火堆上的亚马逊
中国公司想在海外电商市场分一杯羹，绕不开亚马逊；亚马逊面对的不只是中国公司的激烈竞争，还有多方监管和员工抗议。亚马逊被架在了火堆上
文 | 《财经》研究员 郑可书 记者 刘以秦
编辑 | 刘以秦但在亚马逊公司内部，多位员工称，他们并未感受到竞争氛围。2023年11月，季报发布后的一次全员会上，高管们聊物流效率、巴以冲突；问答环节，员工提问“居家办公的日子能否更灵活？”参会的亚马逊员工回忆，全程无人提及新兴的电商竞争对手。
在中国，紧迫感更强烈。全员大会的问答环节、峰会会后的高管群访，员工和记者们提到来势汹汹的新对手。亚马逊中国高管们论调一致：“着迷于用户，不着迷于竞争对手”。这是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯定下的规则。
成立于1994年的亚马逊最新市值1.6万亿美元，2023年市值排名全球第五。电商业务是亚马逊的起点，也是核心。亚马逊六项主要收入来源，除去AWS云服务，皆为电商或与电商直接相关，占总营收比例超过80%。
亚马逊是中国电商平台希望攻下的最大堡垒。根据中国海关数据，2023年1月-10月，欧洲出口额为3412亿元，东南亚3512亿元，而单单美国一个国家，就达4200亿元。业内人士普遍认为，在东南亚能拿到明显增长的订单量，但若要赚钱、建立品牌，美国才是最有价值的市场。2022年，亚马逊在美国的市场占有率约38%，是第二名沃尔玛（Walmart）的六倍。
亚马逊也是中国同行们学习的方向。飞轮理论、长期主义，这些由贝佐斯提出、亚马逊坚持的准则，已成为中国不少创业者的信条。中国电商公司想在海外市场的激烈竞争中取胜，绕不开亚马逊。
“广告与定价是同一范畴的两端——低价是最好的广告”，亚马逊曾受此启发。而来自中国的挑战者们，将这两端同时做到极致。
新对手们用“低价”向亚马逊宣战。自成立以来，亚马逊即强调低价。2002年，亚马逊员工曾花费6小时走访连锁书店，对比前100名畅销书的价格，发现其中72本在亚马逊更便宜、25本价格持平、3本在书店更便宜。他们随后下调了这3本书的价格。
低价是贝佐斯“飞轮理论”的重要环节——更低的价格，引来更多的顾客、更高的销量，进而带来更多的卖家、更低价的产品。规模化效应下，亚马逊能从固定成本（如服务器、物流中心）中获取更多利润。因此，亚马逊建立比价系统，实时抓取同款商品价格，以确保自己是全网最低价。
Temu使用全托管模式，商家只需将货物寄至Temu国内仓、申报供货价格，后续运营、投放、定价都由Temu负责。Temu也对供应链进行改造。一位业内人士称，Temu买手会指导工厂，诸如将产品的某零件替换成另一款，价格能做到更低。但工厂对此犹疑，因为产线一旦更改，很难再改回来。
至于TikTok，本身就是掌握10亿日活的流量入口，不需要额外投放广告。TikTok开启闭环电商业务后，原本在TikTok打广告、导流至亚马逊下单的订单，可以在TikTok内直接完成。据了解，TikTok美国站的招商标准是，在亚马逊上的年销售额超过200万美元。一位Temu卖家称，他接到过TikTok的招商邀请，对方称可以使用Temu的货盘，但要求供货价低于Temu。
有观点认为，亚马逊更擅长品牌类的高客单价产品，而中国平台擅长低客单价产品，双方是错位竞争。一位在亚马逊售卖低客单价家居用品的人士不认同，他说，亚马逊需要稳定的流量，而只有复购高的低价日用品、家居品，才能带来稳定流量，如今这一部分流量正在被争夺。
创立以来，亚马逊从来不缺竞争对手。依靠日渐完善的自营物流体系、相对低的商品价格、足够丰富的商品种类，它将曾经的竞争对手们巴诺书店、垂类电商平台、沃尔玛都甩在身后。许久未遇能平起平坐的对手，也因此亚马逊在2023年9月遭到反垄断起诉。
