今天受头号学院和运营联盟邀请，给做运营的童鞋们分享了"如何利用超级用户实现增长"，尤其是低成本驱动增长。用起来很有效，很管用，我自己亲测的几家企业增长迅猛。
其实2018年我就开始在研究超级用户增长这个话题，当时还跟36氪出品了《超级用户增长》的专栏课，在今天，超级用户增长这个话题更加受到企业的重视。因为疫情和经济的影响，导致企业经营受到冲击，获客成本持续上涨，而超级用户，它确实能够更加低成本的去帮助企业促进增长。今天我也会讲到亲自操作的案例。今天来听课的同学很多是我们负责运营的小伙伴、运营的负责人和公司高管。大家都知道，不管是做内容运营、活动运营还是产品运营，做运营都是一个苦活细活，不过它最终的目的都是帮助企业去获得增长。提到增长，我想今年运营的小伙伴应该是压力最大的一年啊，因为经济下行、疫情等原因的影响，增长是很艰难的一年。今天在讲的正式内容之前呢，我想先讲3个跟主题相关的，发生在我身边的小故事，希望帮助大家打开增长的思维，有一点新的启发。第1个，就是我2019年帮助一个企业，做了超级用户这件事情。最后整个超级用户，实际上占到它整个用户体量规模可能还不到1%，只有6000多个用户。但是2019年下来，我们发现这不到1%的这些用户，创造了超过2500万的营收，相当于他们公司15%的销售。这个事情也让我非常的震惊，也让他们业务负责人很是兴奋。没想到这么少的用户能够创造这么大占比的一个销售额。第2个，最近我看到一家企业，这家企业的体量非常大，年营收超过50个亿（后面我也会去讲它的这个案例）。我看到他们会员负责人透露了一组数据说，他5月份10%的会员的用户，贡献了整个超过40%的营收，这也是一个让我特别关注的一个数据点。你看，10%的用户量，但是贡献了将近一半的营收，这也说明一小部分的用户，能够去决定公司非常大一部分的营收。第3个，是我上一期线下课的一个学员，他是做定制白酒生意的，因为这个疫情的影响，在家呆着，业绩一直糟糕。但他做了一件事情，他在过去的两个月，从他的微信里面找到了45个关系非常好、特别信任的好友客户。然后这45个客户，他两个月卖酒实现了225万的销售收入啊。这45个客户也只是占他整个微信用户里面很少的一部分。但却是这很小的一部分用户，给他贡献了200多万的销售收入，其实这个价值比例还是非常大的。这三个小故事让我都在思考一个问题：我们其实是能够用很小部分的用户去创造一个比较大的收入，或者说是不是往往一小部分重要用户，能决定我们很重要的一部分的收入。但是在做运营的过程当中，往往会着眼于所有的用户，就是把全部的用户，不加筛选的，花很大的力气去运营。精力物力投入不少，还未必能够创造很大的营收增长。所以这三个故事先讲给大家听，大家可以去思考，我们做运营很累，很细节，但我们是否把握到关键点了？就是你有没有四两拨千斤？还是千两拨千斤？我们是不是可以通过找到一些关键用户，它们的能量是普通用户几倍，他能够去创造很大的营收增长。这可能就是我们经常说的二八定律。回到我们今天的话题，既然要讨论超级用户增长，那我们必须搞清楚企业增长这件事情。我们可以一起思考下，一个企业的增长，到底有几种方式？因为我一直在思考这件事情，尤其是我在去研究超级用户增长的时候，我经常思考企业的增长会有几种方式？表面上广告，私域，社群，直播，经销商，都可以带来增长，只要有新工具新方法，就又是一波新增长机会。但是变化太多了，太累了。那增长的底层逻辑到底有几种？有没有可能，从一个维度上看，不管是一个街边的小店，还是说知名的大品牌，甚至像阿里和腾讯这样的一些企业，它们的增长是有共同点的。