敢于自我突破。这也是麦克法兰研究了7000余家曾名列《Inc.》500强成长最快的企业，认定的9家突破性企业具备的共性之一。

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题图源自拿破仑一世加冕大典

“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的愿景来运行。

起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。

我们研究的领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略、一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权。

我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereign organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。

我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”。

▲“给领导者加冕的组织”和“给公司加冕的组织”的区别

随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学——一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学，他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。

创业思维：有时会成为自己的最大敌人

为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？

创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。

当情况变坏时，最直接的反应是，重复过去的做法，而且要做得更彻底、更急迫。

我们借助了“注意力和人际互动”（TAIS）测试，在两年的时间里剖析了250名《Inc．》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。

创业领导人的长处会反噬他们吗？答案是会的。

当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。下面就是我们在测试中获得的认知。

他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，创业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。

但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能会把自己与公司的面铺得太宽。同时，创业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“着力点”的人，这使得公司的发展无法脱离创始人。

他们会因为一次失误而改变方向。创业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。

他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，创业家会发现，公司搞了太多边缘项目而忽视了主业。

如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，创业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45％。这样的高分通常来自军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。

企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，当“比赛”开始，一个创业家不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且内心也需要他自己这样做。

他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫作“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是在逆境中对目标追求的斗牛犬一般的毅力。

创业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。

他们过度忠诚以至失误。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。

也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是典型的销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。

那么，是不是每家公司在某一时刻都必须甩掉创建公司的团队而引入专业人士呢？一些风险投资者会让你相信这一点。其实，这是他们出于对“专业化管理”的迷信而没经思考的反应。

因为他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”的迷思，按照“创业”的定义，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。

很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。

事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。

对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。

“给公司加冕”的秘诀

如何实现“给公司加冕”的呢？下面就是我们认为最重要的一些方法。

首先“给客户加冕”

如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。相反，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求挂上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。

瞄准高处

突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。

避免奢华的外表

奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载看企业高管每个末飞往加勒比海地区等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导建立的是个人领地而不是主权组织。

尽管突破性公司的高管都是按市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。

从指挥员转变为教练员

领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。

例如：一家1000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇用一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。

尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。

不让忠诚成为负担

有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。

但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”。

鼓励“无序沟通”

突破性企业领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策不仅对企业高管，而是对整个公司敞开大门。这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“无序沟通”（chaotic communication）的一个例子，他认为这是一个主权组织的命脉，应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。

调动人们的积极性

尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处，但是，当提供的是发展机会或者是物质刺激时，这些好处是绝不便宜的。

自我追踪的9家突破性公司中，有8家给员工发放股份或者股票期权，而另外一家公司——SAS给员工提供的福利更是罕见，如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健等，而这只是今天市场价格的一个零头。

可能调动人们积极性的最重要方法并不涉及金钱。很多人最在意何员工的是自己能否参与一项大事业，他们希望用自己的头脑、技巧以及能力对组织的发展产生影响。

作者：基思·麦克法兰，成立了McFarland Strategy Partners，曾在两家身为行业领袖的技术公司担任CEO，为《商业周刊》在线专栏定期提供稿件，为INC.供稿

来源：摘编自领教工坊书系《突破之道:从平庸走向卓越》，机械工业出版社

排编：潘欣怡

责编：陆远

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