而在中国电商市场，亚马逊已被阿里巴巴、京东击败，如今市场份额不足1%。去年7月，亚马逊中国电商业务停运。人们谈起这场失败，将原因归结为“水土不服”。
时隔二十年，亚马逊再次与中国对手交锋，这一次战场在海外，尤其是美国，主客场角色互换，“水土不服”的变成中国平台。目前，中国新秀的体量还无法比肩亚马逊，但增长很快。据移动分析公司GWS的数据，2023年9月，亚马逊移动端月活1.42亿，较去年同期减少700万，而Temu、Shein同期移动端月活分别从460万增至8240万、从1540万增至2950万。Temu、Shein、亚马逊移动端用户日平均时长分别为22分钟、12分钟、11分钟。
新的竞争已经开始。
亚马逊的压力不完全来自对手，还来自业绩亏损。“降本增效”之后，亚马逊2023年业绩好转。在2022年糟糕季度全员会上愁眉苦脸的高管们，终于在2023年三季度全员会上轻松地开起玩笑。
亚马逊对新对手们从注意到重视，关键节点是2023年“黑五”，美国“黑五”相当于中国“双十一”，一位在2023年去美国调研过的业内人士提到，当时亚马逊已经发现消费者对大促的热情在下滑，而同时，新平台声势浩大，亚马逊不得不开始重视起来。
2023年“黑五”，中国平台们将优惠周期拉长至26天乃至一个半月，亚马逊也将活动时间从5天延至11天。这是亚马逊第一次拉长周期。
亚马逊同时调整了卖家侧费用。2024年1月开始，亚马逊将售价低于15美元的服装产品佣金费率从17%降至5%；价格15美元-20美元服装的佣金费率从17%降至10%。一位卖家感到意外，因为亚马逊一般只会提高费用，不会主动降低。这被外界解读为应对更低价格的中国平台的策略。对此，亚马逊中国高管们的回应依然是专注自身、“以用户为中心”，为用户提供更多低价选择。
另一位亚马逊中国人士透露，高管关注新竞争者，感受到竞争压力且认为需要有所应对，应对方式是自我提升，“因为你无法改变竞争对手，唯一能做的就是改变自己”。
事实上，亚马逊的压力不完全来自对手。2021年，亚马逊电商及相关业务增速开始放缓，线上店营收同比增速从2020年的40%跌至13%、第三方卖家服务营收同比增速从50%跌至28%。2022年，线上店营收同比降低1%，第三方卖家服务营收同比增速仅14%，原本同比增速近60%的广告营收增速放缓至21%。
这一年，亚马逊时隔7年，首次录得净亏损。2022年底，亚马逊股价跌至84美元，较最高点缩水55%。一位2022年初入职的亚马逊员工回忆，当时糟糕季度报发布后的全员大会上，高管们愁眉苦脸。
上述亚马逊员工说，2023年11月初的三季度全员大会上，高管们终于轻松起来，开起玩笑，用美国流行歌手泰勒·斯威夫特的歌词串联演讲。
亚马逊和中国互联网公司都强调数据、机器和系统。在亚马逊，系统是核心，员工成为机器中的一个零件；在中国互联网公司，系统为人服务，“老板是系统的Bug”。
阿里也有系统，但系统的话语权不断变化。一位在阿里工作超过10年的人士称，阿里的电商预测系统非常智能，囊括几乎所有影响销量的因素，包括支付、物流、到货周期、流量分配、运营策略等。当外界出现新的影响因素，例如某类产品因与竞争对手抢份额，变成“主推”，或是某个商品突然变成“爆品”，就需要人在系统中标注，再反复验证，得出新的结果。
李清天回忆，阿里的销售预测，由小二与商家、内部合作团队商讨决定。比如某次大促，基于历史数据的系统预测GMV是65亿元，但公司目标是100亿，中间35亿的差额，由团队领导协商分派，相关负责人主动领任务，剩下没人领的几个亿直接指派。
前述阿里人士也提到，类似的情况经常出现，因为“系统是为老板服务的”，“老板是系统的Bug”。
