卖一件产品只赚0.0008元，这个中国企业却做成了世界第一

作者：正解局

来源：正解局（ID：zhengjieclub）

编辑：电商君

卖一件产品只赚0.0008元，这样的生意你会看得上吗？

产品占据了国内市场四分之三、全球市场份额超过30%，全世界都要按照它制定的行业标准执行。这样的生意你觉得牛不牛？

上面两个生意，看似矛盾，却又是同一个生意。

义乌双童，从小作坊起家，一直专注单一产品，重视技术创新和研发迭代，把小吸管做成了大生意。

在全球“限塑令”的风暴中，双童吸管凭什么越活越滋润？

日产1亿7000万根，主导行业标准

不管是在咖啡馆还是在五星级酒店，虽然人们经常用到吸管，但很少会在意它的品牌。这个不引人注意的小东西，双童吸管是当之无愧的全球第一品牌。

在义乌众多的“隐形冠军”企业中，双童吸管的企业规模和营收并不出众，可就是这个体量不大的民企，受瞩目的程度却相当的高。

双童吸管至少上过6次《新闻联播》，其中还有一次是《新闻联播》的头条。

能有这“待遇”的企业，特别是和国计民生扯不上关系的民营企业，简直是凤毛麟角。

1998年是中国互联网“元年”，腾讯刚刚成立、百度还没出现。也是在这一年，双童吸管建起了自己的网站，开始经营电子商务。当它第一次摆上了全球超市巨头沃尔玛的货架时，距双童吸管用二手设备做吸管开始，仅仅4年时间。

二十多年时间，双童吸管占据全球超过三成的市场份额，平均一天生产1亿7000万根吸管，年产量达到7000多吨，产值2亿多元。

之前的吸管行业，一根吸管的利润只有0.0008元，也就是说100根吸管只能赚8分钱，而双童吸管如今却能让自己的产品毛利100%，净利能达到22%。

凭什么？因为双童吸管拥有200项专利，其中8项发明专利，吸管的专利数量占了全球2/3。更厉害的是由它主导制定的行业标准，是全球吸管行业的唯一标准。

双童吸管的部分专利清单

在塑料污染越发受到重视的今天，特别是去年开始全球多个国家和连锁餐饮业禁止使用塑料吸管，这些不仅没有让双童吸管遭受打击，反而给它带来了发展良机。

早在2005年，双童就开始研发淀粉为原料的可降解吸管。虽然因为成本高产品一直“滞销”，可这个过去只占企业年销量0.87%的“赔钱货”，却在2018年全球抵制一次性吸管的运动中，成了“新宠”。去年，这些可降解吸管，一个月的销量比之前13年的全部销量都多。

吸管行业被称为“最难做的生意”，双童吸管为什么做到全球第一？

三次颠覆，做成世界第一

从一台二手机器的手工作坊起步，到世界最大的吸管制造企业，双童吸管用了25年的时间。

双童吸管的创始人楼仲平，只有初中文化，是最后一代走四方的货郎。在卖吸管之前，他在全国各地闯荡了10多年，经历了20多个行当，直到1992年回到义乌，在小商品城租了个柜台代销塑料制品。

1994年，有个生产吸管的老板找到楼仲平，说自己要上新设备，问他二手的旧设备要不要。楼仲平才由此进入吸管行业。后来卖设备给他的老板说：“我这是‘引狼入室’，设备卖给谁都可以，就是不能卖给楼仲平！”

楼仲平进入吸管行业没多久，就干了三件颠覆行业的事情。

一是立品牌。

1995年正是义乌吸管行业“爆发”的时候，从1994年只有4、5家吸管厂，一下增长到近50家。门槛低、拼价格，义乌的吸管行业乱成一锅粥。

楼仲平在这“一锅粥”里发现了个有意思的事儿。

当时，但凡卖得好的吸管，包装上都有两个小孩叼着吸管的图案。楼仲平查询后发现没有任何厂家注册过这个商标。

于是，楼仲平花了2000元“巨款”，用这个图案申请注册商标，望图生义地起了“双童”的名字。

就这样，楼仲平“捡”来了一个驰名商标，吸管这个不起眼的小东西有了品牌。“双童”成了当时整个义乌第70个注册商标，也是全国第一个吸管的注册商标。

二是树标准。

即便是在双童吸管开始接到沃尔玛、K-MART这些国际连锁零售商的大订单后，中国吸管在别人眼中仍是低档货的形象。停留在产业链的低端，靠低价生存永无出头之日。

楼仲平在跟这些大客户合作时，发现了吸管市场上另一个空白：标准。

进这些大商超，最基本的要求就是要有条形码和标准号。1998年，双童的《聚丙烯饮用吸管》企业标准诞生，从此结束了中国吸管行业没有生产标准的历史。随后，双童的条形码申请下来，有了这个“身份证”，双童吸管开始大规模进军商超。