这其中不变的共同点是什么？我最终发现其实任何企业的增长逻辑都离不开这2种：拉新增长，另一种就是复购的增长。今天很多企业两个都在做，尤其是拉新增长，是所有企业非常关注的，非常能够看得见成效的地方。但是拉新增长的本质是什么？比如说去年我的用户是1000万，那今年能变成2000万，那可能营收就能翻一倍。如果能变成3000万，那可能翻三倍。拉新增长就是不断地获得用户的规模来产生增长。但是你会发现你在获得用户规模的过程当中，拉新其实是存在极限的，新用户总是会越来越难获得，最后新用户的竞争成本是越来越高，如果用户只有一次购买，可能企业是贴钱的。所以我们看到第一条曲线，从最开始通过非常低的拉新成本迅速增长，到后面你会发现整个拉新增长的速度越来越趋向于停滞，这个时候，虽然你投入拉新成本，但也有可能会陷入停滞，甚至有很多企业，拉新和产出的这个比例已经不成正比了。进入增长的失速点后，投入产出开始降低，增长慢慢停滞，然后进入增长鸿沟。但是我们会发现有另外的一类的企业，创造了另外的一条增长曲线：复购增长。确实很少有人去关注，甚至不太重视，就是我曾经拉新过来的这些用户，它能不能够持续消费我的产品，甚至他消费完之后会不会帮我传播，帮我裂变带来新的用户，过去很多企业是不关注的，不在乎。复购增长，往往就是我们很多企业忽略的地方。如果说拉新增长是用户规模增长，那复购增长我把它称之为用户价值的增长。这个用户价值它有一个专业名词叫做客户终身价值，它是从三个维度来看待一个客户给企业创造的价值。第1个是历史价值，就是他过去已经在你这里创造的销售额，他所沉淀下来的用户数据。第2个是当前价值，就是他愿意持续不断的再来消费你的产品，按照他的消费需求和行为模式，他能给你贡献未来两到三年的的销售额和价值。第3个是潜在价值，就是他能够把你的产品分享给身边的其他的朋友或者用户，给你带来的销售。但是很明显，这三个维度在今天仍然非常多的企业并不太重视。他们更多看到眼前价值。因为拉新增长在过去有流量红利，获取客户的成本也比较低，再或者通过花钱的方式，获得用户相对会更加不那么费力，不用想那么多创意。而要赢得用户的复购增长，裂变增长，是需要花费精力去做的。但是，我们不可否认的现实是流量红利已经结束，在今天这个存量竞争时代，我们获取用户成本很高，甚至第一次交易是亏本的，所以不得不从用户规模的增长，要转变到基于用户价值的增长这件事情上面来。如果我们不去做用户价值增长这件事情，我们就很难形成自己的用户的忠诚度和影响力，就难以成为品牌。这个时候你就会陷入到不断的去用更高的成本来获得新用户的怪圈里面。我们需要去理解和清晰的认识企业增长的这两种曲线，在今天的时代和经济的环境下面，我们就知道应该通过用户价值增长来驱动企业增长。事实上今天已经有一批优秀的企业基于用户价值增长获得了持续增长的动力。西贝是一家优秀的企业，无论在产品，还是在服务方面，在餐饮这个领域里面，他可能是除了海底做的非常优秀的一家企业。无论从产品和服务层面，他首先都是在关心用户，关注用户的价值。前段时间他们内部人透露了一个数据：西贝总计有超过2000万的顾客，而目前他们的付费会员的数量超过了200万。这个付费会员是什么意思呢？18年的时候，西贝推出付费VIP会员，就是你花299块钱能够购买它的付费会员的权益。这一类的用户到今天为止，大概有200多万，那这么算下来大概就占到10%的比例。这部分会员因为认可西贝的产品和服务，购买了西贝的会员权益，并至少未来一年的时间里愿意持续消费，所以他们的消费频次更高，据统计他们的消费频次是普通用户的1.2倍。