Temu的母公司拼多多，同样以人治为主，权力高度集中在核心高管手中，员工只需执行，也少有无效的汇报、PPT。据了解，拼多多内部，员工获得的信息非常有限。同事之间以花名相称，部门壁垒森严，员工无从得知自己所处部门之外的组织架构。自上而下的命令下达后，员工能被快速动员，展现出惊人的高效与战斗力——自2023年9月上线以来，不到一年半的时间里，Temu已经进入近50个国家，并在多个地区排名下载量排行榜前列。
两相比较，亚马逊模式的优势在于机制健全、中长期效率高，中国大厂模式的优势在于快速响应、短期效率高。几年前，同样职位的员工，在亚马逊可以管理几百个供应商、几万个SKU（最小库存单位），且加班少；在阿里只能管理不到百家供应商、几千个SKU，还需要加班。近年来，这种情况有所改善。
这与亚马逊创始人杰夫·贝佐斯相关。他从小就对数字感兴趣，在普林斯顿大学获得计算机科学和电气工程学位，就职于量化对冲基金。他依靠数据工作，也相信数据。他在1994年创办亚马逊，也是缘于他测算出的一个数据——互联网年增长率达2300%（尽管后来这个数据被证明并不准确）。
无数个数据共同构成流程、系统与机器。贝佐斯相信，机器与系统更为高效、准确，而人与人的交流是低效的，这说明人们没有以最佳方式协同工作。创立以来这三十年间，亚马逐步搭建起庞大系统与复杂算法，并通过收购机器人公司、加注人工智能，管理150万全职与兼职员工、200万商家，是美国每年运输快递最多的公司。它同时帮助贝佐斯成为世界上最富有的人之一。
于是，在亚马逊，系统能够判定商家违规、下架封店，系统能够管理工人、监督司机，系统能够充当客服、解决用户的问题、自动回复申诉邮件。但系统并不完美，它无法百分百贴合现实，由此造成的偏差，不一定能被修正。
2021年，亚马逊一位63岁的运输司机收到一封自动发送的邮件，称其被算法判定渎职，遭到解雇——他被机器解雇了。事实上，影响他工作的是不可控因素，比如送货的公寓楼被锁住。事后他写邮件申诉无果。
美国媒体援引亚马逊前经理称，亚马逊知道将工作委托给机器会导致不利后果，但他们认为，只要司机可以轻易更换，信任算法比付钱调查系统误判更便宜。亚马逊回应称，这不代表绝大多数司机的经历，公司在技术和资源方面投入大量资金，帮助司机了解情况，以及调查所有的司机申诉。
人成为庞大机器中的一个零件。亚马逊这种把人当机器的做法，长久被人诟病。人们将符合亚马逊标准的优秀员工称作“Amabot”，也就是亚马逊机器人（Amazon+Robot），意指人已经与系统融为一体。
在中国市场遇挫多年后，亚马逊再次面对来自中国的竞争对手，只是战场变成海外，尤其是美国。这是亚马逊的主场，轮到中国公司面临“水土不服”问题。
李清天曾在亚马逊中国工作。他认为亚马逊中国的本地化存在问题，一个典型例子是，早期网站页面沿用海外设计，以黑白色调为主，不符合中国消费者的审美习惯；后期，亚马逊学习中国对手，营销设计风格靠近淘宝，与简约风格的网站框架格格不入。
这一切被总结为“水土不服”。“水土不服”的背后是投入决心不足。据布拉德·斯通《贝佐斯传》，亚马逊前国际业务核心高管皮亚森蒂尼曾称，公司始终担心，若在中国市场大举投资，会被拖住，浪费大量资金。“我们没有足够的胆量直面竞争，我们一直是个怯懦的跟随者。”
多年后，亚马逊再次面对来自中国的竞争对手，只是战场变成了海外，尤其是美国。这是亚马逊的主场，轮到中国公司面临“水土不服”问题。
首先是管理制度。在硅谷，亚马逊有“血汗工厂”的名号。与其他头部科技公司相比，薪酬低、福利差、工作时间长，因为贝佐斯对福利持怀疑态度，担心有人因贪图享受留在公司。“勤俭节约”甚至写入了公司十四条领导力准则。但与中国同行的“996”相比，亚马逊的风格已经算温和。
