他55岁还在打工，如今每年赚下一个半华为两个腾讯
作者：华商韬略丨华商名人堂 毕亚军
这是《56岁才创业的他，是地球上最会在科技界赚钱的中国人》的下篇，没看过上篇的朋友，可以轻戳回望，当然也可以直接向下：
一
一个56岁的人，接下来要操心什么事？
继续把当前的事业干好干到底？准备退休并在退休前捞一把？还是已知天命，还谈个什么接下来？
1987年，56岁的张忠谋给出的答案是，重新出发，干出一番全新的事业，而且设定出伟大目标：“当我办一个半导体公司，当然要它长期繁荣。那只有一条路——世界级。”如今的全球最大半导体制造代工公司——台积电因此诞生。
在这之前，作为德州仪器三号人物的张忠谋已把持半导体世界第一将近10年，54岁到台湾后，他还当了工研院院长，引领台湾科创整体前进。
这个基础让他有了在半导体业继续追求世界级的视野、底气和能力。然而，不是有句话叫“离开平台你以为你是谁吗”？没了世界级的大平台，从零开始再干一个世界级，而且是在最烧脑也最烧钱的半导体行业，张忠谋的难不次于上青天。
但张忠谋还是很快干成了——成功来自他在半导体业征战多年之后的观察力、思考力，最重要的是：改变现状、预测未来的判断力、想象力。
当时，全世界看得见的半导体公司，走的都是芯片设计与制造一脚踢的路子，也就是从上到下垂直整合，什么都干。德州仪器、英特尔都是典型。
半导体的设计需要强大的智力支持，制造需要强大的资金后盾，一个制造厂的建造成本动辄就是数十亿美元。这种一脚踢的模式，把半导体搞成了一个智力与资金双密集，持续被巨头垄断的高门槛行业，一般业者几乎水泼不进。
即使有不怕死的在“几乎”里面零星地冒出来，从资本要求低的设计干起，试图从寡头那里分杯羹，但他们搞不起制造厂，只能租借大公司的产能，因而也是活在有上顿没下顿的不安中，更难谈得上长远规划：大公司不忙就租给他们，忙起来就不租了，而且还经常偷窃或雷同他们的设计。
要是有一家能替我们保护好商业秘密，不跟我们抢创意抢生意，只帮我们专业搞制造的半导体工厂就好了——艰难求存的芯片设计公司们都在这么想。张忠谋也是这么想的。不同的是，他决定自己成为那个专门搞制造的人。
投资这么大，只去搞制造，谁能给你那么大而且稳定的订单？这在当时是个疯狂的想法，但张忠谋坚信这会成为现实，并且得到投资人的支持。他断定，半导体的设计和制造一定会产业细化与分工，因为这样干的好处显而易见：做设计的可以更专注设计，做制造的可以更专注制造，进而合力推动行业更高更快更繁荣。如果行业繁荣，订单就不是问题。问题是，你是否能够抢到这些单子？
已经做过十来年世界半导体老大的张忠谋当然有这个自信，而且相信自己专攻制造，一定比那些一脚踢的大公司搞得好。于是，他就干了，而且决定干成世界第一（上篇我们谈到，要搞就搞成世界第一，这也是他的老套路了）。
可能有人问，他为什么不搞设计，而是搞制造？我的看法是，相对设计，制造市场规模更大，技术难度更大，竞争门槛也更高。一个已经习惯干最难最大最高的人，老骥伏枥再开始，当然会从更大更难门槛更高而且自己擅长的事干起。
二
纵然曾经辉煌，真正重新开始，张忠谋还是经历了相当的低潮。首先是人才难找，尤其一将难求。
要干世界级的事，自然要世界级的人。台湾当时没有这种人，他就到国际上找。那时的半导体圈子不大，有大能耐的，要么是他过去的对手，要么是他过去的下属。对手比较难搞，他从下属找起。
他找到包括英特尔一位副总裁在内的几位老部下说，兄弟们，来台湾跟我一起改变半导体产业吧。这些人看好他，却不看好台湾，也不看好他搞“制造代工”这个馊主意。最后，好一番努力，才把通用电气半导体总裁戴克挖来做了总经理。
班子和厂子好不容易建起来了，张忠谋真正的考验却才开始：订单从哪里来？
当时的订单不好来啊。台湾是一片荒原，还得回头去求美国佬。一些专业的设计公司比较痛快，但他们规模不大，喂不饱台积电的产能。那就去劝那些又搞设计又搞制造的大公司，给点制造订单过来吧——这个就比较难了。
这些人根本不把张忠谋发明的代工模式放在眼里，“让我把我的生意给你，你是来逗逼的吧？”另外，他们也对张忠谋心存芥蒂，把你喂饱了你反过来打我，你是在侮辱我的智商吗？最后一个更可怕，那时的半导体也是行情低迷，这些大公司就算相信他的模式，也是“地主家也没有余粮啊”。
差不多一年，台积电派到美国抢单子的人，每次跟张忠谋汇报，都是首先一句“我的方向正确”，然后就“但是”了。再一再二的“但是”下来，张忠谋也“捉鸡”，但只要往办公室一座，他的信念就又澎拜起来，把“但是”换成了“坚持”。
只坚持了一年，张忠谋的第一个胜利就来了——这是个伟大的胜利。
1988年，张忠谋和戴克一起，通过私人交情把老朋友、也可以说是老对手——刚刚上任英特尔总裁的格鲁夫，连哄带骗地弄到台湾参观了台积电。
