稻盛和夫：伟大的杂交水稻
编者按
本文充满思辨色彩，是来自著名出版人苏静与领教工坊学术委员会主席肖知兴的对话，他们从更深层的逻辑维度来探讨稻盛先生及其经营哲学，探讨阿米巴模式，探讨东西方管理的不同风格及其背后的根源等等诸多问题。同时，给出了不同于一般逻辑维度的思考与见地。
正文字数丨8282字
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问：肖教授您简单介绍一下自己吧。
肖知兴：我2004年在欧洲工商管理学院拿到组织行为学的博士学位之后，就到中欧做教授。当时是中欧最年轻的教授，教了大概10年书，我就出来做了领教工坊——企业家的私人董事会，现在这个平台有20多个小组，四、五百位企业家在这互相学习，互相挑战，应该来讲，在圈内还是有一点影响力。
同时，我为了解决他们的孩子，他们的下一代，下下一代的教育问题，做了一个本科叫致极学院，第一年在上海读，后面第二、三、四年在美国、英国（排名非常靠前）的学校读本科。
这就是我现在做的两件事情。
问：先说一个您心中最好的企业家名单。
肖知兴：我只能说我个人最喜欢的企业家的名单，而且这个喜欢是有很多因素的，一个是个人偏好，另一个是你能接触到的，不管是通过阅读还是其它的方式了解的关于企业家的信息：并不是所有的企业家都能够让我们接触到。
我的名单应该来讲也无甚高论，跟大多数人也没有太大的区别。老一些的我喜欢IBM的创始人沃森父子、洛克菲勒父子（小洛克菲勒就是给我们建协和医学院的这个洛克菲勒）。年轻一代的，我喜欢乔布斯、马斯克。
因为我自己在欧洲（学习）的背景，所以我也比较关注欧洲的企业，比较喜欢像宜家的创始人坎普拉德家族，也比较喜欢迪卡侬的创始人穆里耶家族，这些家族企业都是3代、4代、5代一直流传到今天，而且他们的产品和服务基本上已经是我们生活的一部分了，所以我也比较喜欢。
问：稻盛和夫刚刚去世，您会在全世界整个企业家体系里面，给他一个什么样的总结性评价？
肖知兴：你知道西方人有时候半开玩笑的说，日本人是获得了跟白人同样待遇的唯一的有色人种——所谓的候补白种人。从企业家的维度逻辑上，也只有这一批日本最优秀的企业家达到了世界性的声誉。老一代的有松下幸之助、丰田喜一郎，稍微比他们年轻的就是盛田昭夫和稻盛和夫，一般人也把他们叫做“经营四圣”。稻盛和夫是他们当中最年轻的，因为松下和丰田都是1890年代的人，稻盛和夫是1932年出生，比他们年轻大概40岁。
▲经营四圣
总结性的评价就是他们达到了白人企业家之外，所有的种族、所有的民族、所有的国家企业家里头的最高的地位，获得了世界性的声誉。非白人的企业家里头，他们都达到了最高的声誉和最高的地位。
问：提到稻盛和夫，还有一个典型性的说法，就是他似乎创造了一种东方式的管理风格或哲学，您认同这种说法吗，以及如果是，这种所谓的东方式风格是什么？
肖知兴：你也知道，西方文明是从希伯来、希腊的传统慢慢发展起来的，他们本质上在一件事情上是下了死功夫的：就是关于人与人之间的游戏规则，私域应该怎么互动？公域应该怎么去互动？用专业的词汇讲叫institutional industries，制度产业，专门提供生产制度的行业，这个行业，他们是非常发达的。从信仰，到法治，到政治，到管理，广义而言，都是制度产业。
因为这方面的背景，导致他们在做企业的时候，相对没那么担心人与人之间的游戏规则问题。而在非西方背景下做企业，因为这个制度产业传统上没那么强，信仰没那么强，法治没那么强，所以更容易去强调道德、强调伦理、强调人际关系的重要性，所以东方企业家尤其是这些有世界声誉的东方企业家，跟西方的企业家比起来最大的特征就在这。
相当于人家是从两层楼往上走，你得从地下室往上走，所以就更辛苦。因为制度产业不太发达，所以需要从地下室开始，当然这个显得就更曲折，更有戏剧性，更有故事性。但是另外一方面，也不是什么特别值得欢呼的事情，这是一件很无奈的事情。
