他50岁重新开始，10年做出3家10亿美金级独角兽企业
微软CEO纳德拉说过：“每个人、每个组织乃至每个社会，在达到某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。”
这句话，几乎概括了汪建国的创业人生。
2009年2月的一天，汪建国独自凝神注视着黄埔江水，不知不觉站了好几个小时。
这一天，美国家电零售巨头百思买（Best Buy），将一份1.85亿美元收购五星电器25%股权的协议书，交到了他手上。
此前的2006年，百思买已经拿下了五星电器75%的股权。这一次，百思买要汪建国签的，是一份“卖身协议”。
这是汪建国创业生涯中最艰难的决定，也是最孤独的时刻。
毕竟苦心经营十多年，五星电器曾经风生水起。
汪建国，1960年出于苏州、长于金坛；1981年，毕业于江苏省商业学校，后分配到江苏省商业厅工作。
1991年，他通过“停薪留职”的方式弃官从商，进入江苏省五交化公司；7年后，干成总经理，并通过改制，将公司改名为“五星电器”。
之后，他大胆舍弃五金、化工等传统产品业务，集中力量做家电连锁，开始迅速扩张。
短短数年，五星电器走出江苏，在浙、皖、豫、川、滇等地大肆布局，并紧随苏宁、国美，拥有门店700多家，一度进入中国家电连锁业前三甲。
但在国美、苏宁相继上市之后，五星电器却卡死在资本瓶颈上，迟迟无法上市。
另外，家电行业简单的商业模式、野蛮的过度竞争，也引发了汪建国的思考。
当年，苏宁、国美、五星为争夺市场份额不停地“大打出手”，“仅南京新街口就有六家店同时卖电器”。广告、促销、价格战，成为了企业竞争的“三板斧”。
但看似热闹的生意背后，却难掩隐忧。传统连锁是标准化模式、规模化经营，产品厂家出、人员厂家派、活动厂家搞，自己只是做了一个“二房东”，汪建国认为这种模式不能长久。
2009年，家电连锁行业依然很赚钱，但已经让汪建国感到进退两难。
而在新加坡国立大学读EMBA时，中国台湾企业管理教授吕鸿德的一个观点让他醍醐灌顶：人的成长是有周期的，当你意识到自己已经走向抛物线顶端时，应该大胆地寻找第二个抛物线，不要在第一个抛物线等待衰落。
“只有放弃，才能获得更好的机会。”
一番纠结后，他最终确定：将五星电器彻底卖给百思买。
事后证明，这个决断很明智。
拿下五星电器的百思买，很快感受到在中国市场的水土不服。在历经一连串溃败后，2014年，五星又被甩卖给地产企业佳源创盛；2020年8月12日，五星成为京东的全资控股公司，承担起“线下再造一个京东家电”的使命。
而汪建国，开始了他再创3家独角兽的新人生。
怀揣着卖掉五星电器的4亿美元，汪建国开始选择新赛道。
通过市场调研，他选定了母婴、农村、舒适智能家居三个方向。
2008年的三聚氰胺事件，以及多起涉及孩子的安全事故，触发了汪建国为孩子做点事情的想法。
他同五星电器原高管徐伟宏、吴涛和沈晖等人，创立了母婴童零售品牌——孩子王（kidswant）。
母婴市场是一个万亿级市场，行业内企业众多，但规模较小，集中度低。
孩子王把各种母婴零售的先进要素做了一个大组合，奶粉、辅食、纸尿裤、玩具等各种产品及育儿服务，可以“一站式满足0-14岁孩子及准妈妈的各项所需”。
汪建国创造的这个商业模式，更像是母婴版的Costco会员。
第一家孩子王门店驻扎在南京建邺万达，面积5000平方米，是一个集商品、服务、体验、社交、互动于一体的空间。
与爱婴室、乐友、爱婴岛等同行60-600平方米的小型门店不同，孩子王门店的平均营业面积达2700平方米，最大的门店甚至超过7000平方米，合作方都是万达、华润这样的大型购物中心。
截至2019年底，孩子王门店数量达352家，分布于19个省（市）、120个城市。
2020年7月13日，孩子王创业板IPO获得受理。有望成为继爱婴室之后，第二家在A股上市的母婴类公司。
而汪建国的汇通达，瞄准的则是农村赛道，希望通过互联网、大数据等技术，推动农村夫妻小店的转型升级。
作为在农村长大、工作后一直和农民打交道的企业家，汪建国对农村市场，有着独特的认知和情怀。
在他看来，中国八亿农民蕴藏着巨大的消费潜力，分散在广阔农村市场的网店犹如一颗颗珍珠，单个珍珠可能价值不大，但是串成一串珍珠项链，就价值连城。
目前，汇通达网络已覆盖全国21个省、1.8万个乡镇、超13万家乡镇会员店，服务惠及3亿农村消费者；并已完成了5轮融资，其中，来自阿里巴巴的融资高达45亿。
在舒适智能家居赛道上，汪建国创立了好享家。采用类家装模式，做集成服务商，并通过城市合伙人的模式实现快速扩张。