从西贝今年5月份的销售数据来看，付费会员贡献的营收占到了西贝整个营收的40%，也就是如果西贝一年营收是50亿计算，那40%的营收就接近20个亿。所以我们可以看到西贝的付费会员的用户价值要比一个普通用户高得多，为西贝创造了更大的营收和利润，他们是西贝通过付费会员这个方式筛选出来的高价值用户，能够贡献西贝超过40%的这个营收。反过来想，相当于是另外90%的用户才贡献了60%的营收。所以这10%的用户可称之为西贝的超级用户，因为它们对于品牌的忠诚度，对于产品的认可度超乎普通用户，否则他也不可能去花额外的会员费来加入西贝的付费会员。有人可能会问：这样的用户的确更有价值，可是这样的用户多吗？我会发现类似像西贝的付费会员这样的用户，他其实是无处不在的，可能现在听课的同学就有。各行各业都有。 我相信今天来听分享的小伙伴中，肯定有特别喜欢喝咖啡的，甚至有些专门喜欢喝星巴克的咖啡，并且有可能是咖啡控呢？我身边就有一个朋友是咖啡控。他跟我讲，他基本上是一年365天，每天差不多要喝两杯星巴克，如果是碰到开会或者是培训的情况，他一天要喝4杯。后来我替他算了笔账，他一天喝两杯，那一年就是喝730杯！什么概念呢？我自己大概一个星期会喝1杯咖啡，1个月是 4杯，而他一个月起码60杯咖啡，相当于是我的15倍。也就是像他这种星巴克的忠实用户的消费相当于15个我这样的普通用户。我这个朋友，他一年的星巴克在里面贡献的费用，大概我给他算了一下，差不多是2.5万到3万。如果换作每个月才喝1杯的用户，那相当于60个这样的普通用户。除了类似这种星巴克的咖啡控，还有比如说耐克控，可能从衣服到裤子到鞋子，甚至到背的包全都是耐克。还有喜欢吃火锅的，你身边肯定也有特别喜欢吃火锅的吃货，尤其还喜欢吃海底捞的火锅，基本上每个月都要去个两三次。他们对某一类产品有着与众不同的消费需求，然后深度喜欢某一家品牌，他们是一类重度的用户。这部分用户，他其实是对于企业而言非常好的用户，是非常高价值的用户，企业可以称之为超级用户。这里我给超级用户一个明确的定义：即在未来一段时间，有明确的意愿持续去消费企业的产品和服务的用户。目前呢，我们企业通常是通过付费会员制来筛选这些超级用户，就是说你购买了我企业的这个付费会员，那么我企业就把你定义成为是我的超级用户。像西贝就是这样，西贝的这个10%的付费会员，就是花了299块钱，购买了他的付费的VIP的权益。我们会发现，这些被企业定义成为超级用户的客户，他们体现出了跟其他的普通用户与众不同的4个消费特征。那我刚才讲过的这些案例，他们往往都是某一类产品的高频的重度用户，比如说星巴克的咖啡控，本身就是喜欢喝咖啡，需求就是比普通用户要高。星巴克产品的品质和服务能够去满足他，所以又使他更加的喜欢星巴克的品牌。其实我们自己也有这样的情况，就是当我们特别喜欢某一类产品，尤其还是这类产品的重度消费者，我们是最愿意花钱的，除了像喜欢咖啡和耐克的人群，还有比较典型的是喜欢玩手办和模型的人，这些人在自己感兴趣的产品上，都属于价格不敏感型的用户。就像喜欢星巴克和海底捞的，不会在乎他们比其他地方贵个8块10块的一样。他们有可能宁愿从其他地方省吃俭用，也要去消费自己喜欢的事物。为兴趣花钱从不吝啬。因为需求本身是固定的，当一个企业里面的品牌文化，服务的体验，真正的打动消费者，促使他能够去花钱成为你的会员的时候，他已经完成了对企业产品和服务评估，是喜欢还是不喜欢还是一般。