绝大多数生态村在初始阶段就不欢而散，人与人的相处必须这么难吗？（下篇）
有机会原创文章
作者：Jing
图片：Starhawk
《赋能手册》阅读笔记
前言
一些关于生态村和理念社区的研究表明，尽管人们的想法总是好的——要创造公平、自由、生态友好的生活，但是90%以上这样的社区都在初始阶段就夭折，至于失败原因，绝大多数都是因为冲突。人和人的相处必须这么难吗？怎么才能让一群有好想法的人一起和谐共事？这里要分享的《赋能手册》或许能给我们提供一些灵感。此书作者Starhawk有40多年合作组织领导和生活经验，她的分享不仅适用于生态村，也适用于其他各种“去中心化”的合作组织。
（上篇请见今天的第一条推送，或点击页面底部“阅读原文”看完整版）
6种领导力风格
提出“情商”理论的心理学家丹尼尔·戈尔曼总结了这六种领导力风格。其中没有哪种是最好或最坏的，而是各有利弊，各自能够在不同的情况下发挥作用：
愿景型：“我用远大的愿景来激发人们的灵感。” 比较适用的情况有比如：当组织发起时，当需要找到新的方向，当结构重组或改变使命时等。
可能的失衡：愿景需要实际的支撑。如果眼光太过长远，可能对组织的要求过高，以至于不是激发灵感，而是让人难以承受。
辅导型：“我帮助人们发展才能和强项并克服弱点。”关心每个人，鼓励每个人尝试新的行动，当人们犯错误的时候也能提供“缓冲”般的支撑。比如在刚刚遭受创伤的社区，一对一的辅导就比一对多的告诫要有帮助得多。
可能的失衡：如果做法不当，有可能会牺牲集体利益来满足被辅导者个人成长的需求。
亲和型：“我帮助人们进行合作，构建彼此的友情。”此种领导力风格有利于构建稳固的团队。当组织陷入冲突、遭受强大的压力或者是意见相左的时候，“亲和型”的领导力都能发挥很大作用。
可能的失衡：如果做法不当，可能难以给予建设性的反馈，可能宽恕一些损害组织和谐的行为。
民主型：“我倾听每个人，并且让他们参与和自己有关的决策，我欢迎反馈以及建设性的批评。”民主的领导能够创造包容和开放参与的氛围。
可能的失衡：在必须做出决定的关头，可能有决断力不够的情况。
另外两种领导力风格通常不是合作组织中常用的，但是也有各自的价值：
领跑型：“我制定高标准和高速度。”这类领导力驱使组织更快地完成更多的任务。当组织面临很大挑战、即将到来的任务期限时，领跑型领导力是比较有效的。但是这样的状态最好不要进入到每一天中成为常态。
指令型：“我发出指令并且保证秩序。”这是我们最熟悉的领导风格。在合作组织，指令型领导力不被鼓励，但是一旦遇到紧急情况（比如紧急的自然灾难），指令型领导力却也能显现出积极价值。而一旦紧急情况退去，指令型领导力也就得“隐退”了。
小练习：这六种领导力中，你最熟悉的、最常用的是哪些？最不常用、或者最不喜欢的是哪些？回想你所知道的高效的合作组织，他们如何运用这些不同风格的领导力？
权力通常有集中的趋势。一个合作组织中，即便是最温和的领导，也有可能不知不觉地掌握住太多的权力。当权力停止流动，组织一般就停滞不前了，甚至发生冲突、分裂。
防止权力过分集中，需要事先在组织中形成一系列的规则，包括：限制一个人所能负责的项目数量；在多个人之间分担责任；轮流执行某个职务；培训和辅导等等。
权力-责任达到平衡的组织的特征
有清晰的、大家都同意的决策过程和结构。
对于人们如何才能获得决策权，需有清晰的共识。
对于人们如何承担任务和责任（特别是新的任务和责任），需有清晰的方法。清晰的责任结构——做事的人需要知道如何、何时、对什么人做汇报。
每个人担当责任的同时，能获得多大程度的权力，对此需有共识。
公平、透明的奖励机制。
为了让每个人有能力担当更多责任，需要进行有计划的培训和辅导。
对于Rootbound生态村的冲突问题，不是简单的分析可以描述。但是明显的问题是缺乏清晰度。有很多不同类型的权力（明显的和隐形的）搅和在一起，没有人知道如何把它们理顺。但仅仅去看权力的问题，并不能带来多大的改变。权力、责任的平衡必须跟沟通、信任的平衡相联系之后，问题才有可能解决。
让沟通成为学习的桥梁
对于任何组织来说，沟通都处在核心的位置。对于合作组织来说尤为如此。但是很多时候，陈旧的、低效的沟通方式经常导致冲突的产生，并且损害信任和连接。改变我们的沟通模式，是非常重要的行动之一。
在金字塔形的等级社会，沟通是单向的，比如如果我是中层管理者，我知道跟谁汇报，也知道谁会跟我汇报。
但是合作组织是网状的，没有一个顶端的领导者，这使得沟通变得非常复杂。而一类常见的冲突来自沟通中被“遗漏”（通常是无意中被遗漏）的人。
