一切创新与技术进步，都要围绕企业经营本质

前言

任何创新与新技术的应用，其根本目的是为了实现企业经营的本质，也就是触达客户、挖掘并去满足客户未被满足的需求、以及更高效地去满足，并且在这个过程中追求资源利用效率最大化。

作者 | 刘建国
出处 | AC汽车投稿请加微信：17301794939原创转载请注明来源

12月2日，由AC汽车主办的“逆势向上 | 2019第四届中国汽车后市场连锁发展论坛”活动中，正大富通高级副总裁刘建国以《数据支持精准运营 科技驱动效率倍增》为题，发表演讲。

刘建国认为，在逆势的大背景下，企业需要回归经营本质，精细化管理，才能实现向上。利用数据和科技手段，可以帮助企业不断提升效率、降低运营成本。

以下为演讲内容：

各位嘉宾、各位同行：大家下午好！

我来自正大富通，正大富通是一家从事商用车配件流通及供应链服务的企业，今天在座的来宾，大部分来自于乘用车领域，乘用车、商用车合起来，才构成完整的“汽车后市场”。

今天会议的主题——汽车后市场“逆势向上”。中国的文字很有艺术，“逆势向上”，其实代表着大家都感受到大的经济环境、以及这个行业已经有向下的趋势、或者已经下行。

在这样的大背景下，企业需要回归到经营的本质、商业的本质，进行精细化管理。

这些年，我们可能都比较焦虑或者有点亢奋，一些新概念、新技术层出不穷、应接不暇，商业模式变革，业务模式调整，以及互联网、大数据、云计算、AI、包括最近比较火的“区块链”等等，可能让我们迷失了方向。

我的理解，任何创新与新技术的应用，其根本目的，还是为了实现企业经营的本质，也就是触达客户、挖掘并去满足客户未被满足的需求、以及更高效地去满足，并且在这个过程中追求资源利用效率最大化。

当然，在实现客户价值的同时，也同时需要实现企业价值，求得生存与发展。这一切都需要企业不断提升效率、降低运营成本。

今天，我想围绕“数据支持精准运营、科技驱动效率倍增”，介绍一下正大富通“提升效率、降低成本、高效满足客户”的做法，抛砖引玉，请大家指教。

01 深耕商用车汽配供应链

17年来，正大富通一直深耕在商用车后市场汽配流通与汽配供应链领域，服务终端修理厂客户。目前，业务范围已覆盖国内东部沿海7个主要物流热点省份，根据公开资料，这些省份的商用车保有量占全国的70%以上。我们的零售规模、自建仓配体系规模稳居行业第一。我们在6个省建立了省级配送中心，面积达到70000平方以上。触达客户数达到20000家以上。

我们的商品覆盖国内头部七家整车主机品牌的全车件、全质地件，服务后市场的各种维修企业客户。我们的商品数据库覆盖了七家整车主机厂的零部件信息，收录了105万以上的零部件数据，并从中挑选出30万以上作为可销售商品，15万以上进行储备。

我们建立了三级仓配体系服务，包括省级配送中心、区域中心店仓、前置店仓、驻场服务店仓、前置微仓、配送服务点部在内的各种形态的仓配网络，高效服务我们的客户。上午的会议上有美国专家提到，美国的汽配经销商向客户提供30分钟之内的配送服务，我们的驻场服务店仓，向客户提供24小时的即时服务，我们的区域中心店仓、前置店仓向客户提供30分钟到一个小时之内的“即时达”配送，我们在努力追赶国际先进水平。

当然，如果没有科学的存货管理技术，一味追求高效满足，将存货向末端网点配置，将会给企业带来很大的存货压力、资金压力，所以我们追求“满足时效与存货周转效率”的平衡，这依赖于我们的存货分级储备技术。我们利用10多年运营大数据进行分析，运用商品数据库的零部件组织树，在末级分类我们叫“标准名称”上建立储备规则，再根据各区域车型保有情况，可以准确地建立我们的分级储备模板。