问：稻盛和夫参与创办和管理的三家企业（京瓷，KDDI，日本航空），我很好奇您会如何逐个评价他在这三家公司的核心价值和表现？
肖知兴：首先我对稻盛和夫达到的成就，他在世界企业界的地位是完全认同的，这里我们只是聊天，偏学术的思考和探索，所以可能跟一般的自媒体的观点就不太一样了。
他真正最大的成就还是京瓷——京瓷的京代表京都，您了解日本，知道京都在日本有多特殊的地位——京瓷其实是奠定了稻盛和夫的业界地位。但京瓷也没有想象的那么牛，我仔细查过，京瓷不在世界500强，估计有将近20年了。他们最后一次列入世界500强应该是在2001年，大概是第450名的样子。应该来讲，再往后，京瓷是走下坡路了。
然后他的第二家是KDDI。其实KDDI成为500强或者成为比较知名的公司，主要是因为2000年他们有一次很大的并购，稻盛自己创立的公司，叫DDI，和另外两家电信公司，分别是KDD、IDO，合并了，这样KDDI才成为日本排名第二的电信公司。你可以想见，这种“类垄断”的行业，或者说，需要非常特殊的一些政治或者制度背景的行业，应该来讲，纯粹从管理学上,它的意义有多大，还是值得探讨的。
第三家日航，那更是特殊情况中的特殊情况了。日航只是利用稻盛先生在业界的崇高的地位，让他去砍成本，去裁员，所以完全是权宜性的一个安排，他也只做了两年就退下来了。
▲稻盛和夫与日航
稻盛走的路当然已经非常传奇了，只是我们学术性的研究还是要有相对比较苛刻的一个标准。我自己跟他打交道，其实也有一些让我觉得不是特别认同的地方。有一年，我去参加他在沈阳还是大连的盛和塾大会，正好是老先生的生日或者是前后两三天的生日，我忘了，然后在场的几千人端起酒杯一起高呼“生日快乐”之类，其实我挺不认同的。我跟他坐同一张桌子，都没过去跟他打招呼。他还是东方人那种：太喜欢热闹了。
问：通常知道稻盛和夫的人，特别是直接在经营管理岗位的，大概都听过阿米巴经营体系，我知道您是此前是有一个您的判断和评价，您认为有这么一种体系吗？讲讲它的利弊吗？
肖知兴：我觉得如果是纯粹客观就像植物学家、动物学家一样分门别类，当然是有（体系）的，但是从学理上讲，这个东西有多么的独立，能够自成一体，能够成为一门学科，有自己的逻辑链和理论体系，相对而言，我还是比较保守的。
关于阿米巴，我曾经专门写过一篇文章，它的适用条件是有限的。稻盛主要把阿米巴当做是一种企业文化建设的手段，它不是经营手段。他的管理会计主要是触发大家的责任感，触发大家的“耻感”，而不是真正拿去做一个经营单元，去承担利润和亏损的责任。
如果是后者的话，就像很多中国企业学他们就把它当做后者去学，某种意义上是企业管理的一条歪路。为什么？因为企业大到一定程度，它靠的就是管理，靠的就是分工、合作。分工包括横的分、竖的分，其实都是想办法促进大家的专业化的意思。分得这么细，怎么办？大家要回过头来合作、协同，大分工、大合作、大利润，这才是管理的正道。
所以你有很多很多小的经营单元，它就相当于有很多很多小舢板，你是永远无法跟一条航空母舰对抗的。大家知道，航空母舰上有1500多个工种，所以跟小舢板就完全不是一个概念了。
应该来讲，阿米巴的管理方式，是有它的适用的条件和范围的，在日本适用，拿到别的地方去，甚至拿到中国来都容易走偏，因为中国没有日本那么强烈的耻感文化，所以你把它当成硬的经营手段去用了，那就走偏了。
当然，稻盛在他一系列的文章演讲和书里头强调的那种佛儒兼修的精神，绝对是永恒的，尤其是对于我们中国人来讲，是值得一而再，再而三去学习的。
问：为什么中国企业容易学偏？
肖知兴：总的来讲，阿米巴就是化小经营单元，每个部门、每个团队都有自己的收入、成本和利润，所以本质上是一种管理会计的应用。
