别在落伍者身上浪费时间

虽然大多数人对改革持抵触态度，但这些态度的性质很容易辨认。只要了解了这几种常见的抵触态度，你就可以将相当一部分改革阻力转变成改革动力。同时，你也可以学会辨别、无视那些并不重要的阻力。

高绩效团队能够学会区分哪些人是变革的阻力，哪些不是。他们会在前者身上花最多的时间，而几乎忽视后者的存在。这一技巧是可以学会的。

有一个独特的方法可以识别改革阻力：当保守派开始发觉到威胁的时候，证明改革真正开始发挥效用了。如果没有阻力，就说明我们做的事情还不够有影响力。

你必须能够接受阻力，同时还不能让它打败你，才能将项目推行成功。接下来的3条守则将教会你如何做到这点。

1.

❐ 知道如何惩罚那些“扼杀可能性”的人吗？

落伍者守则中的曲线旨在说明人们在面对改革时所做出的不同反应及不同的人群数量。

落伍者守则曲线

3%的人是“创新者”，他们可以随时改变意向。不过，在其他团队成员眼中，这些人的信用度有限。如果某些基本问题能够得到满意的答复，那早期接受者是很愿意冒险一试的。

早期主流主要看早期接受者的态度，晚期主流采取行动是因为他们不想被落下。不过，那些落伍者永远都不会有起色，他们会一直不停问你，无视所有答案，还会断言事情不会有进展，结果这些人就看着所有的机会从身边溜走。

2.

❐ 领导者必须能够弄清团队中所有人的态度，以便无视那些落伍者，把时间和精力放在早期接受者身上。

那些创新者会立刻站出来。当团队考虑进行改革或引入新系统的时候，这些人是第一批申请加入的。

从本质上来讲，这些人天生爱冒险，愿意接受新思想、新技术、新流程。

不过，他们的命中率较低，而且他们快速上升的热情会给领导者造成一定的错觉。创新者很容易被接下来有亮点的东西所吸引。虽然大家都想把这群敢吃螃蟹的人拉到自己的阵营中来，但创新者从不向任何人求援。这些人会不计后果地处理风险，这一点想必大家都清楚。

当面对新的想法或改革的时候，早期接受者会问一些重要的问题：“这种新的可能性意味着什么？会对目前的市场份额造成什么样的影响？要如何处理目前的产品？”他们提出一些非常好的问题，然后期待满意的答复。他们会选择倾听，希望自己能够被说服。

当他们得到了满意的答复时会说：“好，我们目前还没有把一切都搞清楚，但已经掌握了足够的信息。我加入。”

只要早期接受者采取行动，接下来就会有大批人跟着他们加入进来。这些人的心地不坏，也想为组织好，但他们就是需要跟随早期接受者做决定。

晚期主流只想不被落下就好。只要早期主流采取了行动，他们也会自然而然地跟着行动。他们并没有真正了解事情的来龙去脉，或者改革意味着什么。但无论是什么，他们都想加入进来。

刚开始的时候，落伍者与早期接受者并没有什么区别。当面对改革或新事物的时候，这些人也会提出很好的问题。他们往往做好了准备，而且还很聪明。

两者之间最大的区别就在于，落伍者问的问题较多，甚至当早期接受者已经做出行动时，他们仍旧在质疑。

3.

❐ 落伍者几乎不愿付出任何努力，他们喜欢坐享其成，喜欢被关注，这会让他们完全失去抵抗力。

过去，领导者有责任将落伍者转化为早期主流或晚期主流。但这种想法是错误的。

落伍者早把自己当成了保守派的守护者，他们的目的是保护保守派不受未知因素的侵害。这些人没能意识到，或者说不能接受自己是有能力开创未来的。

落伍者总是想把大家的注意力放在自己身上，然后用“我就是想确保自己是在做对的事情”这样的托词，扼杀所有可能性。他们会在最不适宜的时机出现，还总是有着一股“神秘的气息”。

多年来，我们总是想拉着落伍者前进，但没有用，现在我们只好选择无视他们。无论他们开始说什么，只需听着，只需表示出友好，甚至可以做到亲密无间。同时还要配合相应的表情与反应。等到他们停下来，你就立即问他：“明白了！杰瑞，你是怎么想的？”

谁是杰瑞？如果他属于早期接受者，问问他的想法自然没什么不合适。

因为每次交流我们都希望能够发展一些早期接受者。能否实现目标，就要看你能否尽快成功辨别落伍者与早期接受者了，还要看你能给后者带去多大影响。当早期接受者采取行动时，所有你需要的人就都会跟着行动。

假如一天有10个小时的话，一定要在早期接受者身上投资11个小时。他们才是你最好的支持者。

FRAGMENTARTION分裂

注：以上内容来自《工作现场优选守则》

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《工作现场优选守则》精准描述了团队中普遍存在的行为模式，涉及团队文化、团队目标、团队激励、团队凝聚力、团队内部沟通、团队决策等方面。

作者克里斯·麦科夫将超过30年的咨询经验凝结成46条实用守则，无论是小型团队，还是大型组织，无论是管理者，还是基层员工，都可以利用这些守则解决当下面临的复杂问题。同时，作者将这46条守则用简洁形象、直观有趣的图片表达出来，随取随用，易于理解和掌握。

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新媒体编辑 | Eurus

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