要支撑供应链的高速流转，需要强大的信息系统，正大富通的信息系统的核心包括：销售订单处理中心、采购订单管理中心，和供应链管理中心。

销售订单处理中心，将电话订单、电商平台订单、客户自助系统的订单进行处理，根据客户需要的商品及时效要求，智能路由满足路径，实现全平台库存共享，高效交付给客户。

采购订单管理中心，实现与各种类型供应商的交互，提供订单决策模型，未来还将支持供应商自主管理自己的库存。

而供应链管理中心，包括了省级配送中心的WMS管理系统、省级配送中心与干线承运商的交接与计费系统TTS、运输管理系统TMS、还有末端配送交付与收款系统LDDS。整个过程实现了无纸化作业、自动化引导，减少了对人的专业依赖。我们的仓储作业人员，上岗3天可以正常作业，过去培养一个合格的仓管人员可能需要几年。

有嘉宾提到，关于物流代收货款的管理的问题，我们的LDDS其实就是根据行业交易的特点而开发的一套系统，它与银行系统对接，支持各种支付通道，从而杜绝了现金收款带来的风险。

我们正在开发的“汽配产业互联网平台”，这是一个链接汽配流通全流程的系统。大家都在谈产业互联网，我们认为，产业互联网就是利用先进技术，来支持商品流、信息流、资金流在整个交易过程高速流转，实现实时交互、过程透明，提升运营效率和资源利用效率。

接下来，进入今天分享的主题，介绍一下我们具体的做法。

02 数据支持精准运营

我们引进了BI大数据分析系统，并组建团队进行智能报表的开发。BI报表的一个重要作用就是将原来分散在多个业务系统里的数据，进行整合、建立关系、打破数据孤岛，进行多维度的交叉分析，在建立决策模型和预警标准的基础上，帮助我们进行决策和过程管理。

首先，我们在SBOM数据库的基础上，来定义我们的商品，再根据管理目标来定义我们的各种维度的数据属性，包括供应商、商品、客户、价格、商务政策等，以及我们的作业过程标志；然后，将我们的管理技术、管理规则、作业规则内置到业务系统，规范、引导我们的作业，各个业务系统记录交易结果、运营过程；接下来，将数据提取到数据仓，建立不同业务场景的数据关系，并进行可视化呈现；最后，提供管理者进行决策参考、过程管控。

总结一下，数据支持精准运营，包括了这样几个步骤：

数据定义、数据记录、数据关系搭建、数据呈现、数据应用。

我们来看一个实际应用场景，客户管理。

首先，我们来定义数据：

我们将客户细分为18个类型，用38个维度进行客户画像，用6个维度记录客户生命周期。

为了分析客户的采购偏好，我们也需要从品牌、组织树结构、质地、流转属性等维度定义商品。

经过数据记录、数据关系搭建、数据呈现：

——我们可以发现不同类型客户的采购偏好、分析影响偏好的因素，从而提供差异化满足方案，帮助客户降低成本；

——我们可以监控客户生命周期的转化情况、客户采购变化趋势、客户渗透率等异常，及时采取措施纠偏；

——我们可以建立多个维度、多个管理目标的标杆数据、对比差异，制定精准的改善计划和工作目标。

03 科技驱动效率倍增

科技驱动效率提升，我们主要的做法，是实现作业的自动化、决策的智能化。

首先，说说自动化。

在管理流程上，我们将流程、核决权限内置到OA系统，自动推送，同步提供决策支撑信息；办理过程全程可视化，办理进度可跟踪、可追溯。

在作业流程上，全流程系统支持，实现移动化、无纸化作业；作业流程、作业规则内置到系统，自动引导人员作业；内置作业标准、校验规则，提供充分信息支持，自动校验，减少人员操作失误。

再来说说智能化。

我们将17年行业经验的数据积累及大数据分析结果进行标准化，形成供应链管理、零售管理等方案。并且将管理方案转化成决策模型，内置到信息系统，实现系统智能决策，形成解决方案。