但如我刚才所言，稻盛用阿米巴是作为一种激发大家责任感的一种方式，最经典的特征是：经营单元的人的收入不跟经营单元的利润或者是亏损挂钩。而中国人做阿米巴就容易把它变成真正的经营管理手段，就是化小经营单元，你挣多少钱，你就等比例的拿走多少钱，就变成提成，变成承包制了。而这种管理方式是很落后的，相当于是屁股指挥脑袋，每个人就只管自己的经营单元的这个利润了，不去配合人家的利润和目标，这个企业就变成了无数条小舢板之间互相竞争，互相斗，所以就走偏了。
本质上，企业存在就是创造市场上其他人无法创造的价值，打比方iPhone这样的产品，没有一个极致的分工，极致的、专业化的、庞大的航空母舰一样的团队，是不可能做出来的。而长沙街头上卖一碗炒粉，你能做，人家稍微用心一点也能做，所以你就没有竞争力了。
企业本质上和市场上那些多如牛毛的个体户的区别，就是能够把一个极致化的分工，庞大的团队捏成一股绳，捏成一股力量，这就是航空母舰的逻辑。所以不排除在一些行业需要多去激发各个经营团队积极性的措施。不管你用提成也好、用自主核算也好，奖金包也好，但总的来讲，这个力量一定要从属于大分工、 大合作的逻辑，不能够超越它。超越它，你就变成街上的小贩了。
问：稻盛和夫非常强调价值观和人生哲学，比如他提出的非常著名的说法「敬天爱人」，您怎么看在一个企业中，价值观和人生哲学的作用？
肖知兴：我刚才讲到整个东方文化，因为制度产业不发达，所以做企业的人就更辛苦，要更强调人际关系，更强调道德伦理这些东西，其实在稻盛和夫身上就体现得非常明显。
我觉得日本人作为东亚的标杆，最大的美德不在于这些道德劝诫（劝善）的内容，而在于他们的虔诚。
我最近的理解是，虔诚是一切美德的基础，这个虔诚到底是什么东西？就是对于真理、对于正义、对于爱，对于造物主的一种敬畏之心。这就是稻盛再三强调的“敬”字。日本文化跟中国文化最大的区别，他们的人比我们更虔诚。所以你去看日本人讲的东西，很多东西都跟我们中国人的东西是一样的，但不一样的地方是，他是真的去做，而我们中国人只是说说而已，就像鲁迅再三感慨，日本人认真。周作人也感慨，日本人认真。其实不是认真，是虔诚。
这种虔诚是日本文化——你要问我——最大的奥秘。这种虔诚带来处理与世界的关系的时候，稻盛再三强调的这种强大的动力、强大的毅力——“抱着产品睡觉”“要付出不亚于任何人的努力”。然后在以他人的关系上，就是强调敬天爱人、利他之心、作为人，何为正确：虔诚带来了他在这两个维度强烈的实践力和执行力。
我觉得这个是稻盛和整个日本的精英阶层，跟中国人不一样的地方。
问：您提到的制度产业非常有意思，您认为这是东西方企业家最大的不同？
肖知兴：西方首先有一个庞大的信仰体系，各种宗教、各种教派、各种教堂、各种信仰组织，扮演了一个公共社会基础设施的作用；其次它有一个庞大的法治体系，你也知道，平均每10万人里律师的人数，西方国家是远远超过东方国家的，所以这两个维度，一个是私域，一个是公域，应该来讲都是比东方不知道要发达多少倍，很多问题，他们已经基本上是靠公共设施就可以解决，所以企业里头，大家一心一意做创新，一心一意做技术突破，一心一意去做更高大上的事情。
就某种意义上，如果说东方人被迫一心二用，一半的精力要去思考怎么做人，剩下一半的精力才可以去思考怎么做事儿，他们可能80-90%的精力都可以去思考怎么做事。
所以你看典型的像乔布斯、马斯克这样的人，他公共场合讲的东西，劝善性的内容、道德训诫性的内容是很少的。他不说这些东西，因为这些东西是牧师说的，这些东西是律师说的，企业家天天去说这些算什么。
问：一个有趣的现象，似乎有非常多很成功的企业家是偏爱佛教或者禅宗的东西，稻盛和夫似乎更是，他曾经查出胃癌后直接皈依佛门，您觉得这里面对企业管理和经营的益处主要是什么？