也就是消费者在掏出会员费的时候就已经决定了他对你是不是忠诚的，所以我们基本上可以认为那些愿意花额外的会员费成为企业会员的用户，他们都是高忠诚度的，只要你的产品和服务能够持续的去满足他的需求和体验，他就会一直忠诚下去。所以这也是为什么有些品牌拥有10年，20年甚至30年的这样的资深用户。这个其实是一个自然而然会发生的事情，因为我们每个人有一种分享和表达的欲望，尤其体验和消费了一些我们特别认可的产品和服务。比如我今天吃到一家特别好吃的餐厅，会想着分享给身边的朋友。比如苹果出了一个新手机，我用完之后觉得这个功能太棒了，也会忍不住去分享。再比如我加入星巴克的这个会员之后，享受了很多的特权和福利，我也希望下回可以推荐给我的好友。我们会发现超级用户它是爱分享的，愿意分享的用户，并且他们对于身边人的影响力，要比一个普通的用户的影响力更大。大家试想一下，如果你身边有个喜欢喝咖啡的朋友，是个咖啡控啊，他对各种咖啡都有了解，是你心目中半个咖啡专家，那他推荐的咖啡，你会不会更相信呢？我想是一定的。再比如我们身边还会有一些吃货的朋友，对全国的美食如数家珍，那他给你推荐说哪家菜好吃，你也会特别重视他的推荐。所以超级用户的4个特征，高复购，高消费，高忠诚度，高意愿分享。从他们的这几个特征中我们会发现，这些四高用户，他实实在在的是我们企业非常有价值的用户。而且关于它们的价值今天其实可以有很多数据去支撑这个事情了。在一些数据研究报告里面就提到了京东的plus会员，也是付费会员，据统计京东的plus会员的消费是普通用户的9倍。像华住酒店集团也有自己219元的金卡付费会员，成为会员之后，在一年的时间里，你的住房可以享受超低折扣，免费的早餐，还有延时退房等一系列特权，据统计他们的这些金会员的消费是普通用户的三倍。还有亚马逊，亚马逊是最早在电商领域里面推出会员制消费的企业，他的prime会员一年消费大概是1400美金左右，而他的普通用户大概只有600美金左右，它相当于是1.8倍。还有全家，数据表明他们的尊享会员一年的消费是普通用户的2.5倍。所以，从西贝，华住酒店，亚马逊，全家等等这些数据告诉我们，超级用户的消费频率是远远高于普通用户。那我们如何去找到这样的一帮潜在的超级用户，我们能把哪些普通用户能变成超级用户，这些就是我们运营同学们需要去思考一件事情。过去我们是胡子眉毛一把抓，所有的资源我们都要花资源和精力去运营，今天开始我们应该有主次，先后，轻重了。那今天，我们是不是要去对用户进行分层？我们要知道哪些用户有更高的潜在价值，哪些用户就是薅羊毛的，哪些用户就是一个普通的用户。我们首先需要有这样的一个思维的维度，经营用户应该区别对待，不能一视同仁，这里指商业服务上。这时，我们回到前面那三个小故事，为什么他们能够用一小部分的用户就能够去创造企业这么大的营收，就是因为他们找对人了，他们找到了企业最重要的那一批用户资产，这就是二八定律的含义，所以在今天这样的一个流量红利结束，增长变得需要花更高的成本来获得目标的时候，那我们是不是要回过头来去想想，我们是不是可以通过有效的用户分层，来重点去筛选和培养我们的超级用户，通过打造重点用户，来实现企业低成本的增长和持续的增长呢？我觉得我们今天首先需要充分意识到超级用户的重要性。第1个维度，这部分超级用户他在不断消费的过程当中，其实会创造高利润。