这包括了供应链管理的存储方案、储位规划、包装选择、物流计费、作业路径规划、满足路径规划，以及采购、内部补货决策模型等；也包括零售管理的选品、分级储备、定价、商品组合营销、客户差异化满足方案等。

这些探索，带来了积极的成果。近几年，我们保持销售规模的持续增长，但总人数保持基本不变，人均劳效逐年提升。同时，我们的存货周转次数也逐年提高，今年可以达到5.8左右。

很高兴有这样的机会与大家交流。我们一起来探讨，如何苦练内功，提升效率、降低成本，为客户创造价值，同时也实现企业价值，在增速放缓的大背景下，实现企业的逆势向上。

峰会期间，AC汽车和正大富通高级副总裁刘建国进行了独家专访，以下为部分采访内容：

Q：“修配一体”，正大富通是否成立一个新的部门？

A：首先我们认为商用车客户车队化、集团化趋势确定之后，会对整个商用车后市场维修模式带来很大变化，因为相较于一般社会修理厂，车队化、集团化客户更强调车辆的出勤率以及整个里程综合维修成本的合理性，而不是单纯追求维修工时价格或者配件价格，所以基于这样的趋势，我们也在探索我们的业务模式如何适应这样的变化。

我们内部设立了一个专门部门去做前期探索，包括如何转变我们的业务模式、服务模式，也会在资本层面、供应链协作、运营标准化的层面去催生专业服务公司去满足客户需求变化。

当然我们主营业务是汽配供应链，修配一体暂时不会成为我们的主营业务，但是会参与这个过程。

Q：供应链需要实现快、全、准、真，如何满足需求端的同时不给仓配压力，实现“供需两端”的高效化，做到库存高周转、供需高交互？

A：快其实依赖于两点：第一仓网体系，我们设立了三级仓和三级配的供应链仓配体系，在七个省设立省级配送中心，同时在一些重点城市设立区域中心店仓，再往下会设前置仓，对于重点客户我们会设立驻厂服务店仓。从供应链的仓网建设上保证把服务网点设在靠近客户的地方以及客户的现场，去满足客户对快的需求。

第二，我们追求满足时效与存货周转的平衡。如果我们为了快而无限制把商品前置到最前端的门店，会给企业带来比较重的负担。我们基于两点去做，在三级仓配之间进行有机的商品储备，我们叫分级储备机制。

一方面，我们拥有覆盖国内整车主机厂零部件商品的数据库，覆盖国内六大品牌整车以及配套的发动机，在这个数据库里有105万个SKU，我们从中选了30万个SKU进入可销售目录，也就是零部件采购目录，另外有15万个SKU作为储备目录。

另一方面，再基于多年积累下来的运行数据进行大数据分析，在商品数据库组织树的末端分类，我们叫标准名称，在标准名称级我们建立管理规则，把每一个车型的零部件跟管理规则去做对应，将商品在三级仓之间做差异化储备。这样既保证了效率，同时又保证商品周转率，保证两者之间的平衡，这一点我们认为很重要。

至于全，正大富通本身定位于全车件、全质地件，加上前面提到的选品、储备技术，我们可以满足客户多样化、齐全性的需求。

为了保证客户需求的准确满足，我们一方面依赖于商品数据库，和在此基础上开发的搜索引擎，支持按照客户习惯查询商品；同时，以商品详情页丰富的信息、数据库的匹配性校验，支持客户需求的确认、准确定位商品。当然专业化的团队也非常重要，我们在每个营业网点都配备1-2名具有极强专业知识的高级营销经理。

真的方面，正大富通其实不是一个问题，我们是全自营模式，采取中央集权采购方式满足客户需求，同时采取严格的供应商准入机制，在进入流动体系之后进行全程、全条码管理，所有终端网点没有采购权，这样可以保证整个供应侧、整个体系里商品的真和纯正的问题。