肖知兴：我觉得东方的精神资源应该来讲来找去最强大的还是佛教，所以日本基本上是一个佛教国家，如果你仔细观察。
佛教里头你要问我——我跟你的这个偏好也是一致的——最强大的是禅宗。当然有人说禅宗其实不是佛教，本质上是一种非常中国化的思想，甚至不是宗教，我们就不去展开讨论。
但我觉得禅宗对于企业家提供精神资源的这种作用，还是确实是所有东方文化资源里头最强大的。乔布斯向铃木俊隆学禅宗，主要是把它用于做客户洞察，因为我们刚才已经聊到了，他们不太担心人与人之间的关系的问题，所以他主要把它用于做客户洞察。当然后来他重返苹果之后，也帮到了他做组织洞察，让他更好地处理和高管的关系，更好的处理和董事会的关系，跟他的禅宗方面的精进都是分不开的。
但我们东方人学禅宗，我觉得以稻盛和夫为例，主要是组织洞察，主要是企业这些人怎么在一起合作，怎么一起真正的形成一个团队。与乔布斯相比，稻盛和夫组织洞察的成分还是相对更大的。
总之，东方精神源泉最强大的就是禅宗。所以企业家如果某种意义上偏好自己母文化的东西，最后找来找去，有慧心的找到类似于禅宗的这种思想的概率是大的。其实你也知道禅宗和心学、和道家是一脉相承的。所以这是非常中国化的一种思想传统，这也是所有的中国思想传统里头、东方思想传统里头最强大的内容。
问：与禅宗相关，正念在西方非常流行，很多进入管理领域，您怎么看？
肖知兴：这是一个庞大的行业，怎么把正念逻辑应用到组织内部，你做高管的一对一的时候，你开高管会议的时候，你做员工的士气调查的时候，怎么去把正念、禅修、冥想的逻辑应用进来，提高每个人的觉察力，提高整个组织的觉察力。这是一个非常专业、也非常庞大的领域。
我觉得你只能佩服。健康的人什么都能吃，今天吃牛肉，明天吃羊肉，后天吃鱼肉，大后天吃好几个鸡蛋。身体不好的人就是看这个觉得太油，看那个觉得胆固醇太多，他就不敢吃。西方人，因为毕竟不得不承认他们是这三五百年的主导者，他们身体好，他们什么都能吃，看到别的文化有什么好东西就拿来，然后就吃得很舒服。而我们相对偏弱势的、偏追随者的文化，往往就未必有这种消化力，未必有这种胸怀和眼光去积极学习其他文化、优势文化好的东西。
在这方面，日本是最好学的了，中国也好学，在整个全球看过来，东亚文化算是还是比较爱学习的。但总得来讲没法跟人家那种学习的能力相比，所以你看中国最好的东西、东方最好的东西，应该来讲，现在在西方应用的范围、受欢迎的程度，整个产业的建设、专业化的程度，是远远超过了东方的。
问：您有一个企业家和创始人权力合法性的提法，我觉得很意思，因为这种讨论维度，似乎在政治体制方面会更多，但实际上企业也是一个社会组织，自然也有权力，自然也有权力合法性，您能从这个角度，结合稻盛和夫是如何做到形而上的哲学，和形而下的管理结合起来运转的吗？
肖知兴：西方，尤其是美国，它的文化内核是个体主义，所以这个企业是我建立的，我爱请谁请谁，所以它法律上每个人有无条件解雇的权利，所以这个某种意义上是他们的人权的组成部分，私有财产权的组成部分。所以它整个法律和甚至是信仰体系保证了无因解雇权，其实给企业家带来一个巨大的行动空间。
我有无因解雇权，但是我不解雇你，我只看你有没有绩效，没绩效我才解雇你，有绩效我就不解雇你，所以他可以在个人财产权的前提之下去强化这种绩效基础上的人文精神，就相当于是一个额外的制度红利，企业家获得一个巨大的——用中国话来讲——巨大的人情账户：我可以解雇你，随时解雇你，没有任何原因解雇你，但我没有解雇你，这个就是人情账户。
所以西方企业，尤其是美国企业，他们这种竞争力，他们这种活力，他们各行各业的勇猛精进的精神背后最实质性的原因是财产权前提之下的一个效率逻辑和人文逻辑。
