华润信托：关于信托公司数字化转型的研究和思考
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世界经济数字化转型是大势所趋。党的十九届五中全会明确提出，要发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合。面向未来，华润提出了“智慧华润2028”的发展愿景：在“十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展，各产业能够全面实现数字化，数据资产初步挖掘变现，创新能力显著增强，人均生产效率、行业竞争能力、服务客户能力显著提升，在华润集团成立90周年（也即2028年）的时候，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。
在国家及集团十四五战略的指引下，公司管理层已对企业发展数字化的重要性形成了一致的认识，但尚缺乏总体、清晰的战略指导；公司已建成了信息化的主要框架，基本满足日常管理和业务需要，正处于信息化走向全面建设的阶段，数字化具备了一定的基础，但总体上数字化尚处于起步阶段。
本报告在介绍数字化及数字化转型概念的基础上，阐述了信托行业数字化转型的必要性和实施路径。客户在变、技术在变、监管在变，三大变局下，从“单一产品销售”向“以客户为中心的产品服务”转型的需求愈发迫切。信托行业的数字化转型不是“为技术而技术”，其目的在于以新技术为利器，提升信托公司的专业化能力，通过更有效、更革新的模式解决商业问题，打造企业长久核心竞争力。
在实施路径方面，建议首先找到数字化能为信托公司业务发展带来的价值、前景，通过价值阐述，聚集高层共识，然后形成清晰的指导战略，再通过吸引或培养优秀的数字化人才，搭建数字化组织，同时不断夯实企业的数据基础，实现数据资产商业模式发展的目标，最终实现信托公司的全面数字化转型。
一、什么是数字化转型？
“十四五”快速发展大背景下，国家明确要求央企加快数字化转型部分，发挥顶梁柱作用，带动产业转型。历经多年积累，华润集团的信息化建设名列央企前茅，数字化基础已经齐备。2021年，华润集团正式启动了“十四五”战略规划的数字化战略转型项目。
（一）数字化及数字化转型的概念
要想更加深入的了解什么是数字化，就要先了解数字化的前辈——信息化。信息化是一个相对早期的概念。信息化的概念起源于20世纪60年代的日本，首先是由日本学者梅棹忠夫（Tadao Umesao）提出来的，而后被译成英文传播到西方，西方社会普遍使用“信息社会”和“信息化”的概念是20世纪70年代后期才开始的。
既然信息技术是生产力，生产力就会决定生产关系，生产力的发展也必然推动生产关系的进步，上述定义也包含了这层意思。而这个定义已经很接近中各方当前对数字化的核心共同理解：通过数字化技术重塑组织关系和生产方式。
美国学者尼葛洛庞帝在其1996年出版的《数字化生存》（BeingDigital）一书中提到对未来的畅想：人类生存于一个虚拟的、数字化的生存活动空间，在这个空间里人们应用数字、信息等技术从事信息传播、交流、学习、工作等活动。
尽管当时该书颇具科幻色彩，尼葛洛·庞帝也被称为“未来学家”，但时至今日，该书中的很多描述已经成为现实，而我们今天高谈阔论的企业数字化转型，也只是这个“预言”中的一部分——人在数字化环境下的工作。
广义上的数字化，强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术能力（更高级和流行的叫法应该是数字技术能力）不再只是单纯的解决企业的降本增效问题，而应该成为赋能企业商业模式创新突破的核心力量。
通过对上述各类理解的综合不难看出，从实现层面来讲，我们看到的对“数字化”的理解依然是“信息化”的延续，而并非一个全新概念。数字化是要在整合信息化的基础上，提升企业对数据的处理能力，从而进一步的增加企业的效能。而数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是通过数字化技术及支持能力的开发构建高效并富有活力的数字化商业模式。只有通过企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义，对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义——而不仅仅是IT投入，数字化转型才会得以实现。
（二）数字化转型的内容
