振德医疗董事长鲁建国：战略牵引，人才开路，推动企业上台阶

导言

10月30日，第十一届“中国企业家私人董事会年会”在上海开幕。本届年会以“我心安处”为主题，从大历史、地缘政治、宏观经济、社会创新、企业经营、变革管理等多层次多视角，立体探讨了当下企业所处的经营环境和应对之道。

本文整理自振德医疗用品股份有限公司董事长鲁建国以《组织建设支撑战略落地》为题的演讲，与您分享。

正文字数丨2256字

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我们不是一家只做口罩的公司，疫情以前口罩只占我们销售不到5%。我们公司成立于1994年，业务涉及国际国内市场，主要产品有基础的伤口护理、手术感控、压力治疗与固定、造口及现代伤口护理、隔离防护、个人护理等系列。

1994年，当时的绍兴县、现在的柯桥区，我们是由当时的第一批乡镇企业改制而来。2004年，我们走出绍兴，在河南许昌建厂。2014年开始筹划公司上市，2018年4月在上海证交所挂牌上市。2018年8月份启动第一次收购，到第二年，我们进行了第一次境外控股收购一家英国公司。2019年我们是18亿的销售，当年做规划的时候我们希望到2023年做到40亿销售，其中20亿来自于国内、20亿来自于国际，2020年随着公司业务快速增长和疫情影响，当年做到103亿销售。

不沉迷短期的机会，发展长期的能力

2020年疫情爆发，4月份的时候我们意识到疫情可能比我们原来预计的时间要长，所以我们就成立了防疫物资产品供应项目小组，与核心业务切分，目的是要保证核心业务健康快速发展。

经历了2020年上半年以后，我们感觉到公司将会迎来结构性改变，我们需要来重新制定我们的战略规划，同时导入管理项目，通过整个项目的导入把我们团队更加凝心聚力，向新的增长目标迈进。。

更新战略规划，启动组织变革

基于新的的战略规划，我们导入了管理项目，通过信息化的建设倒逼我们组织的建设，倒逼我们基础能力的提升。其实上这些信息化管理工具，导入不难，但是真正的要用起来是蛮有挑战性的，很大的一个挑战是基础的管理能力达到什么样的水平。我们做了两年，还是有很多没有做好，很多项目还在持续中。

整个公司战略定下来以后，还是要看人能不能跟得上我们整个公司的发展，我们希望从重“机会”走向重“能力”，整个公司总结出来到2025年是团队的成功，后续希望是组织的成功。

引进人才，推动变革

这个过程当中我们招聘了很多干部，有成功也有失败的案例。人员招聘当中第一个要看他过去的绩效如何，招聘的人过去绩效如果不好，很难跟得上我们。第二个我们要给招聘的对象有充分竞争力的薪酬与激励。第三个招“土狗”（内部用语，指“见过世面+能适应场景干活儿”的人）。

我们招聘了一个在台湾富士康做了27年的人，他管理过8万人的团队，他是2019年底到公司，是比较高层面的干部，是我们布局七、八年后第二次启动外部的高管招聘。招进来以后要进行充分的沟通，前三个月我真搞不清楚他的整个工作思路，我跟他讨论了需要什么样的资源、授权，我需要怎么样跟他配合。这种大的公司他们的玩法跟我们民营企业的玩法真的是不一样，掌握的资源不一样，他们下属团队的能力不一样，整个公司的体系也是不一样的。他们到我们企业来真正落地对他们来说是一个挑战，对我们公司来讲也是一个挑战，对一些原来的高管也会有挑战，所以我们新人做老的事情，老人做新的事情。

公司上市后的发展和积累，让公司开始有了资源支持他们放手做大量的精益生产的改造，过去两三年我们整个供应链制造发生了非常大的变化，我们现在按照全新精益制造的思维和标准去做。

产品质量上，我们第一次招聘没成功，当时招了一个东芝的人，做了三个月就离开了，他上来就要弯曲显示屏的电脑，对工作和生活环境要求也比较高，所以文化还是要相对吻合才行。

▲鲁建国在第十一届“中国企业家私人董事会年会”现场演讲

后来，我们招了GE亚太区的首席质量官，他就是一个“土狗”，我们的供应链基地远在城郊，他认可了我们的环境和团队。他的加入也给我们带来了很大的挑战，因为要把品质做起来，更上一个台阶，不是喊出来的。今年上海疫情，我们的客户非要我们做防护服，在这过程中他坚持原则，任何达不到产品标准的一律全面返工。比较痛苦的就是，原来我们的产品质量不是质量官一个人说了算，这个老兄来了以后，一开始是为了支持他留在我们公司，通过几个月的磨合以后发现请他来是对的。我们现在是真正放手让他去干，将质量的管辖权授权给首席质量官，他说放就放，他说不放就不放。这带来的好处就是上海疫情期间，很多的厂家都供货到上海，我们在这个当中是没有任何问题的供应商，口碑做起来了。

两年前我们招聘了HR副总裁，他当时提出来要总额控制下的双高原则：薪酬高，人均产出要高。基于这个原则，我们改存量思维为增量思维，在提高了公司薪酬竞争力同时，倒逼组织的人均效率提升。

整个组织当中我们一看机制，二看流程，三看组织与治理效率。我们这两年是一直在看流程，最近展开了公司全流程梳理项目。公司的全流程梳理相当于说生产过程当中的精益制造，把断点消除掉，第二个把浪费的东西理出来，砍掉。

一把手持续学习，参与企业变革

企业变革成功或者说我们整个变化当中，一把手参与公司的重要项目非常重要。2020年下半年到今年为止，在整个公司大的管理项目推进中，公司的高管也跟着公司发展起来，有时候讲的不多但实际上我们是很重视项目的。

领教工坊也来很多年了，非常感谢有这样一个平台，学习过程当中向我们的领教学习、向小组兄台学习，同时也向一些咨询过程中的老师学习，有时点破一句话，胜过低头十年功。

同时，也要向新干部学习他们的工作方法、他们的工作思路、他们工作的逻辑和经验。尤其是我们这几年招聘的一些高管都是从一些大公司过来的，怎么样用他们的一些思路跟我们现有的资源以及基础结合起来，对我们还是蛮有挑战的。

谢谢大家！

作者：鲁建国，振德医疗用品股份有限公司董事长

来源：本文整理自鲁建国先生在领教工坊“第十一届中国企业家私人董事会年会”之主题会场“兄台实践分享”上的演讲

整理：王媛，领教工坊召集人

排编：潘欣怡

责编：陆远

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