世上没有奇迹，每个人都需要 Mentor
冬奥会结束了，一颗浮动的心也开始逐渐安静下来，咱们还是重新打起精神，努力工作去。
在去年年底，和我们 InfoQ 会议的同学做沟通的时候，我就给大家提要求说，现在是一个开放的社会，连餐馆的厨房都透明了，我们作为知识工作者，更应该透明，将我们做事的原则、逻辑，甚至一些方法和过程都尽量地展示出来。这当然不是为了炫耀，而是让用户和客户对我们的产品和服务更加有信心。
做公司也是一样，我一直认为太阳底下没有新鲜事，大部分情况下不存在所谓的“商业秘方”，一个公司能否活下去，最终考验的还是自己所提供的产品和服务能否帮助客户解决痛点问题，然后创始人和团队能否坚持下去，基于用户和客户的反馈持续迭代，让大家更满意。
今天我想和大家分享的，就是近期关于公司业务的一些思考，中心点还是围绕怎么把用户和客户服务好。
我们每个人都需要一个 Mentor
一个人大学毕业，并不应该是他学习的终点，而是一个新的起点。但这个起点之后他去怎么提升自己？大学里每个专业都有教学大纲，即使是选修课的范围也是经过筛选的。因此，在一个人大学毕业前，对于学什么、怎么学，他都有指导。但这种指导，在他大学毕业后，就消失了，工作 2-3 年之后，他就开始迷茫和焦虑。
具体到技术这个圈子，35 岁真的是大多数程序员的职业终点么？国外 35 岁以上的程序员都是非常资深的中坚力量。这其中的原因，可能是我国很多程序员，从大学毕业到 35 岁之间，这段年富力强、有创造性和学习力的时间里，没有找到好的学习方法和个人职业发展的路径。这是一个普遍的现象，是普遍的用户痛点。那怎么解这个问题？
我的思考结论是，用户需要身边有个职业发展的 Mentor（导师）。这个事情在国外比较普遍，很多硅谷的创业者都有自己的 Mentor，前段时间看 360 创始人周鸿祎写了一篇文章，标题就是《世上没有奇迹，扎克伯格也需要 Mentor》。
有的用户比较幸运，在工作上可能遇到贵人，能给予事业和学习上更高维度的指导。但事实是，大多数的人是没那么幸运的，那我们极客时间就可以成为大多数用户身边的 Mentor。
有次投资人问我将来想把极客邦做成什么样子？我当时脱口而出让我自己都有点惊讶和感动的话，让每个程序员、每个数字人才都有一个极客时间的账号，让极客时间作为最专业的 Mentor 来陪伴大家的学习成长，让他在极客时间上的学习资产能成为他个人能力的一种佐证。
极客时间这个 Mentor 和极客时间超级会员
在2022年1月，我们推出了极客时间超级会员，用户付 499 元/年，涵盖大多数过往已经发布的专栏课和所有案例课，同步也把极客时间企业版 SaaS 平台的定价逻辑做了相应调整，一个账号看所有的内容。
这些调整背后的根本目的，是我想让所有的用户，不管是 C 端的用户还是 B 端企业里的员工，都能够花更多的学习时间在极客时间上。我希望每个用户身边有个职业发展的 Mentor。那么，这个 Mentor 能做什么？
1. 提供成体系的人才学习和职业发展的标准 —— 有方向感的学习才最高效
职业教育赛道好像这几年喊得很热，但一直没跑出来一些高增长、高盈利、高市值的中国公司，为什么？我认为本质上是缺少一套人才学习和发展的体系。
在小学、中学和大学里都有这种体系，这种体系是用户复购的前提（初一数学学什么、初二数学学什么等等）。在职业教育领域，至少是极客邦科技所在的数字人才培养的领域，这种人才学习和发展的通用标准体系是没有的。
极客邦科技这几年在大力开拓 to B 市场，其中一个原因是，可以去了解头部企业们里人才的岗位能力模型、技能图谱和学习路径。我们今年一个重点项目是成立数字人才发展研究院，我们作为中立的第三方，和政府、高校、顶尖企业一起总结出一套行业通用的、具有共性的标准化数字人才学习和发展体系。每个用户都能看到未来几年自己应该如何提升的“学习全景图”，这样有方向的终身学习才是最有效率的。
