干货｜波司登对物流外包的管理
“文字整理自波司登国际控股物流总监兼供应链总经理戴建国先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《物流外包管控》。
组委会给我的课题是物流外包，主要讲KPI，讲安全控制。我在波司登工作了将近二十年，我对KPI指标非常的反感，一有KPI指标就面临着一个很明确的结果，就是我要扣钱的，会被处分的。这就是我们KPI目前来讲带来的弊端。所以我每年签自己的KPI指标我就跟他讲，你是看我这个人还是看这个阿拉伯数字，如果你认可我这个人我就把阿拉伯放在旁边。我以前是做生产承包管理，一直和供应商打交道，我公司的产品95%是外包的。我手上有三百家公司为我供应波司登产品，等我到转到物流以后我选择供应商很简单，关键是看供应商的资质，他的观念是否和我一致，所以KPI对我来说是很弱化的。
物流外包到底外包哪些科目？
我们从这些物流来讲无非就是入库，如果我仓配一起外包的话这些都会涉及到。入库、检验，我们很多的第三方是没有这个检验的能力的，所以你要外包这个能力够不够。检验出现问题你要整改，要有这个能力。所以对第三方我们一定要评估一下他的能力和资质是否和品牌商相匹配。我在2014年做外包的时候就发现：我的第三方压根儿没有检验能力，更不要谈对服装的二次加工，这个能力和我们的期望值落差非常大。昨天我们王会长讲的订单要分波次拣选太重要了，直接影响物流运作的整体效率。
在整个行业里面亚马逊是做的最佳的，我发现他们这块做波次运营商的时候，他的软件各方面都比较先行。拣货、包装、运送，到底我们哪些需要外包的？整体外包还是部分外包？这面临一个选择的问题。
波司登从2014年开始做外包，完成了一个RTC的外包，2016年要完成两个RTC的外包，目前这个推进进度有点迟缓。很多第三方的能力和资质与我的要求有一定的距离，导致我们整个外包的速度比较慢。
我们从品牌商来讲大部分可能是部分外包配送这个环节，极大的部分的品牌商都存在外包的方式。我们波司登对这个时效要求非常高，我们很多的RTC目前配是没有外包的。因为羽绒服这个是对时效要求非常高的，很多快递企业和第三方物流都满足不了我的要求。例如波司登整体外包整个江苏省配送业务，明确要求一定是次日中午之前到达，这个对第三方就很有挑战，告诉我们这个做不到，这个就没办法合作。不是说这个市场不大，这个市场非常大，关键是品牌商和第三方我们想的是不是一致。
其实我们做第三方的管控，或者说风险管控也好，更关注的是我要找哪一家，我要找一个老婆，我们理念一定是要一样的。我们坐下来谈，最起码在我波司登来讲成本不是第一位的，往往我是把时效放在第一位，服务第二位，成本才是第三位。我这么多年和德邦合作没有谈过价格，你说几折就是几折，关键是你要把我的要求，把我的质量侨眷服务要求能够做到位，才这是我最关注的地方。
所以如果你已经做的比较好的话，后面的KPI都是次要的，所以从我们政治上来讲站队非常重要，你站在哪个队，我和你合作一定要心心相印，这样才可以做的更好。很多的KPI指标不是我对你考核，是你要自己对自己考核。
我们还是回到正题来讲，从我的角度来讲KPI越少越好，我对所有的外包商都是三个指标，时效、安全、服务。什么叫时效？我要求你明天12点送达，必须12点送达。安全，我让你送三件是不是送到三件，如果我把仓库一起外包的话我的盘点的准确率这个过程是不是在我的控制之内，这个对我们企业来说都忽略不计了，这个都是万分之一。我们尤其在和第三方合作的时候，我们第三方很多的供应商有一个奇怪的现象，他们认为很合理。他们如果发现破损赔付一件衣服的百分之几。如果你站在消费者的角度你一定不会这么赔，作为我品牌商丢了一件衣服我就损失了三百、五百、一千块钱，你就要赔我三百、五百，但是很多的第三方物流不愿意这么干。他们的服务理念没有跟上目前时代的潮流。我们认为，任何企业要存在，要生存，一定是要无限的去满足消费者的需求，这是作为品牌商的我们对第三方物流的要求。很多的第三方物流赔的时候合同条款写三倍、五倍，但是实际上不是这样赔的。很多时候他要保护自己，其实我们双方合作是坦诚的，一定要打破这种自我保护的意识。
第三块服务，我们是不是要求上门服务的，要不要送到门店、仓库里面，目前来说都是良性的，很少有服务很差的人。个别现象会有，不是很多。
这里面在我们波司登来讲我一定把时效放在第一位，后面两个指标出问题的概率都非常的低。在整个外包的过程当中，从我的角度来讲我强调一个即时性，任何一家和我的合作的第三方，你每天九点钟之前要告诉我昨天的单子是否按时送达了，有没有破损，你们的服务怎么样，我们的门店是否满意。这个不是我要求你做，是你自己要做，站在你企业自我管理的角度来讲，你一定会把这个放在前面。我们作为品牌商会对你提一些反馈和要求，希望你怎么样。出现了一次事故，希望你下次不要发生。有些事故是经常的发生，在我常熟的一家门店一个月三次投诉，这是很不正常的，就证明你有问题。