因为你第1次在吸引用户的时候可能花了获客的成本，但是后面你剩下的其实只是维护它的成本。所以一个用户如果能在你这里面复购10次，那可能在第1次购买的时候你不赚钱，第2次购买之后可能微微赚钱，到第3次你肯定会赚钱，第4次继续赚钱，第5次赚更多。所以他们贡献给企业的利润其实要比我们今天获取一个新客户所贡献的利润要高。第2个维度，当我们企业只有拥有这些忠实的超级用户，我们才会有品牌忠诚度，我们最终才能够去形成强势的品牌。所以你看今天，无论是西贝，还是星巴克，还是苹果，麦当劳等等这些企业，他们之所以能够成为一个强劲的品牌，能够在这个经济和疫情的危机下面，依然能够保持增长，保持利润。而那些没有品牌或者品牌很弱的企业就会很艰难，甚至很有可能已经倒下了。因为用户在最后选择去消费的时候，一定是选择有强势品牌的企业，因为品牌意味着信赖，品牌意味着抗风险能力更强，品牌意味着用户更有保障，更加具有确定性。品牌一定是有一帮忠实的用户。所以超级用户能够去打造强势品牌。那我们前面讲到了整个企业的增长逻辑，我们要从用户规模的增长到让用户价值的增长。那我们再去做用户价值增长的时候，其实就是在不断的去打造我们的超级用户，因为超级用户本身就是企业里面最有价值的用户资产，因为超级用户具有高复购，高消费力，高忠诚度，愿意分享四个特征，这些都是普通用户不能够去比的。并且我们在打造超级用户的过程当中，实际上是对企业的运营精力和资源做优化。大家都在提私域流量，其实我一直在提倡，私域流量经营好之后，第2步一定要去做超级用户，一定要去筛选用户，培养超级用户，它是一个一脉相承的体系。我从2018年开始去研究到今天，我们服务的一些企业呈现了很明显的一些效果，并且今天整个超级用户的体系和方法也更加的全面了。我在9月份也会出来一本新书，去讲超级用户的体系怎么去打造啊，到时候这个大家可以去关注。那怎么打造超级用户，我认为它有三个核心的步骤。第2步，就是要去制定筛选的标准，筛选我们的超级用户。这三个步骤具体怎么去做呢？我来讲一个，我们自己的实际的案例啊。2018年的时候，我一个学员来学习了我整个私域流量的课程，在19年的时候我就建议他们去打造自己的超级用户的体系。就是我们把私域的用户做活跃做好之后，开始推出我的付费会员。2019年的年初他们就开始干这个事情。经过整个2019年的经营下来的试点结果是什么呢？那在去年整个年底结束之后，他们的超级用户应该有接近七八千人，创造了2500万的营收。在整个过程中我们看到，七八千超级用户，其实只占他们整个用户体量大概1%都不到，但是能够创造接近15%的销售增长。这就是通过小部分的用户创造了大的营收或增长，这就是一个非常大的突破。而且在18年的时候，他们的用户平均客单价是950块，通过超级用户体系筛选出忠实用户后，19年平均每个超级用户的贡献的消费额度大概是超过了3000块钱。并且在19年结束的时候的续费中，超级用户的续费率，基本上是高达80%以上。所以这就说明什么，这就说明这部分用户的忠诚度还是很高的，因为有80%的人愿意再交会员费，再继续消费。同时，他们的消费潜力被极大的挖掘出来，从18年没有成为超级用户时候的平均一年950块钱，但在19年的时候能高达3000块钱，相当于翻了三倍多，就相当于是在流量层面相当于直接翻了三倍。并且这些超级用户带来的价值要比你获取三倍同等的新用户的价值会更大。因为新用户后面能不能留住还不知道，但是这些老用户在你这里面的消费额增加了三倍，就代表了他对你这个品牌的忠诚度，所以是完全不一样的价值啊。如果想看下篇，关注我的公众号，明晚发布，不要错过！--演讲/分享合作--
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