而东方其实是不一样的，东方是集体主义，所以你这个企业成立了，不是说你个人的财产权，你得照料好所有这些跟你一起做事的人。大家都知道二战前后，终身雇佣和年工系列的制度就变成日本企业的标签，但是你也知道，80年代末90年代日本泡沫破灭之后，这种终身雇佣、年功系列为标志的集体主义慢慢就站不住脚了，所以他就也要努力地去往绩效为主、往无因解雇这个方向去走。
所以他就只好想办法多讲人文精神，多讲敬天爱人，然后在此基础之上去强调绩效原则，阿米巴的原则本质上就是绩效原则。所以你看，稻盛和夫成为这二三十年日本管理的象征，它本质上就是从集体主义走向个体主义。
从这种“大家都是父老乡亲，你要照顾我一辈子”这种理念走向绩效原则的一个过程，我不晓得我表达清楚没有。但从集体主义走向绩效原则中间要有个过渡，这个桥是什么？人文精神。作为人，何为正确？这是稻盛再三讲伦理、讲道德、讲人际关系背后深层次的原因。
然后我就可以撤你的职，我就可以能上能下、能进能出。它不仅是地方粮票，它还是时代粮票，它有时间性，它就是在这个时间节点上，他引导了日本企业的变革和创新，把个体主义精神、绩效的原则引入到日本。
问：因为您是研究组织行为学管理学的，您能从世界企业管理学的角度和坐标系，比如德鲁克，韦尔奇，聊聊稻盛和夫在整个管理学体系的价值吗？
肖知兴：我们做学问的人看这些人的区别，其实最关注的是我们刚才也提到过的他底层核心的精神资源问题，信仰资源他是从哪里得的？
其实美国这些最优秀的企业，他们的精神资源都是不太一样的，你像我刚才提到过我最喜欢的企业家沃森父子，他们其实是苏格兰长老会的传统；洛克菲勒是洗礼会的传统；你像德鲁克，它是路德教的传统，就是德国和北欧的路德教派的传统；韦尔奇则是比较开明改革派的天主教的传统，我们稻盛就是代表东方的最优秀所能达到的最高境界就是佛儒兼修的传统。
我这么一列，其实你也看得出来稻盛的地位，稻盛的贡献和稻盛对我们尤其是中国企业的巨大的价值。
喝水，你要问泉眼在哪？是从哪个泉眼出来的水？所以信仰资源相当于就是他们的泉眼。天下第一泉、第二泉、虎跑泉、龙井泉……每个人的泉水不一样，它的信念体系不一样，它的先后次序、轻重缓急、表达方式都不一样。
像韦尔奇最有名的就是强行分布、活力曲线721，10%的人就必须给我走人，所以这里头有非常鲜明天主教信仰的痕迹。
乔布斯他后期是偏禅宗的。自己是叙利亚人，但收养他的父母是加州的一个普通工人家庭。
马斯克很多信息还没有出来，你也知道，盖棺论定，得等他活跃的这个时期过完之后才好判断，我现在也没有很多信息、可靠的信源去分析它。
问：结合中国企业和中国企业家的情况而言，您觉得稻盛和夫的最大借鉴价值（普适性）在哪里？以及最不要刻舟求剑（特殊性）的是什么？
肖知兴：学习稻盛对精神资源的重视。中国企业家就看得见精神资源就已经很伟大了，大多数人是看不见，他只看得见钱，顶多看得见钱背后的团队，他看不见信仰、信念、精神资源的重要性，所以能看见的，就已经很优秀了。至于他看见的是什么东西，他找的泉是多好的泉水，还是很浑浊的泉水，都是苛求了。
问：若是以面向未来的时间为坐标，您觉得稻盛和夫在管理学和其他方面的贡献，哪些价值和财富会是经得起时间洗刷的？
肖知兴：我觉得中国人学日本，最重要的就是我刚才提到的两个字：虔诚。日本在脱亚入欧之前，其实已经很多方面做的都比中国好了，为什么？因为他们虔诚，同样是学佛学禅，在日本就变成了每个人的生活方式，花道、茶道、剑道······其实都是禅宗的生活方式，但到中国，像我老家江西是绝大多数禅宗门派的发源地，你像曹洞宗的发源地其实就是在江西宜丰县的洞山。你到洞山去，除了前两年台湾国学大师南怀瑾在那里修了一个庙，基本上找不到任何禅宗的影子。所以你就真是感慨，为什么禅宗在中国就沦落到这个面目。
很多人，其实他并不上心，就是嘴上说说。对，口头禅。甚至有些人，你也知道，中国很多所谓有信仰的人，不管是学佛还是学基督，他都是嘴上学佛，实际上是学魔。天天拿道德标准来要求别人，所以这其实是很可怕的现象，是一种还不如不学。每天做道德绑架，这是很恐怖的事情。