“数字化转型”不仅需要分析企业自身的状况、评估数字化转型实施环境和成熟度是否能接受或适应转型，更需要一种思维方式的转型，甚至是对之前的认知的一种颠覆，这种使命的变革，表现在以下几个方面：
1.发展理念转型。转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应地，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
2.领导力转型。企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。
3.组织结构转型。要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化组织，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
4.运营管理转型。要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通”能力。
5.技术能力转型。要加快推进新一代数字化技术的应用，实现“ABCD+5G”（“A”是指人工智能，“B”是指区块链，“C”是指云计算，“D”是指大数据）作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力的支撑与保障。
6.外部合作转型。要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。
（三）信托行业数字化转型的必要性
当前，信托业面临的双重任务是：既要有效防控金融风险，消除各种风险“雷点”；又要积极推动业务转型，在防控风险中避免资产规模的大起大落。信托行业已经面临如下三大变局，展业压力激增。
一是客户在变。近年来，随着数字经济的来临，信托行业所服务的客户在不断转变。个人客户对信托的期望不仅停留在财富的保值和增值上，还对服务体验数字化、购买决策自主化、产品配置多元化等方面提出了更高的要求。同时机构客户在与信托公司的同业合作中，也更加关注投资产品的流动性、数字化资产管理能力、资产信息的披露监控等方面的专业能力。
二是技术在变。新技术的发展和应用在信托行业的作用是十分明显的。在投资管理中，Fintech和传统金融模型的融合更好地帮助投资经理捕捉市场机会，获得超越市场的投资收益。在客户管理中，客户360画像和统计分析模型的结合应用帮助金融企业挖掘客户需求、提升服务质量、加深客户关系。在业务运营中，流程自动化、合约管理透明化等技术进步使信托行业运转更加规范高效、安全可靠。
三是监管在变。监管政策的调整也为传统信托业务带来新的挑战。新的监管趋势下，资管产品需打破刚性兑付，转向公开透明的净值化管理。同时，对银信通道业务监管的收紧，则要求信托开拓多样化的产品渠道和服务范围。房地产业务发展规模的受限也促进了信托项目向支持实体经济发展的新兴行业转型。当然，信托仍需要进一步提高自身风险管控能力，以完善对底层资产的追踪和管理。
三大变局下，从“单一产品销售”向“以客户为中心的产品服务”转型的需求愈发迫切。信托行业的数字化转型不是“为技术而技术”，其目的在于以新技术为利器，提升信托公司的专业化能力，通过更有效、更革新的模式解决商业问题，打造企业长久核心竞争力。
二、目前信托公司数字化转型现状
在海外金融行业，数字化技术已有诸多应用。在国内，一些领先的银行数年前已形成数字化战略，并正在积极布局金融科技，将其应用在信贷管理、渠道整合、营销管理等应用场景，银行业已成为金融科技投入规模最大的金融子行业。一些领先的保险公司积极拥抱、探索诸如物联网、大数据等数字化技术，并已在智能保险定价、智能核保等应用场景取得了突破性的进展。同时，许多证券公司也在积极应用例如智能投顾、AR/VR等数字化手段辅助其业务发展。
相较于金融同业对于数字化的积极探索，信托业在数字化方面的进展略有滞后，目前还多停留在概念设计阶段，全面数字化转型落地案例较少。当然，少量行业先行者已开始积极规划数字化转型，例如平安信托、中航信托。
（一）平安信托
运营中台和智慧经分四大业务部落，打造了平安信托APP、平安信托官网、开放信托等工作平台，深化科技赋能。疫情以来，平安信托通过运用信托E家、资金资产撮合平台等线上智能工具，保障了业务平稳、高效运转，客户服务不仅没有停滞，反而按下了“加速键”。未来一两年，平安信托将继续朝着智能化、生态化及移动化的方向推进。
（二）中航信托