双童吸管的这个“标准工程”，让它一下和其他企业拉开了距离。尝到甜头的双童，开始抢夺行业标准的话语权——

2000年建立了ISO9001质量体系；

2006年制订起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准；

2008年《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批；

2016年，双童主导起草的ISO国际标准力压日本的标准，

由ISO国际标准化组织正式发布，成了全球吸管行业的标准。

三是抢抓小客户。

伴随双童的市场扩张，来自国外客户的订单量几乎每年都在翻番，外贸比例一度超过90%。这时候，楼仲平却做出了一个令人匪夷所思的决定，放弃大客户。

1997年，楼仲平就用电脑接外贸订单。但几年后他开始推掉沃尔玛等一些大客户的订单，转而开始发力培养小客户。

这个日后被收录到清华等高校MBA经典案例中的“小客户原则”，竟然是要放弃许多国际大客户订单，转而在国内开发咖啡馆、连锁餐饮这些小客户。

楼仲平甚至曾立下规矩，每家客户的订货量，不允许超过自己总产量的3%。

这一切，来源于他对大客户的“恐惧感”。当时双童最大的客户是欧洲一个经销商，一笔订单工厂开足马力也要几个月才能完成。“如果我失去这个订单会怎么样？设备空起来，人挂起来，在这种恐惧感下你能报高价格吗？所以最后都是没钱挣。”

一边是大客户压价，一边是节节攀升的用工和原料成本，楼仲平开始思考，之前单纯追求企业做大，到底有没有意义？

在“做大”还是“做强”之间，他选择了后者。“抓小放大”让双童有了上万家小客户，也有了面向更多需求场景进行产品研发的空间。

双童拿回了主动权，回过头再跟大客户合作，更有了底气。2005年，双童的内外贸比例就转型到差不多各占一半，如今内贸比例更是到了2/3左右。

这不仅让双童躲过2008年那场哀鸿遍野的金融危机，反而借此成了全球吸管行业的龙头老大。

从专注“匠人精神”到警惕“专注致死”

从家庭作坊到如今的全球第一，双童吸管似乎总有先人一步的“好运气”，可这背后却是楼仲平这个“另类”中国企业家对“匠人精神”的独到见解。

楼仲平专注吸管20多年的“匠心”，来自于他对日本“工匠精神”的学习。

然而，就在总理都谈“工匠精神”的当下，他却说纯粹迷信专注坚持工匠精神，企业不可能做大做成功。

2000年，楼仲平第一次跟客户去日本考察。当他在一家有几十年历史的一次性筷子工厂参观时，发现这家小工厂做的一次性筷子精致得像工艺品一样，而价格更是能卖到国内一次性筷子的100多倍。这太让人震撼了。从此，日本的“工匠精神”成了他对企业和产品的追求。

楼仲平的创新，就是这样“钻牛角尖”想出来的。

吸管除了喝饮料还能干什么？这个问题让双童接连研发出了300多种各类吸管，仅吸管里一个小小的水流止回阀，就有4项自主知识产权。

他从日本企业身上学到了“专注”，也学到了关注细节。

2003年起，他开始从日本引进包括雨水收集利用、废水回收处理、中水循环利用和屋顶景观绿化等全方位的节能降耗设施，自己设计图纸建成了绿色低碳的新工厂，又花了上千万按着3星级酒店标准建起了员工宿舍。

当时没人能理解楼仲平为了这些多花1000万图的啥，可是他的账算得很清楚——

每年可以节省200到300万。3到5年节能降耗投下去的钱是可以拿回来的。节能降耗就是省钱，就是提高能耗的转化效率，就是让你的企业更干净、更生态。

按理说，楼仲平从日本企业的“匠人精神”上获益良多，可他为什么会说要警惕“专注致死”？

这还要从他去参观过的那家筷子厂说起。2009年，楼仲平第二次去参观这家工厂的时候，他看到设备还是那些设备，但生产线和工人却少了。而到了2016年，他再去日本时，这家工厂已经彻底关门。

看着一个极具匠人精神的企业走向消亡，楼仲平的感触很深。他觉得，根本上是因为“这不是一家时代的企业”。也正是因此，楼仲平对“专注”也有了全新的解读——

专注把一个产品做好，但未必就只做一个产品。专注的是事物本身，是事业，而非某个产品。

跟不上时代的发展，即便你再有“匠人精神”，产品做得再精致完美，也一样会被淹没在历史的进程中。

这也就是早在十几年之前，双童就开始寻找塑料吸管可替代原材料的原因。2005年，可降解的玉米淀粉吸管就已经初步研发成功。因为价格昂贵，这个 “备胎”在2018年之前一直滞销，生产线却从没被拿下。

因为楼仲平认为，环保是趋势，是未来一定会颠覆行业的方向。

“隐形冠军”的企业价值观

双童吸管之所成为行业的“隐形冠军”，并不是因为它的企业规模和赚钱多少来决定的，而是因为它做了许多别人不愿意做，但实际又必须去做的事情，这值得许多中国企业去反思。

在“赚大钱、赚快钱”的时代，有多少企业肯花上千万“冤枉钱”去做真正的节能环保？有多少人肯为员工配3星级宿舍？有多少企业愿意只守着一个赚不到大钱的小东西做了20多年，还在不停地创新？

双童吸管与正解局介绍过的拉链隐形冠军YKK有着诸多惊人的相似之处：

他们都善待员工，都专注于主营业务并跟随时代的发展创新，都将有益于社会、环境和可持续发展作为自己的价值观。

这样的企业，希望中国越来越多。

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