江小白陶石泉：几年来我们的酒厂农庄只做没说
这是新消费内参第1151期文章
来 源：新消费内参
作者：新消费内参
新消费导读
“我希望江小白的发展再慢一点。”
11月底，我们携40位牛犊会会员去重庆拜访了江小白公司。四个小时碰撞，沉淀了非常多关于江小白的全新思考与洞察。
以下是江小白创始人陶石泉分享实录以及问答环节的精彩内容，供各位创业者学习和交流。
“品牌创新，要找到自己的相对优势”
最近几年，诸多消费类创业公司上市和新一轮融资，导致新消费赛道比较热。但是我想说，外部环境、赛道热不热，其实跟创业公司做不做得好没太大的关系。
过去二三十年，虽然没有强调新消费，但诞生了诸多非常好的消费品公司，随便一个米面粮油的品牌，甚至还有些不太被人关注的大企业。他们并不是因为资本的加持，也不是随着新消费概念的热度而起来的。消费这个赛道，其实在任何一个区域和年代，都是一种基层需求。不管是刚需还是非刚需，从物质层面到文化层面的消费，一直都存在。
只不过我们今天很新奇地看到有一些比我们更年轻的创业团队，他们做出来的东西不太一样。其实本质上很多的商业模式都差不多，但因为有创新在里面，所以会更有趣。创新就是一种很大的吸引力。
如果说真正要完全发明一个新的品类，比较难。尤其在基础消费品领域。为什么今天我们看到很多新能源汽车公司已经超过传统汽车大品牌？这就是大家为创新“投票”的行为，相信创新是有未来的。
那我们这种企业，作为酒行业的小白，解决这样的挑战其实比做一个全新企业还要难。因为他们没有惯性，也不害怕失去。但是我们不一样了，我们的业务主管、负责人在讲，这件事之前这么做是有效的，为什么现在不行了？这就是惯性，而要去改变这种惯性是非常难的。
我们做消费品创新的时候，其实有一个思维框架。你看服装、咖啡、茶、酒，任何一个行业都是大行业，但是行业大了有什么关系？行业大了，其实还是会被原来的大品牌占领主要位置。今天做消费品创业，其实比以前更难了，因为所有的有利位置全被别人给占了，我们怎么办？所以我们找了一个小的品类切入，在一个大的行业，找到了小切口。大和小是相对的。
商业本质上就是战争论。在商业领域，永远都不会有绝对的优势，但是你站在全局市场去分析以后，创造一个局部市场，拥有相对优势是可行的。
“做消费品，市场是可以被重新定义的”
我接下来的一个观点，是消费者的习惯可以被引导和改变。如何洞察到这一点的？
可以讲一下我们为什么找到了小酒这个细分市场。我在大学毕业不久的时候，回到老家和高中同学一起喝酒，那个时候喝一杯酒，往往一半的时间在“扯皮”。其实喝酒呢，也不用相互倒，几个人各自拿一瓶，喝完了自己倒，自己再拿一瓶。这就解决了酒桌上相互恭维的问题。
小酒品类我们其实不是首创，但我们洞察到了这个消费行为，可以继续引导消费，让这个市场的消费群体变大。这一点是对我们来讲是有利的，因为这个市场没有被认认真真定义过。我们洞察到了，就可以去重新定义。
其实在其它很多领域，我们都可以重新定义，只要我们用心去发现。
但这里面很需要我们做小微品牌的创始人，一定要有瞬间把自己变成用户的能力。这样你才能真正热爱产品，才能在产品上面真正快速响应。
比如我最大的爱好就是吃，我经常跑到全球各地去吃。我也会去研究酒要怎么配菜。这是我骨子里的东西，不是KPI，不是什么战略，这就是我生活里面的一部分。
所以你要问自己，如果你做吃的，你是不是一个狂热的美食家？我做酒的，那我们是否是一个美酒爱好者？如果你不热爱，你只是个职业创业者，通过运营和各种手法，做几年上市，在之后财务自由了，那么也很难有继续向前的力量。
“布局全产业链，坚守长期主义”
有一件事，外界的认知和我们完全相反。
很多品牌一上来特别愿意高调，因为这样能吸引到投资人和优秀人才。但这其实有一个不好的地方，你会被巨头过早地重视，然后占领你的领域。我们在前五年做基本功的时候，只做不讲，先把全产业链、渠道做深，把基础做扎实。真正开始对外讲我们做全产业链，运营酒厂农庄的时候，已经是2018年，距离创立江小白过去了6年。