2023年4月，美中经济与安全评估委员会发布报告，指控Temu母公司拼多多员工“极端加班”、Shein广州关联工厂违反劳动规定。该委员会是美国政府通过国会授权设立的机构，其报告是这两方决定美中政策的指南。
压力的另一面是更高的效率。一位亚马逊员工称其对公司的唯一不满是，立项速度太慢，两周时间，亚马逊连文件都没定，中国大厂已经足够跑出赛马结果。
其次是用户需求与产品设计。两位行业人士称，海外用户偏好简约风格，在意个人隐私，喜欢自己研究说明书，不喜欢与客服过多接触，或是频繁收到促销信息；中国用户则习惯与客服交流。因此，亚马逊的详情页信息细致，客服入口很难找到。不过，将拼多多的多彩视觉风格、抽奖玩法移植到海外的Temu大获成功，似乎能够说明，在低价面前，产品设计并不重要。
在公司之外，美国的电商环境也与中国差异明显。出海数字化咨询公司睿启数字创始人汪睿曾在美国生活多年，现在帮多家中国公司做出海咨询，他发现，美国消费者重视品牌，因为本身收入足够高，一个卡车司机年薪17万美元，甚至超过不少中国公司高管的收入，他们愿意为品牌支付溢价。
此外，美国电商行业的另一大特点是流量分散。在中国，消费者大多会直接去电商平台搜索相关商品，或是因内容“种草”。美国消费者会去谷歌、Meta、Twitter、Instagram、TikTok在内的几乎所有平台搜索产品购买渠道，他们也更愿意尝试新渠道，因为传统大平台在许多美国消费者心中是“无恶不作的大资本”。
这意味着中国的新平台们，能够快速触达消费者，但同时需要源源不断在多个渠道长期花钱买量。
亚马逊长期耕耘美国市场，目前亚马逊站内流量商业化率超过50%，而新平台们的流量基本来自站外。
应对竞争的方式也不相同。多位亚马逊员工称，公司强调用户体验，领导提问时也围绕此展开。其中一位员工提到，亚马逊不会因为竞争对手而加速推进特定项目。
而中国公司对待竞争，手段更加激烈。一位知情人士称，阿里日常工作中，竞对公司的名字经常出现。部分一线员工，把竞对作为“工具”：行业小二（相当于商家运营）想推某款新品上架优质坑位，老板反对，小二以“如果上不了，它会去竞对平台首发”为由争辩，老板就会松口。还有小二“讲故事”邀功：某款产品本要去竞对平台，但在其劝说下来到阿里首发。
早期，行业小二以GMV为主要考核指标，同时负责重点项目。有的小二品牌方出身，项目侧重于新品牌入驻、老品牌新品首发；有的小二从竞对平台跳槽过来，重点项目是“刺探敌情”，比如某商家去年份额是阿里、竞对各一半，那小二今年目标就是份额大于竞对。
前述阿里人士确认了上述说法，并称阿里关注竞争对手，只是不同时期、不同部门的竞争对手不同，有的盯着京东，有的盯着美团，还有的盯着拼多多。
对拼多多的狙击是经典案例。据公开报道，2018年，拼多多控诉阿里强制品牌商家“二选一”。2020年3月，淘宝对拼多多员工执行风控策略，后者无法领取聚划算百亿补贴；还有拼多多员工称，阿里禁用拼多多小二全家的淘宝App，楼下依图科技员工的IP也遭封禁。
2023年，京东提出低价战略，上线类似于拼多多的“百亿补贴”。一位京东员工称其被拼多多屏蔽IP，无法浏览拼多多百亿补贴商品信息。今年1月，京东采销人员在直播间喊话，“请拼多多停止屏蔽，直接比价”。
多位行业人士提到，出海需要认真投入，要有战略级的组织和耐心，“老板要all-in”，否则很难成功。“外企入华，都是一点一点做消费者调查、广告测试、产品测试、铺渠道，才有可能成功。”一位咨询公司人士称。
如何平衡用户、商家与平台，是所有平台公司最核心、也最难解的问题。“飞轮理论”是亚马逊已被验证的阶段性答案，如今面对新的考验。
因此，虽然多有抱怨，但亚马逊仍是不少卖家的首选。一位多平台卖家称，这本质上还是因为亚马逊用户众多，只要持续有订单，卖家就愿意常驻。