新官上任的格鲁夫正大刀砍掉储存器业务，向电脑处理器(CPU)业务转型，并制定出宏伟目标：要做出强大的CPU，创造和引领消费者对电脑的需求，进而从电脑厂商的配件商成为掌握电脑产业的主人。
张忠谋吃准了格鲁夫要转型就必然集中火力搞研发设计的心思，努力说服他：老兄啊，你应该把一些制造业务交给我们，这样才能腾出更多精力去搞CPU啊，而且大表忠心与决心：我们的厂就是你自己的厂，一样一样的，甚至更好。
格鲁夫知道张忠谋看穿了他，也认同其想法。随后，英特尔对台积电的制造进行了认证。再随后，台积电通过认证，拿到了英特尔的订单。
从古至今，“傍大款”都不光是个体改变命运的捷径，也是集体更快成功的捷径。在英特尔这张世界通行证的助力下，台积电开始了高歌猛进的发展。1994年，张忠谋辞去了他还兼任的工研院董事长职务，全力投入企业经营。此后，台积电一路向上，连连成为台湾最赚钱的公司并保持至今。
到2015年，台积电拥有及管理的产能已超过900万片12寸晶圆当量。当年，公司获得净利润604亿元人民币，其利润规模是同期华为的1.6倍、腾讯的2倍多，继续稳居全球最大、最赚钱半导体制造公司及华人科技公司宝座，并继续把持台湾最大市值上市公司地位，目前市值约为万亿元人民币左右。
三
台积电的成功，首先是选对了路子。
任何产业大到一定程度，都会有一个继续分工与细化的过程，并培育出新的行业龙头。张忠谋不但以前瞻和远见，抓住半导体产业分工细化的机会，而且是亲自缔造了这个机会。
因为有了台积电制造代工的支持，越来越多无力搞制造的半导体设计公司，有如雨后春笋般地冒出来，依托制造代工的后盾，众星拱月地推动整个行业大踏步地前走，也让台积电与他们成功双赢。
微处理器厂商AMD就是个例子。AMD没有雄厚的实力去搞制造，如果一脚踢肯定无法跟英特尔竞争，但它专注研发设计，用台积电弥补制造的不足，硬是活生生地跟英特尔缠斗至今。不光是AMD，包括高通、苹果也都是受益了张忠谋代工制造的模式，让自己得以聚焦研发设计并快速成长。
著名管理学教授迈克尔•波特，也盛赞张忠谋不是创办了一个企业，而是创造和成就了两个产业：专业的半导体制造代工产业、专业的半导体设计产业。
对台湾而言，台积电则让其从半导体荒原变成全球半导体重镇。模仿台积电代工的台联电、背靠台积电搞设计的联发科，都是其中的典型。
这里顺便多一嘴。上期有读者问，出生成长都在大陆的张忠谋当初为何去台湾，而不是到大陆？我以为，如果你用心去看同时代大陆和台湾都在忙什么，就能自有答案。还要再多一嘴的是，我们虽然已是第二大经济体，但发展依然是硬道理，科学技术依然还得是生产力啊。还有，科学技术一定要有科学，要有技术啊。
台积电搞的是制造代工，但却绝对重视科学和技术，而不是依靠廉价劳动力搞竞争。这是它能持续赢得成功的核心原因。
张忠谋一开始就在按世界顶尖科技水准操作台积电。当年，英特尔认证时一口气提出了200多个刁钻的问题，台积电24小时不眠不休地克难攻关，所以才把单子搞定。2015年，台积电的研发费用高达20亿美元，相当于营业收入的7.8%，这么大的投入，只为制造技术一件事，其力度可想而知。
但代工是有人给你单子才会有生意，因而你的技术多半是跟着客户走。跟着走，你可能就落后最先进一步。当台积电成功后，不少人也打起制造代工的主意，甚至希望取代其地位。这些因素综合起来，一度也让台积电处于被动。
如何走向主动？张忠谋给出四个办法：锁定客户、坚守阵地、设置障碍，永远创新。而其中的核心突破口，也是被他锁定在了技术创新上，而且同样是你出一，我不出一，我直接出天牌这么打。
张忠谋的打法是，不等客户招呼我、需要我，我就先按自己对行业趋势的预测，把更领先的制程和技术搞出来，然后用这个“更领先”让你主动选择我，进而也建立起品质、技术、成本，都逐步优于一脚踢半导体大厂的综合竞争力。
也是有了这个综合领先的能力，台积电才持续稳坐老大位置，并对代工制造模式更有信心。这也是张忠谋至今踏踏实实只搞代工制造的原因。他预计，将来全球的半导体制造都要走代工的道路，而他的战略就是：为那一天而奋斗。
一直紧跟甚至引领着半导体产业技术变革，不但让台积电获得持续成功，还让台积电推动行业的大跨步发展。最近这些年，移动智能浪潮是半导体产业的核心增长极，台积电则是重要的推动者。东、西半球引领智能手机芯片设计的两大巨头——高通与联发科，都是靠台积电的制造迅速崛起的。
最近这两年，台积电还搞出一个“夜莺计划”，在之前三班倒、连轴转、24小时生产不间断的基础上，推行三班倒、连轴转、24小时不间断的研发。这让一些员工甚至旁观者都受不了，但已经80多岁的张忠谋并没有丝毫手软的意思。而且，他不但要求三班倒，还要求班班都要做出最高效率。