当用户从初级、中级到高级的职业发展都能在极客时间上去完成时，用户复购才有可能。我注意到 Coursera 课程之间就有一种很好的“进阶”关系，当用户学完《Python数据结构》这门课后，发现它是《零基础 Python 入门专项课程》的第二门课，用户还可以继续学习《Python 数据库开发》、《使用 Python 访问网络数据》等课程。当用户学完某个 Specialization 系列后，又可以基于此去学某个在线的学位。这种方式是值得我们参考的。
2. 提供个性化推荐的课程
我们今年重点要做的是根据会员的个人职业发展和兴趣，做课程和章节的个性化推荐。我认为个性化推荐是必走的一条道路，有如下几个原因：
第一，极客时间刚推出时，上面只有几门课，用户没有那么多的选择，自然就没有选择的烦恼。随着课程量的增多，用户逐渐有了选择的烦恼：“我到底应该学什么？”如果没有一个很好的“工具”（如个性化推荐），这么多课程只会增加用户的搜索成本。
第二，光有优质课程是不够的，还是要有合适的课程去 match 用户的水平阶段。课程太难了，用户看几节就会放弃，那课程做得再好也没用。因此，个性化推荐的功能其实就是“因材施教”。我看到 LinkedIn Learning，Udemy 等国外学习平台上都有个性化推荐的功能，这应该成为一个标配了。
3. 提供最专业的 PGC 模式生产出来的课程
从做极客时间开始，我始终坚信，用户需要的是优质课程，而不是海量的课程。为什么？
第一，海量的课程会让用户陷入不知所措的困境，那么多课程，甚至搜一个 Java 能弹出来几十门课程，到底选哪门课程？仅凭课程大纲和过往用户的评价，是很难进行课程选择的，尤其是在国内用户评价很容易有水军注水。
第二，用户学习课程，不仅要花金钱成本，还要花时间成本，如果用户花了很多时间学了一门质量很差的课程，那用户会非常反感，他不仅会抱怨这门课程和老师，还会抱怨提供这门课程的学习平台。国外学习平台如 Udemy，是通过 30 天内免费无理由退款来对冲这一潜在风险的，但国内很少有公司敢这么操作，可能是害怕被薅羊毛吧。
第三，教育和学习这件事，用户都愿意在预算可接受的前提下，去学习最好的。例如 Coursera 发布的 2021 年最受欢迎的 10 门课程中，几乎全是来自顶尖公司（如 Google）或顶级大学（耶鲁大学、斯坦福大学）的课程。
极客时间从推出开始，就一直是 PGC 的内容生产模式，找业界在各个领域里最好的那个人来分享实践经验，PGC 的方式能让我们更好地把控课程质量、保证“极客时间出品，必属精品”。我们公司内部经常强调月活、学习时长、NPS 这些北极星指标，每周都有内容抽检，有一套完整的内容生产流程。
在做 22 年规划时，我也关注我们内容教研和产研同学的人数在全公司的占比（不能太低，不能低于营销端同学的数量）。所有这些，都是为了塑造全公司对课程内容、用户学习体验和收获感的绝对关注。
PGC 和 UGC 的内容生产模式各有优劣，他们在一条光谱分别位于左右两端，中间则是 PUGC 模式。PUGC 模式也是我们一直在思考和探索的，怎么能提供一整套工具和运营体系，让专家们（P）和顶级企业已经有一套雏形的方法论课程，能够在没有极客时间教研参与的情况下，就能快速生产出来。
但万变不离其宗，原则还是要坚持为用户创造好的内容，极客时间的教研人员很重要的一个职责是把握好内容的质量，让用户买个放心。
4. 提供 Career-Based 和 Issue-Based 相结合的学习方式
这是德勤的朋友分享的概念，跟我们的长期实践不谋而合。Career-Based 的学习方式是体系化的 —— 周期长+阶段性目标，从用户的职业发展角度或企业的任职资格、相关能力技能的角度，去进行长期的学习和培养；Issue-Based 的学习，更多是以解决问题为导向，聚焦新技术（如5G、区块链技术）和业务场景的深度融合，更强调“短平快”，频率更高。
一个人的学习，一定是这两种方式相结合 —— 高频的 Issue-Based 的学习穿插在各大背景下的 Career-Based 的学习。
图片来源：德勤咨询