所以我们过程中更多的强调你的KPI指标的分享，而不是对你如何来考核。
过程当中我刚才讲了，第一，双方在我们如果合作的话这个规则很重要，到时候赔几倍，这个规则如果我们定下来是严格履行的，我们大陆的企业有一个缺点，就是契约精神不强。我去年有一次车祸发生了火灾，烧掉了，就几百万的损失，对任何一家承运商来讲都是很大的数字。这个时候他就千方百计的和你说可不可以少赔一点，我说我们的时间是有限的，我们合同签了就按照这个来履行，或者你说保险公司来赔，你要我提供任何的材料都可以。
我刚才也讲过，承包商作为供应商来讲我们强调你要自我管理，自我评估，你每天要报告给我听，我要求你三个月提交一份运营报告。因为你比我更专业，做配送也好，如果说外包这个只有你比我更专业我才外包给你。所以你一定会有自己的自我评估报告，像我每个月会写一个工作小结是一样的。所以我要求我的第三方每三个月会提交一份你的自我评价报告。作为我甲方来讲，我们在整个的KPI管控过程当中就强调一点，即时管控。以往我们在合作的时候有些不管是工厂也好，承运商也好，会提一个要求，事后95%以上就不考勤了，我说我从来没有这个理念。我是每天会考核的，一单一单考核，因为你所谓的95%，或者98%也好都是一个月以后再进行考核，那个考核是无意义的。你一个月以前犯的错误，你一个月以后告诉我你低于95%，这个几乎没有即时奖惩的任何的作用了。就像员工犯了错误，你当时对他没有惩罚的话，一个月以后对他的印象不会很深。所以我们强调过程管控每一单，没有什么95%、98%的概念，是一个即时奖惩的问题。
最后我就讲一下，我们在外包过程当中我一直讲我们要换位思考，我是甲方，但是很多时候我会站在乙方考虑，你把别人各方面都给到位了，别人也会更大的努力来回报你。我们和EMS合作比较多，他说上午是不是把所有的发货都给你？我说可以，我现在很多的门店都是2点凌晨清算的，所以我8点上班就很清楚我这个地方要放多少的货，所以他们也很好的知道这个地区要放什么车，这个很合理。我给每个门店安装一套自动补货系统，你不用下单我早上就知道你需要多少的货了，这个在次日达的门店，超过这个系统不在这个里面。
作为我们的第三方来讲一定要换位思考，我们对时间要求这么严，你一定要有足够的精力在这个时间上。我们大家合作了，你要了解对方的痛点，我的痛点就在这个时间上，如果我要求第二天12点到达，你不管怎么样都要给我送达，这是体现一个合作的诚意。
第二点就是我们在外包过程当中一定是信息同步，做KPI的时候很多时候会告诉我这个不是我造成的。比如门店店长要我们明天再送，我们的考核时间是今天的四点或者十二点，这个时候可能就信息不同步。这个时候我们就要求店长我单子给你之后你要备注一下，这个是我要求明天送的，减少误会。对于出现问题以后，人都会犯错误的，不会从来不犯错误，那一定要快速的纠偏，出现问题快速的解决，你要千方百计的想办法把刚才发生的问题，这个问题谁造成的不追究，快速的补救，之后我们再来分析一下做补偿。
不管我在前二十年管生产工厂也好，我们整个的外包过程当中我们波司登所有的合作伙伴还是比较融洽，比较良性的。因为很多的供应商和我们波司登一样，我们波司登开始是很小的企业，很多的企业跟着我们一起成长。
我们和第三方合作一定强调一个共赢，这里我讲一个简单的案例。就像我们和一家承运商合作，我们谈价格，谈KPI指标，谈合同，很累。我就讲的很明白，如果你一年下来感觉按我的价格签合同以后你认为是亏本没关系，到时候我们把这个成本拿出来，回过头我会采用年后的补偿机制，如果我合算下来真的出现了亏损，没关系，我们双方既然合作，你相信我，我相信你。你必须把你所有的成本报给我，我合理的给你加利润。所以很多时候我们在合作的过程中相互之间是透明，不是我一定要这个钱，这样大家都可能谈不拢。
昨天我们很多品牌商都讲我们都想找外包，但是我们价格有差异，或者服务商有差异。这个损失我们如何弥补？很多是我们既然合作了，我们谈恋爱，我们想结婚了，那我们今天结婚，不行再离婚。我们也是一样，先尝试一下。我们做品牌商，所有的品牌都差不多，都有一个养店的原理，这个店开出来我们不期望这个店当年出现盈利，如果这家店三年之内可以盈利的话就是可以的。所以和第三方合作的话你不要期望你们第一年挣多少钱，我们合作这个生意是慢慢做大的。我们和德邦合作的时候，可能一个月就十万的货值，2014年变成二十万了，2015年四十万了，今年可能三百万了。随着大家合作的深入，只要你的绩效，只要你的理念和我相通的，那你的业务量一定的逐年的上升，除非我的企业经营的不好。因为我们合作一定是共赢的，不要太纠结那些非常小的问题。一单货少个一毛钱两毛钱不是核心，关键是我们可不可以合作，能合作了什么都好谈。
以上就是我简单的分享，这个课题恰恰是我本人非常反对的合题，所以讲的不是很好，谢谢大家！
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