外界对我们的认知是品牌营销、互联网电商公司。但实际上，我们是资产非常重的实体公司，我们在基础建设上，投入了厂房、设备、基酒等，距离5公里开外的地方还有农庄，是一个5000亩的高粱种植基地。只不过，我们对外说得少也说得晚。
为什么要这么做？这件事不一定都适合大家，但都可以思考下，在你的行业里，最终你的竞争优势，会在哪一个环节？或者说，拉长时间尺度去看，你想成为一家什么样的公司？如果你不拉长时间维度看，如果你的思路是，我的竞争对手这么干，我的投资人让我这么干，因为我的能力禀赋只能这么干，那么你可能就是在用一种短视思维经营公司。
如何不用约定俗成的眼光去拆解看待一家公司，而是拉长时间维度去看，10年、20年后江小白不一定是我们的主力品牌，还可以布局多个品牌。但这不重要，还有更底层的核心是，能否研发出具有竞争力的产品，我们能否自己生产、采购到最好的原料。
原料为什么不找供应链？一旦同行知道哪个原料好，一旦原料供应的量级发生了质的变化，工厂的原料供给和价格我们就没办法掌控。所以这就是为什么我们要去做农业的原因。
很多上游的东西并没有被消费企业重视。对于酒业来说，好的原料，好的工艺，能够长时间存放，就是核心。酒业本质上有一个业态隐藏的属性，年份越老价值越高，它的年份其实高于银行利息，只要有足够的现金流能让存酒变得越来越多，存放10-20年，那么即使失去了做品牌的能力，和真正非常有竞争力的渠道能力，也可以确保公司不垮。
这是我们做全产业链的一个逻辑。我们看到很多消费品的公司，不做供应链，这其实各有利弊。但如果你的行业真的需要上游有很强的竞争力，越早布局上游越好。
现在江小白的研发能力和基础科学，在这个行业基本上是属于第一梯队的。我们目前在研发投入上的费用，奠定了我们未来10年、20年的能力。这个能力不是你今天做，明天就有效益的。什么叫长期主义？公司某一部分的资产你需要连续投十年，愿不愿意？如果愿意，这才叫长期主义。
最后分享一个小小的心得，只要你心心念念想的，宇宙的能量就会向你靠拢。
以下是现场问答内容的实录
关于全产业链
提问：您觉得一个企业从ROI角度，哪个时间点最适合开始做建厂等上游资产的投入？第二个小问题是江小白在发展中有哪些核心专利，以及面对竞争对手，专利储备这一块您是怎么规划的？
陶石泉：投入资产没有一个标准，谁都知道越早买，买得越多越好。所以很难用ROI去考虑，这其实是考验创始团队和创始人的平衡能力。
我觉得一个创始团队的平衡能力是，永远钱不够用，永远都是10个锅8个盖。我个人的体会就是你需要勇气。你在买某一块地的时候，钱还没有着落，但是你在买地的过程当中，在这个时间差里，你把这个钱找到，结果证明你的勇气兑现了。
所以说创始人本身必须要有赌性。我们一定要在理性分析的前提下，做感性决定。
至于专利，我们有很多专利都已经开始有技术秘密了。一个公司到底哪些专利能发挥作用，我们目前看不出来，但都是一点点积累起来的。我觉得我们做消费品不要有一招致敌的幻想。专利技术积累的越多越好，但是肯定不会因为有一个专利，直接就让你赢了。
提问：我想问的是到底什么样的消费品适合做全产业链的方式？全产业链这种品牌运作方式它的可持续以及它的风险在哪里？
陶石泉：关于全产业链的问题，全世界有两个生意最赚钱，一个是做原材料，比如煤矿、铁矿、铜矿等各种矿，这一类虽然没有完全垄断，但对产品价格有很大的决定权；另一个就是接近C端消费者的品牌企业，创造品牌影响力，通过品牌影响力与用户建立连接，同时拥有自主定价权。
如果你不能掌握核心原材料，也不能直接接触到C端消费者，那很容易被其他竞争者替代。今年双11有一个很重要的趋势，就是平台开始重点做海外食材和原产品，因为这是最优质的稀缺存在。