极客时间的用户可以同时在 App 里进行这两类的学习。极客时间的专栏课就是体系化的，以掌握某些技能为导向的，也有初步的学习路径规划；极客时间的案例课，就是结合把具体技术在行业里的实践做成了一个个十几分钟的视频，用户可以快速浏览学习。今年还要对案例这个产品做一次升级。
5. 提供一个“移动的数字技术知识库”，兼容系统性学习和碎片化学习
以前，尽管极客时间上有很多优质课程，但每个课程都设置了“收费的节点”，用户到极客时间来更多的是一个“一本本买书、看书”的逻辑，这其实是系统性学习的方式。
在大学毕业以前，系统性学习一直是一个人接受的主要教育模式。但大学毕业进入职场后，碎片化学习就成为一个很好的补充了，尤其是在工作流中的学习（learning in the flow of work）。
LinkedIn 的一篇调研显示，46% 的员工每周学习时间小于 1 小时，47% 的员工每周学习时间在 1-5 小时之间。美国企业培训行业知名分析师 Josh Bersin 的调研表明企业员工每周平均只有半小时能用来学习。
从这些数据可以看出，碎片化学习其实有很大的需求，因为企业里员工大部分时间其实还是在工作，并不是说每一个人都会有比较多的时间投入到学习上面去。
针对员工没时间学习这个问题，不同公司有不同的解法和产品。O'Reilly 曾经统计过，其学习平台上超过 50% 的学习行为是碎片化学习 —— 快速找到技术性问题的答案，学懂后，尽快回到工作中、应用起来。因此，O'Reilly 开发了一个功能叫O'Reilly Answer，这是一个应用了自然语言处理技术的技术类搜索引擎 —— 用户提出一个问题后，O'Reilly 会搜索背后链接的大量书籍里相关内容，并排序呈现给用户。
Degreed 和 Edcast 作为 LXP（Learning Experience Platform）这个新品类的领军企业，从用户（员工）视角出发，把所有要学的东西、按照信息流的方式呈现出来（背后是个性化推荐），每一篇文章、视频所需学习时间都很短，只有几分钟，因此员工可以在碎片化的时间里就学完。为了更好地贴近用户的日常工作流，Degreed 和O'Reilly Answer 甚至与 Slack 做了集成，以实现 “learning in the flow of work” 的目标。
其实我们在统计极客时间的数据后发现，有一部分用户，他们使用极客时间的学习习惯是奔着解决具体问题来的，搜索到相关章节的答案后，就离开回去工作了。这部分用户就是在用碎片化学习的方式在使用极客时间，那么，我们怎么更好地满足他们“用完即走”的需求？这中间需要我们研发团队做什么额外的功能？这是我一直在思考的。个性化推荐、极客时间 App 里的搜索引擎、极客时间浏览器插件、极客时间企业微信版本，这些都是我们对于碎片化学习这一场景的不断尝试。
可口可乐前 CEO 郭思达曾提出过一个问题：“我们（可口可乐）在人们的胃中能占有多少份额？”尽管可口可乐在可乐市场里市场份额已经很高，但在人们每天消耗的所有饮品中的占比是非常小的，还有很多创新和增长空间。
类似的，如果把用户的时间看成一个饼状图，那么他上班时间可能会用到钉钉/企业微信/石墨或其他工具里沉淀的文档、企业大学 e-learning 平台上的课程，上下班通勤、晚上和周末的时间里，他又往往会到企业外部的学习平台中去提升自己，泛内容的如微信读书、樊登读书，专业一点的如 MOOC 平台、各类公众号、极客时间等。
上面提到的这些，都是在“抢”用户的“学习时间份额”，哪家公司提供的内容课程以及学习体验足够吸引用户，占用户的“学习时间份额”越多，哪家公司就越有价值，这是本质。
我在看美国企业培训市场的历史时发现，美国早期的 LMS 厂商，醉心于“凑齐”一整套 HR 需要的产品（包括 CoreHR、绩效、招聘、测评等），却忽略了员工学习最本质的课程内容和学习体验，结果企业里的 LMS 变成了员工不愿使用的“老古董”；与此同时，Coursera、Udemy、Degreed 等新兴公司纷纷超过了老的 LMS 厂商。这就是前车之鉴。