当然，合作组织也可以顺畅地工作，但前提是他们需要很仔细地、有意识的沟通。
合作组织通常都反对阶级主义、种族主义或是其他形式的歧视。但是可能在不知不觉中，我们会无意识地采用有利于特定种族或特定阶级的沟通方式。所以，首先需要对各自已经习惯的沟通方式形成清晰的意识。
一些强化特权的沟通方式有：打断他人、以主观判断来改变别人的原意、自我中心、把他人的好想法据为己有，等等。另外一些常见的、但需要避免的沟通方式有：背后议论、散播谣言、找替罪羊、强调非黑即白、责备、羞辱、贴标签、威胁等等。
许多这些方式都来自我们脑海中根深蒂固的“单边控制”（Unilateral Control）模式。这种模式带来的一些假设是我们通常很熟悉的：只有我才了解情况，跟我意见不同的人根本就不懂；我是对的，不同意我的人都是错的；我的动机纯洁，其他人并非如此；我的感受是由他人造成的，我的感受跟我自己的假设无关……
当我们认定一件事非黑即白，就像在Rootbound的冲突中那样——如果认为吃肉就是不道德的，只有吃素才是对的，不愿意倾听他人，那么开放的讨论和沟通就不太可能发生。
如果合作组织中大部分人通过学习，意识到这些沟通方式的问题所在，那么即便少数人偶尔采取这样的方式，也能够得到及时的引导，而不是任其发展。
要想让一个合作组织可持续，必须转换看问题的方式，将挑战和冲突看做学习的机会，而不是你死我活的“战场”。我们的目标不是赢得“战争”，而是从每一个人、每一件事中学习，共同获得成长。如果能够有系统观、认识到彼此的深层需要，分享共同的愿景和目标，我们就能够成为学习型的合作组织，这样的组织能够滋养每个人，工作也是更高效的。
对合作组织有益的沟通方式
倾听：我们可以同意或不同意，但是要给予他人的观点以充分的关注和不加评判的倾听。
学习和探求：当面对不同的意见，想想看，我们能从中学到什么？我们是否可以验证一些推论和假设，把每个人都当做老师？
建设性的冲突：把人和观点区分开。一旦有冲突，不要针对人，而仅仅将专注点放在观点上。比如社区会议中大家可以针对各种观点各抒己见，而不是指责持某些观点的人，这样可能让一个组织显得非常有活力和创造力。
建设性的批评：批评可以有，但需要有利于人与人的关系，批评需要是具体的、及时的、有可行性的、私密的（除非提前协商好可以公开）。
直接面对：当冲突发生，当事人需要面对面直接交流，不要在网络上争吵。如果当事人自己无法解决，就去寻求调解帮助（合作组织需要达成一定的规则，以保证冲突发生时，当事人能够愿意寻求调解）。
辅导和学习：每个人都可以互相支持，“每个人都是老师，每个人都是学生”，让彼此获得更多的成长。
注意：本书作者一再强调，尽可能的面对面沟通（实在没办法的时候就用电话）。不要试图在网络上（包括即时信息、社交媒体、邮件等）化解冲突，否则事情可能被搞得更糟。
书中还提到非常多有效的沟通方式，包括小编之前分享过的非暴力沟通（爱的语言），以及化解不恰当的推测的方式、怎样引导那些用言语攻击我们的人转而提出建设性批评等等。
书中还引用到，在《The Skilled Facilitator（资深引导师）》一书中，Roger Schor提出有效沟通的9个准则：
验证假设和推论。
分享所有相关的信息。
沟通中要给予具体的事例，对于关键词语的含义需要达成共识。
解释推理过程和意图。
专注于需要和感受，而不是结论和评判。
以开放的心态学习，做出结论之前先进行学习和探求。
共同设计解决冲突的方式。
讨论那些“不可言说”的问题。
设计适当的决策方式，以鼓励人们尽量多地参与进来。
构建信任
为了构建信任，首先需要彼此了解，我们需要有机会分享彼此的故事、感受、在目前的组织以外的生活。一些可以多人共同参与的休闲活动，包括野外远足、露营、户外派对、一起营造菜园等等，都是人与人连接的方式。共同完成一项工作时，当我们看到他人做出承诺并信守承诺，信任会由此产生。而当组织与外界发生冲突，或者组织内部发生冲突，如果能以合适的方式对待，信任感会极大地增强……
另外，如果能够有一些仪式和庆祝（包括传统的或新型的），以加固我们最珍视的那些共同价值观，让人们不仅从思想上连接，也从心灵层面连接，对于构建信任也有不可忽视的作用。
△ 由Starhawk和她的伙伴们发起的，一年一度的螺旋舞仪式
不是改变人，而是改变组织结构
我们生活中，当冲突出现，常见的第一反应往往是“人有问题”，继而想要改变（或驱逐/惩罚）这个人，结果呢？从长远看，冲突并不能因此减少。