Q：现在正大富通定位于商用车，未来会不会拓展乘用车方面，有哪些挑战呢？

A：商用车生产资料的属性对服务要求非常高，我们的供应链规模、10多万SKU的商品管理能力、及供应链时效，都锻炼了我们的供应链能力。

商用车的年规模达到3000亿以上，这个市场的规模足够大、足够我们很好地去耕耘，所以可预见的未来3-5年之内，我们不会进入乘用车领域，但是我们会去做一些局部的尝试，去克服未来复制的障碍。

Q：目前供应链竞争都是时间、数据和线下仓储配送，正大富通在这三个方面分别有什么优势？

A：首先，我们讲整个供应链竞争，反映在最终结果上一定是对客户需求的时效的满足，以及一次满足率。

我前面讲的驻场店仓24小时为客户服务，前置仓和区域中心仓提供客户一小时“即时达”服务，另外我们会向客户做每天一次的循环配送，叫“准时达”，省级配送中心有两种时效，一种是“当日达”一种是“次晨达”。

正如前面所提到的，供应链时效的保证，依赖于我们的仓配体系，和在商品数据库支撑、运营大数据分析基础上的选品、储备技术。

我们今年的存货周转可以达到5.5-6次，在行业里，大家做横向比较的话会知道这个数据还是比较漂亮、比较好的。

Q：我们注意到5月、6月和8月业绩其实都是在正增长，8月份的增幅达到45%，我想请教增长的原因是什么？

A：今年正大富通整体销售业绩保持着比较好的增长速度。

其实我们在过往3-5年之内，重点是打造整个供应链布局，完成供应链仓网建设，同时打造我们的核心能力，包括信息系统能力、商品数据能力，以及将十多年的管理经验，内置到系统，从而使整个运营管理做到数据化、智能化和自动化，提升整个运营能力和运营效率。

今年这些运营数据也是在过往能力建设基础上的自然呈现，从2019年开始，我们把工作重心转移到在存量区域、存量网点去提升客户的覆盖率和渗透率，通过不断丰富产品品类，同时基于客户结构的不断变化，提供差异化零部件及服务解决方案，帮助客户降低运营成本。希望通过我们更精准、更差异化的服务、更丰富的商品来满足客户需求，提升区域渗透率。接下来几年的重点都会做这些事情，也可以预见未来几年针对社会修理厂、大客户服务的模块，门店业绩将会保持持续高速增长。

Q：现在整机厂的变化是客户需要什么卖什么，对终端需求的层次非常突出，作为商用车供应链平台，我想问商用车终端市场需求有什么变化，如何判断对我们的影响？

A：所有后市场服务参与者都在转型，都在提客户需要什么，我们就满足什么，以及如何满足客户的需求。我认为这是必然的趋势，也就是回到商业本质。前几年，可能大家一是焦虑，二是浮躁，讲了很多新概念，但商业的本质就是如何满足客户需求，以及最高效的满足。

我们有最接近终端客户的仓配体系以及最专业的在地服务人员，在每一个终端的仓网都有1-2个专业的高级营销经理以及3-5个配送人员，因为零部件供应，甚至商用车后市场的服务一定是依赖于人，依赖于在地服务团队。

所以我们会去迎合、支持这样的动作，也会从中寻求到合作的契机，我们没办法主导它，但会拥抱这样的变化。

Q：商用车后市场的主要缺失在哪里？如果发展连锁经营模式还要过哪些障碍？

A：对于任何商用车后市场的参与者来说，既有3000亿市场规模的诱惑，也有企业运营能力提升、核心能力建设的挑战。就连锁经营模式来说，我们也走了一些曲折，2002年公司化运作后，我们就在苏南开了很多连锁门店网点，但当我们需要做跨区域发展的时候，我们发现，渠道品牌力不强、连锁运营标准化程度不够、供应链能力不能满足客户时效需求。

站在今天的角度讲，我认为，发展连锁经营，在供应链能力足以支撑的前提下，要重点关注几个问题，一是渠道品牌建设，二是运营管理机制的标准化建设，三是信息化系统建设，四是人才梯队建设，五是网点经营团队尤其是店长的有效激励机制，使一个受托管理的被雇佣者变成利益相关者。

— END —

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