关于酒业市场
提问：陶总好，有一个问题，因为酒本身是一个文化属性很强的消费品，东亚的日本韩国包括我们中国都有自己特殊的工艺酒，从历史来看，我们中国人主要以白酒为主，你怎么看待米酒这个赛道？
陶石泉：米酒在中国确实有着悠久的历史，然而是不是真正的国民酒这个不太好说。从全球市场来看，发酵酒相对不占优势，在盛产红酒的法国，威士忌也是第一大酒。
日本清酒的量很少，清酒是因为单价高，导致你以为量大。清酒其实也不是日本的第一大酒，日本的第一大酒就是预调酒，然后第二大品牌是啤酒，这是日本市场的现状。
米酒的品牌调性需要改变。比如青梅酒的历史也很悠久，我们老酒新做，沿着低度、利口的路线，研发推出了梅见青梅酒，去满足新一代消费者的口感需求。
提问：我有两个简单的问题，第一个就是我们今天在逛酒庄的时候发现江小白其实是全品类在去做，有低价、中价，也有高价的白酒产品，那我想问一下江小白的组织能力和人才如何能去跟进匹配这些品类？是否有一些挑战？
第二个问题是，我们会发现一些老品牌，他们也发现了新渠道和流量的变化，在找一些年轻化的路线，和新锐的年轻品牌做联名，布局一些年轻化的品牌和中低价位的产品，这些老品牌会对你们产生什么冲击？你们怎么应对这样的竞争？
陶石泉：事在人为，只要有合适的人，都可以干。这个事是动态的，如果是战略里面不可或缺的部分，那就必须干。如果不是，只是我们的欲望，只是我们的野心，那就不能干。我们接下来的10年，坚定会去做的事情就是能力组织建设，我会以长久的耐心去做。
第二个问题，我真心觉得不应该把某个品牌当成竞争对手，我们做消费品公司一定要切记是谁给了我们饭碗，不是竞争对手，而是消费者。无论什么时候，我们都要关注消费者，关注用户。
我们不是处在互联网公司的竞争游戏里，我们的模型是不一样的，这不是一个非此即彼的零和游戏，干掉对手，自己就好了，不是这样的。绝大部分消费品企业里面，每一个创业公司，即使所占的市场份额很小，你还是可以活下来。
关于江小白
提问：我想请教一下，如果再回到10年前，从那个时候回溯到今天，有没有两三件事，你会采取很不一样的决定。
陶石泉：这是一个特别好的问题，这个问题是我自己思维模型里面经常有的。
我经常会假设10年以后，或者10年以前，拉长这个时间尺度去考虑问题。假如时光可以倒流的话，江小白现在可以做得更大。我觉得有些明显的错误可以避免。
我们是当年靠社交媒体起来的品牌，不太需要投放广告，广告费很节约。由于社交媒体对江小白的关注，我们也成为商学院的案例，一直是被宣传的状态。但如果重新再来的话，反而不希望我们当年那么红，品牌知名度起来的速度慢一点，会更有利于发展。
提问：我特别关心这些年成长非常多的创新品牌的生命周期，以及您是怎么思考江小白的品牌周期的？未来您希望这个品牌周期能够更好的去发展，会更关注哪几方面？
陶石泉：这是一个特别好的问题，是灵魂拷问。
大自然有春夏秋冬，人有生老病死，都是有生命周期的。品牌就像一个生命，也有它的周期，有的可能活到50年、100年，当然全世界超过200年的品牌没有几个。
我们创业者、创业团队存在的价值就是延缓品牌衰老，品牌生命周期管理是所有做品牌的人的挑战。这也是一个很大的课题，我们做消费品企业的价值管理都围绕着品牌换新活力而展开，这是我们所有这类企业最大的课题。
那对我们来讲，如何对抗品牌老化？
第一就是正视这件事情，要了解到这个规律存在。但创新有理，年轻化有理。整个2020年我学到的最有用的一句话就是“要跟年轻人做朋友”。
第二个事情我们得在子品牌方面要做一些焕新品牌的输出和输入。输出品牌形象和产品形象，输入品牌精神、人才队伍。
第三就是一个公司始终要考虑自己的第二曲线或者续航能力在哪里？目前，我们也一直在布局新酒饮的多品类组合。今年我们的第二曲线产品梅见青梅酒成长得非常好。其实很多消费品企业都是多品牌的组合。