他说，工作产出来自“投入”乘以“效率”，效率才是关键。“别人工作50小时，你比他多做20%变成60小时，但他的效率比你高30%，成果还是比你好。”这样既勤奋又有效率干下来的结果就是，台积电将独享iPhone7、甚至iPhone8的订单盛宴。
高举高打，追求完美，铁腕强势，坚持目标不放弃，这也是张忠谋一贯的作风。
他不容下属不思进取，更不会在你咬牙坚持时同情说，哎呀，这么辛苦啊，那算了，慢慢来吧。在台积电，不少人跟张忠谋开会，进门前是要深呼吸、压压惊的，甚至有人带着药上阵。他认为错误的报告，会直接给你摔到地上。
舍得分钱分利，是张忠谋这么强悍，还有人拼命跟他干的原因。早年，他就争取到董事会每年拨出利润的20%作为员工红利。2013年，他还废除以股票形式发放分红的规定，改为100%用现金。除常规性激励，每个重要战役，张忠谋还采取特别措施重赏勇夫，比如上面提到的“夜莺计划”，所有加入该计划的员工，都是底薪加30%、分红加50%。
有人问他，你如何留住人？他说，善待员工而已。
四
张忠谋是如何制定策略，又如何看待策略的？还有，他对世人如何获得成功，又有什么经验或建议可以分享？甚至，工作之外，他是怎样的人？
先说策略。张忠谋认为，企业的策略分两大部分。首先是大策略，这大概接近大陆常谈的定战略；接下来是小策略，这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说，大策略要看趋势，到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手，要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。
张忠谋认为，大策略要靠领导人的洞见，洞见则来自于不断地想未来、规划未来。他说，“居安思危”不适用于科技业，因为科技业永远没有“安”这回事，必须时时刻刻都思危。台积电的思危，思的就是未来会怎样，我要怎样赢？
但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同，张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说：“在科技界，你不能不为将来想，但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想，往往是徒劳无功，白花很多钱、很多精力。”他的结论是：“所谓前瞻性，台积电顶多做到未来五年。”
张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点然后精确打击。台积电初创时的竞争者，是东芝、日立等日本企业。其产品及合格率和台积电不相上下，但有大弱点：以代工为副业，还要求客户技术授权，在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求，并且把这两个都针对不同客户做到极致，进而快速建立了相对于竞争者的优势。
大策略、小策略，都需要创新的支撑。如何才能有创新的思维？张忠谋的办法是，多深入实际调查研究，多阅读、多观察、多思考，尤其是多联想——遇到什么事情，要把自己带入其中去设问：这对我会产生什么影响？那我该怎样？
他说：“联想”是创新的开始，联想能力丰富的人，创新的可能性就大。
张忠谋与任正非有不少相似：强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地，而且也都比较我行我素，不喜欢混圈子逗闷子，也不兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系，更不投机倒把或钻法律的空子。和任正非一样，他也有点知音难觅。他说：“我知道很多人不喜欢我，但我并不准备改变”。
和任正非不同的是，张忠谋不拒绝媒体或公开自己的见解，而且关注的领域非常广泛，甚至他讲几句对台币汇率的看法，也会惊动台湾“央行”出面补充说明或者澄清。他一个字一个字手写了一部自传（上），据说正在准备自传（下），并且依然保持着从小就有的文艺爱好，看文学典籍，听古典音乐，看歌剧、话剧。他还到大学授课，认认真真准备教材，每次开课座无虚席。
张忠谋说，自己对金钱、权力和荣耀并不轻视，但也不把它们看得很重。“老实说，荣耀也是过眼烟云，鼓掌很快就会停止，这种情形，我看得很多。”有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的？他说：第一要求是诚信、道德。能力当然重要，但没有道德，就算成功也只会成为社会的祸害。
企业家如何成功呢？他的回答是：方向、策略对了以后，雇对的有能力的人，把好的正确的理念灌输给他们，让他们相信你的方向，让他们去做。