Rootbound生态村发生的冲突也是类似的，虽然一些妈妈在事后强烈要求把“树人”都赶走，但是当大家冷静下来看，发现其实真正有问题的不是某些人，不是把他们赶走就能解决问题的，因为整个组织缺少合适的结构。
实际上，改变组织的结构，比改变人要容易太多了。就像一定的环境适合特定的作物生长一样，我们需要设计一种组织结构，来为特定的行为制造“生长”条件。如果没有一个这样的结构，负面的行为就会很快生长蔓延，将正面的行为挤出去。要改变现状，必须先改变某些行为生长的“土壤”（组织结构）。
以种植有机农田之心来对待合作组织中的冲突
我们来比较两位不同的农民：农民甲采用的方式是常规农业，当虫害出现的时候，她立刻用上了有毒化学药品，害虫和益虫一起死光光。而因为益虫的消失、土壤缺乏活力，未来注定还是会反复出现大规模的虫害。
而农民乙采用的是有机农业。她知道，要培养健康的作物，必须先培育健康的土壤。当看到很多虫子在吃菜叶，她不会用杀虫剂，而是会思考：“嗯，是不是哪里失衡了？这群虫子能告诉我什么信息？”因为注重生态系统的健康，虫在这里通常不会成灾。
运行一个合作组织，就跟做有机农业一个道理。我们需要创造合适的生态环境（组织结构），在多样化的物种（多样的观点）之间形成平衡。冲突仍然会出现，但不会是毁灭性的，而是会成为一个信号、一个学习的机会。冲突会成为帮助整个组织进一步发展的契机。
有机农民常常会说，自然界是没有“害虫”“益虫”之分的。这样的观点在合作组织管理中也是通用的。在常见的观点看来，冲突中总有一方是“对”的，另一方是“错”的。实际上，有很多冲突其实是“对VS对”，双赢是有可能的。每个人都有相同的需要，只不过达成需要的方式不同。当我们把目光更多专注于相同、而不是专注于不同，冲突的解决就会向前更进一步了。
《赋权手册》中，还用比较多的篇幅介绍了调解冲突的方法，怎样帮助那些“特别难对付的人”融入社区，以及其他一些成功的合作组织的案例。此处就不详述了。至于RootBound生态村的冲突是如何得到解决的，小编也不剧透，有待大家去书中阅读。
结尾的话
小编关于生态村的学习还在进行中，近期的两点感受是：首先，关于生态村，在国内比较受关注的热点话题有比如生态农业、建筑、环境修复、乡村旅游等等，但和社群有关的话题还没有得到足够重视，比如如何让更多人自发地进行积极的行动？如何在观点和背景都非常多样化的人之间建立紧密的连接？怎么在一个等级制度根深蒂固的社会建立公平的合作组织？……在我参与的生态村构建工作坊中，老师做了统计，的确同学们感觉到自己大多数的弱项集中在“社群”这一领域，当然这不是短期就能解决的，需要我们非常多的学习和实践。
二是，在国际范围内，那90%早期夭折的生态村，以及持续下来的生态村中的各种冲突，给我们留下了很宝贵的经验。这些经验总结，其实适用性很广泛，小到家庭，大到学校、公司、乃至整个城镇或村落，都可以用得上，生态村运动的影响力，绝不限于生态村以内，这让我对于进一步的学习更加有兴趣——尽管不一定长期住在生态村中，但学习的收获对于自己仍然会适用。
我们如何对待自己的身体、心灵、土地、农作物、社群……看似是迥然不同的领域，其实都有相通的道理。之所以要采用合作而不是等级制的模式来构建生态村，是因为合作的模式更符合自然界的生命规律。而转变的方法，不在外界，而在每个人的内心。“种子”一直就在那里，只是需要合适的土壤和气候环境。这个合适的环境，单凭个人创造是很缓慢的，需要更大范围的滋养。这就是合作组织（包括生态村）的可贵之处。
△ “我们都渴望回到一个我们从没到过的‘家’。这个地方一半来自回忆，一半来自想象。我们只是偶尔瞥见她。这个‘家’就是社区。在这里，人们会以敞开的双臂迎接我们。当我们走进，会看到人们眼底的光芒。当我们找到自己内在的力量，喝彩声随之而来……这是疗愈之圆，友谊之圆。这是我们能获得自由的地方。”——Starhawk
△ Starhawk
PS. 《赋能手册》的作者Starhawk原名Miriam Simos，于1951年出生于明尼苏达州。专注领域包括生态女权、原住民文化、地球灵性、朴门永续设计等。其他代表作有《The Spiral Dance（螺旋舞）》、《The Fifth Sacred Thing（第五圣物）》、《The Earth Path（地球之路）》等等。
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