中航信托财富管理已经开始根据不同需求的客户，设计建立不同类型的账户体系，开展家庭信托和家族信托的标准化和定制化服务，为财富客户提供“陪伴式、定制化、全周期”的金融服务。
三、数字化转型的路径
（一）数字化转型成功的要素
根据麦肯锡的一份调研报告：80%企业的数字化转型都失败了。失败的原因或许各有不同，但成功因素却是十分的相近。普华永道将数字化转型成功的要素归结为数字化战略、数字化业务应用、数字化组织能力、数据技术应用、数据能力及变革管理6个方面，如图2所示。影响企业数字化转型成败的因素有很多，在众多的影响因素中，以下几个尤为重要：
1.能够清晰阐述产业数字化、数字化产业以及数据资产商业模式发展为企业带来的价值和前景；
2.有足够的战略支持，战略应足够清晰、且具备前瞻性、可持续性；
3.有优秀的人才基础，人才应有足够的行业视野、兼具数字化发展眼光；
4.有良好的数据基础，数据足够充实、准确、及时、可获得性高；
（二）数字化转型的保障
通过对数字化转型成功因素的分析，为保障数字化转型的成功，以下保障措施是必要的：
1.组织保障
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构，然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。——戴尔·麦康基
数字化转型并不是一家企业在做，所有企业都在做。数字化正在重塑各行各业，市场更加变化万千，不确定性更加增强，这种情况，企业有必要尝试放弃“臃肿的”传统组织模式，积极拥抱灵活、敏捷的组织形态。
2.人才保障
人才是企业数字化转型中的“千里马”，助燃数字化变革的驱动力。企业数字化转型的竞争中，更多的是人才的竞争。企业需要培养和引进三方面的数字化人才：一是懂数字化技术的管理人才；二是构建数字化基础环境、开发数字化产品的数字化专业人才；三是在业务中使用数字化提升工作效率的数字化应用人才。
3.技术保障
技术保障就是笔者提到的“战略性”使用IT。充分利用数字化技术和工具，有助于推进企业数字化转型。用数字化技术重塑企业业务流程，真正打通企业端到端的业务流，让业务更加敏捷、高效。用数字化技术，对企业数据进行有效治理和管理，让企业信息变得更加透明、可靠和容易获得。
4.机制保障
除了上边提到的组织保障、人才保障、技术保障，企业数字化转型还需要建立起与企业相适应的管理机制。第一，激励机制，加强对数字化的专业人才、应用人才、管理人才的激励，让每个人才都能真正的释放自己的潜能，为企业创造价值。第二，资金投入机制，毫无疑问，数字化转型是需要成本的，而且不是“一次性投入”就能收获很好的成效。上云、设备改造、新技术研发……等等，这些IT投入显然也不是一个小数目。投入大量资金，转型失败的案例也是比比皆是。这时候，更加考验"数字化转型领袖"的眼光和魄力。
（三）数字化转型的路径
信托公司数字化转型的根本目的在于受托人能力的自我革新与信托公司的稳健可持续经营。一方面，信托公司定位为受托人，通过数字化转型增强受托人的服务能力和水平是立身之本；另一方面，信托公司作为经营风险的金融机构，只有不断适应外部环境变化，与时俱进才能谋求稳健长久发展。因此，信托公司的数字化转型需要从战略上达成共识，观念上转变认知，发展上谋求共生、共建、共享生态。对信托公司来说，数字化转型不仅仅是IT系统开发，而是寻求以客户洞察和受托本源理念作为出发点和基础，重新审视、构建企业的价值链，通过新兴专业技术、高效运营管理体系和核心商业模式的互联互通，以实现企业对客户从被动管理到主动管理的本质性变革。
因此，和其他行业的数字化转型战略一样，信托公司需建立自上而下的数字化战略，并逐渐构建数字化核心竞争力及组织驱动力。宏大的抱负与坚定的数字化战略需要数字化能力作为支撑，数字化能力是信托公司转型发展的核心竞争力。信托行业需要进一步探索如何建构数字化核心竞争力。
首先，需思考如何完成从产品导向到客户导向的理念转变。面对当前财富客户的核心价值诉求发生的重大变化，如何以数据驱动挖掘客户需求，如何构建以账户为核心的服务信托体系是信托公司面临的重大课题。
其次，为实现所投项目全流程管理，需思考如何通过数字化技术，实现全程留痕、可视、可追踪，以实现对风险的端到端管理。
此外，为打造开放平台生态，需回答如何通过平台生态合作为客户提供更多差异化解决方案，并由此探索未来新的商业模式。
来源：华润信托
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