与很多人强调依靠文化推动公司管理不同，张忠谋强调通过管理来建立企业文化。他说，文化只是结果，核心还是management(经营管理)。
五
最近这些年，大陆半导体市场迅速发展，并成为台积电业务成长最快的市场。张忠谋一直在谋求布局大陆的机会，并于2016年3月迈出重要一步：与南京市政府签订了投资设立一座12寸晶圆厂及设计服务中心的投资协议。
6月7日，该项目举行了动土典礼。张忠谋亲自出席，他表示，台积电要将“开放创新平台”生态系统导入大陆，对大陆半导体产业助上一臂之力。
但今天，张忠谋真正操心或者担心的，恐怕已不是产业布局这些事，而是另外的大问题。他曾说——任何组织，领导人都是最重要的因素。而今，台积电的这个因素越发重要，甚至有些迫切了。
在华商韬略(微信ID：hstl8888)第一次写张忠谋故事的2005年，我们当时找到的74岁的他就开始了交班：辞去台积电总执行长职务，并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任，但这次交班最终让他失望并以失败告终。
2008年金融海啸期间，蔡力行不但未能领导台积电应对好形势，甚至还一度滑向深渊。2009年第一季，台积电的营业收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以内。更惨的是，整整一季，台积电的产能利用只有4%。
张忠谋受不了这个，于是动议董事会，罢免了蔡力行，将权柄重新收回自己的手中。而据台湾媒体报道，真正让他下决心的，并不是业绩不好，而是蔡力行解决问题的办法。甚至，他是因为接到一封被辞退员工的父亲写给他的信。
台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。蔡力行上任后，渐渐将这项原本旨在提高人力素质的制度，变成将最后5%员工“自愿离职”的“变相裁员”，甚至还为达到裁员目标，简单粗暴执行的形式主义。
张忠谋接到的那封信中，这位员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后，张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异，还曾进入前10%的奖励计划。这次是部门为了必须完成“淘汰”5%的任务，所以因为妻子怀孕，需要处理很多家务，而被主管加入到淘汰的名单。
人才和团队素来是张忠谋最关心的事，交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人，裁员必须经过他的同意。但现在，他毫不知情，员工就这样被强制裁员，而且还是假借考核、实为裁员，有违诚信原则的错误做法。
诚信，是张忠谋在台积电强调的第一伦理。于是，毫无商量余地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在了解到真相后的10分钟内，就做出了决定。
再上前线之后，张忠谋成功在危险中找到机遇，通过大手笔投入研发向移动智能火速推进，开启了台积电与手机芯片设计商共同领着智能手机快速发展的时代，也为台积电赢得了崭新的未来——苹果大单的关键战役，就是从那时开打。
但岁月不饶人，转眼已是80岁的人了，这个棒还得交下去。于是，2013年，张忠谋再一次交班，提拔干将刘德音与魏哲家同时出任台积电总经理暨共同执行长，也让台积电进入“两个执行长”的时代。
被问到为何这样安排时，张忠谋回答，要领导这样一家公司，一个人是不行的，至少要两个到三个，并强调最终还是董事长最大，董事长只能有一个。华商韬略(微信id:hstl8888)则认为：恐怕这是他要上个双保险，既最大限度启用人才，让人得到锻炼，又最大限度来考验干部，进而最保险地为选出真正接班人伏笔。
张忠谋认为，优秀的CEO要“先器大识广，再选择地方深。”最重要的，一定要知道如何“做生意”。“因为商业社会，讲好听是‘高度竞争’，讲难听是‘人吃人’。”对于希望下属成为什么样的领导？他说自己从来没有建议过，也不会去建议，因为害怕刚刚讲完就有人“东施效颦”进而看不到真相。
如今，两位共同执行长已经做了3年，台积电这些年也可谓形势大好。但张忠谋是否满意？若最终交班会选择谁？这都还是疑问，也只能是疑问。
一旦强势有为的创始领袖落幕，企业便落于平庸甚至衰退，这样的案例不在少数。无论对台湾的张忠谋，香港的李嘉诚，大陆的任正非，甚至整个台湾、香港和大陆的创一代而言，这个问题都是越来越严峻了，留给他们的时间也越来越少了。
开创了王国的人如何让王国继往开来，永续光辉？这对缔造者们的考验，比开创还要来得大。
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