儒学方面，大家都知道，日本人学的其实就是孔孟之道、就是朱熹、就是阳明。但在日本，这些就变成了武士道精神，不管是好是坏，但是这种精神就成为他们整个民族的强大的精神动力、强大的战斗力的来源。在中国，其实儒学从来就是一层糖衣，它是一个帝王术。它是阳儒阴法，它也是道德绑架，也是讲给别人听的，讲给这些草民、给这些韭菜听的，非常让人悲哀。
所以日本人他在学中国的东西的时候，他天然的会排斥一些东西，像科举他不学，捆小脚他不学，太监他不学，其实本质上他们相当于是用他虔诚的筛网一筛，发现这个东西不虔诚，不是真心对人好，不是真正的敬畏生命、敬畏真理和正义，所以他们就不选，这个也是蛮奇妙的一个过程。
所以我觉得这方面还是要非常清醒我们跟日本的差距的。就不要学的就是具体的方法、工具、技术，你像把阿米巴作为一种经营手段来学，这绝对的是买椟还珠的一个做法。
还有就是稻盛这边做了个盛和塾，吸引了一大批中小企业的创始人在里头，你总觉得有点不舒服，可能跟我们刚才讲的道德绑架也是有关系的。你也知道，道德劝诫，它其实是一种很危险的东西，你如果有成就，人家来问你，你实现你成就的原因是什么？你做一点道德劝诫，这个是有还是有点说服力的。但是你开一个洗脚城的、卖几双皮鞋的，你每天嘴巴上、朋友圈就是在讲那些道德劝诫，作为人何为正确、敬天爱人，其实是很荒唐，甚至很滑稽的。有点王朔说的那种感觉，每天就想着教人学好，其实是目的是为了让自己使坏。
我们很多人都有观察，朋友圈经常发鸡汤、经常发劝善性的内容的人，往往是不能合作的。因为他教你学好的目的是为了自己使坏，所以这是一个对稻盛一个最大误解和误用。道德这种东西，你只能要求自己，这把刀只能用于自律。你只要刀口向外，实话说，你就是坏人。道德是私域的事情，你不能拿到公域去讲。当然有的人把朋友圈是当做自己的日记本用，但我觉得没这么蠢的人，都是给人看的。
回到地下室的比喻，我觉得我们东方人从地基盖起、从地下室盖起艰难的过程，它本身就是一首史诗，当然尴尬，当然痛，但是它也是一首史诗。日本人在这方面走在前面，给我们趟出一条路，不管我们站在中国人还是东方人的角度，学习他，感谢他，敬仰他，都是题中应有之意。
其实在全世界范围之内，我觉得东亚人体现的那种不屈不挠，那种不甘居人之下的精神，我觉得也是一首史诗，也一直会被一代一代的人记载下去。
问：全世界和不同国家地区的企业，有时候就像是一个生态系统，不同的企业创始人，以及他们的企业都像是非洲草原上不同的物种，用物种学的比拟角度，若是用一种物种来形容稻盛和夫，您觉得他是什么物种？以及他参与的三家企业，都分别像是什么物种？
肖知兴：稻盛和夫像什么物种？也许最好的比喻就是他的名字第一个字：稻，水稻。
水稻是我们东亚人最重要的主食，抚养了这片土地上十几亿的人口。但水稻有很多特殊的地方，养殖的过程当中需要很多细致的工作，需要很多人与人之间的合作，所以带来这种集体主义的精神；需要特别勤奋，24节气，每个节气该做的事情你都必须做；需要很多水；然后还特别怕杂草，我觉得这个都是水稻的特征，某种意义上也是稻盛和夫，甚至是日本企业家、东方企业家的特征。幸耶不幸，反正这就是我们的命。
稻盛和夫某种意义上最好的代表就是水稻。他参与的企业最重要的当然就是京瓷，某种意义上就是一种伟大的东西文化融合的杂交水稻，所以产量高。杂交水稻抗旱，抗虫，甚至能够在盐碱地上成长，这就是东西方文化融合的好处。
（提问者为著名出版人苏静，《知日》《知中》《日和手贴》等主编）
作者：肖知兴，领教工坊创始人，领教工坊学术委员会主席，致极学院创办人
责编：陆远
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