我希望极客时间超级会员能让所有的用户，不管是 C 端的用户还是 B 端企业里的员工，都能够花更多的学习时间在极客时间上。除了给用户带来的上述好处之外，我也希望通过会员订阅制的方式，逼着我们团队去更加关注“用户成功”，用续费率作为重要的北极星指标来牵引团队去关注用户到底有没有学有所成。
对极客邦科技战略的思考
战略观：维持一个良好的生态，各业务呈现履带式发展
极客邦科技早期是从 InfoQ 和 QCon 技术大会发展起来的；2017年10月推出极客时间，进入 to C 教育这个赛道；2019 年推出极客时间企业版 SaaS 平台，进入企业培训这个赛道。极客邦科技目前有着模式不同的三大块业务 —— 媒体、to C 教育和 to B 企业培训，三大块业务都是聚焦在数字化人群、尤其是技术人群的。
这三块业务之间形成了一个良好的生态：InfoQ 媒体（包括 TGO 鲲鹏会和会议业务）提供源源不断的技术专家资源；极客时间的教研同学和技术专家们一起打磨最优质的课程，极客时间产研同学研发智能化的学习 SaaS 平台，然后销售给 C 端用户和 B 端企业；再将销售额中的一部分，与技术专家分享，让更多的专家有动力加入到极客邦科技的生态里，为客户和用户提供更多优质的课程。
极客邦科技业务增长飞轮图
当然，同时运行三条业务线，还是有一定的难度的。协调的不好，就容易陷入“to C or to B 二选一”、“老业务和新业务都在要资源的”的尴尬境地中。对此，我有三个经验之谈：
第一，我在内部会强调“履带式发展” —— 即公司每年会有一个重点业务、重兵投入，先把这个重点业务的产品做强后，再带动其他业务的发展。因此，每年我们会有一个业务重点进攻，定下很高的目标，仔细筹划实现路径和需要的资源；其他业务的重点则是扎好马步、把产品做好、模式打法找到。
第二，在各业务做强做大的同时，要有意识地加强横向的连接。比如我们有内容委员会，就是从整体的角度去把控各业务做的内容，不管是媒体端的采写的文章，还是 to C 或 to B 端的课程。内容委员会还需要从培养人才梯队、设立规则和流程的角度进行管理。我们今年成立的数字人才发展研究院，也是希望充当这种“大脑”的角色。
第三，要有统一的使命愿景和价值观做支撑，所有人围绕使命愿景和价值观做事情。去年底，我对极客邦科技的使命愿景价值观做了升级：
人才观：开放 + 专业
战略定了，策略定了，下一步就是需要有组织和人才的支撑。我的人才观是“开放+专业”。
怎么理解开放？我个人认为，把一名员工绑死在一个公司的这种理念，已经是过去式了。对于关键员工，我都给予极大的信任，帮忙想增长路径，配备资源，让他们能在极客邦科技的舞台上尽情的发挥。
他们承担的职责很大，压力很大，如果取得了增量的收入，公司会毫不犹豫地把钱分给他们、把他们提拔为合伙人。如果他们想要跳槽去到更大的平台，我也衷心的祝福，并非常感激他们过去对公司做出的贡献。
开放的另一个层面，指的是我们不只需要优秀的人才以全职的方式加入极客邦科技，还欢迎优秀的人才/大咖，以兼职顾问的方式（或者叫“顾问合伙人”），来为公司的业务发展出谋划策。
如何理解专业？回顾极客邦科技发展的历史，每次公司有大幅度进步时，都是有关键人才加入的时候。因此，在 2021 年各个业务逐渐扩大规模的时候，我们内部就提出来，优秀的关键人才是多多益善的。优秀人才的加入，不仅能带动业务，还可以帮助建立人才梯队、吸引更多年轻的高潜员工加入。
对极客邦科技感兴趣的同学，可以私信我，欢迎以任何方式合作 ^_^
以上就是近期我对极客邦科技业务的思考，和大家分享一下。创业的过程，也是一个持续思考的过程。这些思考或许只能代表过去，今年可能又会有变化，所以如果你看到我在 2022 年的动作和这篇文章里面写得不一样，也不要惊讶，这说明我又有新的思考了。
对了，还有一个事情，每月的 8 日、18 日、28 日是极客邦科技各业务的“开放日”，目的是通过线上线下的方式和用户、客户交流，收取反馈然后对我们的产品和服务做迭代，如果没有特殊情况，我会直播或者线下参与，到时候欢迎大家给我扔鸡蛋或者鲜花鲜花鲜花……
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