而Temu、Shein、TikTok的全托管模式，更加适合工厂。一位卖家称，现在Temu上，贸易商仍有生存空间，但随着竞争者涌入，供货价被越压越低，贸易商最终总会被更有成本控制能力的工厂挤走。
某种程度上，面对来势汹汹的中国对手，亚马逊的挑战与从前类似。其中一个是，如何留住中国卖家。亚马逊离不开中国卖家。据亚马逊数据，截至2022年11月，亚马逊第三方卖家数量接近200万。第三方电商资讯网站EcomCrew去年11月的数据显示，超过63%的亚马逊第三方卖家来自中国。据此估算，亚马逊上的中国卖家数量超过126万。
中国卖家曾给亚马逊带来麻烦——当中国低价商品涌入，美国卖家、亚马逊自营零售部门都有不满。一些中国商品也让亚马逊因知识版权、假冒伪劣等问题陷入诉讼。亚马逊内部为此有过分歧，最终，亚马逊的决定是“着迷用户”（这也是亚马逊十四条领导力准则中的第一条），用户要什么，就给什么。他们把中国的低价商品保留下来，也因此留住用户。
这又关乎亚马逊面对的第二个挑战：如何留住用户。此前，亚马逊给出的答案是：
·丰富的品类（selection）
·低价（low price）
·便利（convenience）
只是如今，新的对手们在品类上不断扩展，在低价上更加极致，消费降级的大背景让部分消费者愿意为了低价舍弃便利性。低价是效率的证明，当效率已经被提到一定高度，再往上就是成本的急剧增长，如果要避开无止尽的低价竞争，就需要有更创新的产品和服务。
现在，亚马逊不再是中国卖家唯一的选择。中国卖家们很清楚，过去受制于亚马逊，未来同样会受制于新平台，他们的新方向是做自己的品牌和独立站，把消费者数据掌握在自己手里。亚马逊已经看到这个趋势，加大了对品牌出海的服务力度，卖家可以不在亚马逊上卖货，同时使用亚马逊的相关服务，包括物流、配送、营销工具等。
卖家和用户流失之外，亚马逊的压力来自多方。2024年1月，法国数据保护监管机构CNIL对亚马逊法国仓库业务处以3200万欧元罚款，称其设立一个“过度侵入性的”系统来跟踪员工表现、收集员工数据，以衡量他们的工作效率和休息时间。亚马逊称CNIL的结论“与事实不符”，保留上诉权利。
此外，亚马逊工人多次通过罢工表示抗议。2023年“黑五”期间，欧洲多地亚马逊仓库工人罢工，要求提高工资、改善工作条件。亚马逊英国工人计划于2024年1月25日在新的配送中心再次罢工。
2023年9月，美国联邦贸易委员会和17个州的总检察长起诉亚马逊，称其非法垄断，阻止竞争对手和卖家降低价格，降低产品质量，向卖家收取过高费用，并阻止竞争对手与其公平竞争。
短期来看，亚马逊能从密集的反垄断调查中松一口气，亚马逊已经向美国联邦贸易委员会表示，新平台的快速崛起证明了亚马逊没有垄断。但中国对手正持续对用户、卖家、低价与多样产品等飞轮的每个环节发起挑战、瓜分流量。拼多多和抖音在四年时间里，挑战了曾经电商巨头阿里巴巴和京东，占据超过25%的中国电商市场份额。中国卖家已经告别了在亚马逊上“躺着赚钱”的阶段，亚马逊也一样。
对于亚马逊而言，这是一场新的竞争，面对全新的对手、全新的运行模式；这也是一场旧的竞争，关乎所有平台公司最核心、也是最难解的问题：如何平衡用户、商家与平台。
（为保护受访者隐私，文中高明沛、李清天为化名。报道参考资料：[美]布拉德·斯通《贝佐斯传》、[美]布拉德·斯通《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》、[美] 杰夫·贝佐斯，[美]沃尔特·艾萨克森《长期主义》）
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