长城企业战略研究所发布的《2018年中国独角兽企业研究报告》显示，汇通达、孩子王、好享家作为汪建国五星控股旗下企业，不但同时上榜，而且估值分别高达30.8亿、15.85亿、10.2亿美元。
这意味着，汪建国已经拥有3只“独角兽”，合计估值高达56.85亿美元。
而2020年，京东完成对五星电器的全资收购，总共耗资也不过27.23亿人民币（3.98亿美元），仅是3只“独角兽”估值的7%。
能够成功创立三家独角兽企业，汪建国深知，用户、商业基础设施以及商业底层逻辑都在发生变化。
“卖货思维”在互联网时代行不通了，商业的本质一定是用户思维。未来商业逻辑就是与顾客建立关系，让顾客产生信任、信赖甚至情感。
“要和顾客建立强关系，不仅仅是浅显的买卖关系。”
在这一点上，汪建国曾经“踩过坑”。
他在湖畔大学讲课时，分享过一个失败案例：汇通达最初做农村电商平台时，配备的都是一流大学的学生，且经过专业培训，待遇也不低。但一两年下来，前线部队“全军覆没”。
原因在于，这些高大上的人才，既缺乏与农民、小老板打交道的经验，也不适应农村氛围。
这使汪建国意识到研究好服务对象的重要性。
于是他重新组建了队伍，要求农民出身、二流学校、老家就在农村附近并要回村工作的，使他们来与农民、小老板做对接。
就这样，汇通达形成了一个懂农村、懂农民、懂电商、懂生意的“四懂”团队。
同样，孩子王也是典型的、以顾客为中心的商业业态。
创立之初，汪建国就提出了两大顶层设计理念：“从经营商品到经营顾客”、“从满足需求到创造需求”。
说起来很简单，具体怎么做呢？汪建国的办法是：听抱怨。
孩子王创办之初，每周会开一次妈妈座谈会。汪建国就带着员工把用户的抱怨统统记下来，累计有1000多条。
其中有个抱怨，汪建国觉得很有奇怪：有个妈妈觉得，孩子王送奶粉的快递员“咚咚咚”敲门声太大，一个大男人站在哺乳期的自己面前，感觉很尴尬。
一开始，汪建国觉得：这跟孩子王有什么关系？货是快递公司送的！但后来发现，这竟然是很多妈妈普遍担心的问题。于是孩子王脑洞大开地想，能不能在每个小区，找个妈妈代送货，组个“妈妈后援团”？
于是，由妈妈后援团代送货，就不单是送货，妈妈们之间，有了情感、有了交流、有了信任，自然有了新订单……甚至后来熟了，送货的妈妈打电话让顾客来取货，大家也很开心。
一招棋，全活了！
这就叫静听顾客的声音。
如今在线上，孩子王运营的母婴微信社群多达10000个；在线下，组织各类亲子活动每年单店逾1000场；5000多名持有国家育婴员职业资格的育儿顾问，为3300万个会员家庭提供到家催乳、小儿推拿、心理咨询，为产妇新生儿实施产后护理。
线下门店，则成为集商品销售、儿童游乐、互动活动、育儿服务、异业合作为一体的互动社交载体。
实现所有这一切，就是孩子王从一开始就建立起与妈妈们的信任、亲密关系，这样才能持续“创造用户价值”。
客户多了、规模大了，效率又成了大问题。
一个员工要对接服务30个客户都很难，管300个客人已不可能。但孩子王的一线员工，一度人均要服务客户近3000人。
汪建国知道，必须给员工更强大的工具，才能把客户和员工紧密联系在一起。
于是，孩子王在大面积开店的同时，将大量资金投入到数字化运营和物联网建设中。
过去5年，至少投入了10个亿。
在孩子王南京总部数字化服务中心，液晶大屏上，显示着全国300多家门店的进销存实时动态，总部有一半的人都是大数据和互联网从业者。
数字化不仅仅是APP和线下门店，还包括小程序、微商城、扫码购、社群、智慧门店等在内的C端产品矩阵；同时孩子王结合商家需求，又推出包括商家管理中心、经营中心、工具中心和广告中心等工具，都是数字化B端赋能产品。
每个育儿顾问的背后，也有一套“人客合一”的数字化工具支持，可了解会员的信息及需要的商品和服务，不断提高工作效率。
对于未来孩子王的数字化发展蓝图，CTO何辉描绘道，“孩子王正在从数字化、智能化阶段进入生态化阶段，我们将努力构建一个智慧新生态，把协同供应端、设计生活方式的能力提供给消费者，把运营商品、营销用户的能力赋能给供应商，为用户带来更加先进的购物体验。”
▲图片来源：母婴前沿
一路走来，孩子王由此获得包括高瓴资本、华平投资、腾讯等海内外知名投资机构的认可。
高瓴资本合伙人曹伟曾这样评价汪建国：他对新事物的持续学习能力，对战略、创新和组织的思考和实践能力，对商业模式的强烈敏感性，令他在多个不同的商业领域都取得了不凡成就。
在汪建国看来，这一切都是不断学习的结果：“我们这一代企业家最要命的是，人到了山顶上，思想还在山脚下。”
“如果说这几年我还没有被淘汰的话，那是因为我一直在学习。”
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