面对一句话需求，你的“佩奇”还好吗？

《啥是佩奇》火了。

短片中的故事情节完美映射了互联网产品经理面对“一句话需求”时的打怪升级之旅。

“产品总是能做出来的，技术实现也是没问题的，就怕最终提供的产品，形似神不似”。

别跟我说，你没经历过这些事儿，如果真有，要么你经历的需求不够多，要么，你就真是太幸运了。

你是否听到过这些“需求”：

“我觉得我们这个产品应该增加一些调性”；

“这个功能，还不够有感觉，你再想想吧”；

“我要的是一种脱俗的效果，你懂吗”；

又或者，你是否接到过这些“需求”：

“xx产品的体验很好，你参考一下，然后应用到我们产品里来吧”

“今年业务目标是提升销量，产品得出个大招儿”

“我要的不是这个，你更专业，你看着办吧”

怎么样，是不是都似曾相识。在很多公司中，这都是非常常见的事儿。需求方有可能是老板、业务运营、产品经理，也有的来自用户。

如果我们把这些都当做“需求”，那有可能你造出来的就是鼓风机佩奇了。

产品经理的窘境是什么？

是需求方要的是一个“五彩斑斓的黑色”。

产品经理最大的窘境是什么？

是把最终产品呈现在用户面前，得到的是尴尬一笑。

问题在哪？

问题在于“我们太过于关注需求本身，而失去了对真实的了解”。

“需求”，很多时候其实并不是需求本身，它会伪装成一个“解决方案”而被提出。

解决方案很多时候都是结论，而结论往往是收敛性的。

例如，短片中小孙子跟爷爷说，“我要佩奇”。

“我要佩奇”，已经是一个收敛性的结论。对需求背景毫无认知的爷爷，根本无从下手，只能基于有限的信息去想象和打听，以此来构建对需求的认知体系。

然后通过各种尝试去设计产品，并且不断推翻重来。产品最终上线了，发现用户要的并不是眼前的产品。

如果小孙子跟爷爷说的是“我要动画片里的小猪佩奇玩偶”，爷爷通过“动画片”、“小猪”、“玩偶”这些有效信息，提供正确产品的可能性要大很多。

收敛性的结论，往往都有一个共性，就是需求提出者会主观地表达自己的诉求，“我要...”、“我觉得...”，而不是完整表达他们具体遇到的问题或者需要的支持。

信息缺失、把方案当需求、主观臆断，是形成一句话需求的三个原罪，也是产品经理陷入窘境的诱因。

1、信息缺失，使我们失去对需求全貌的了解，让我们陷入信息不对称的误区。

常见的，在业务驱动型的组织里，业务规划上天入地，产品接受需求时，已经损失了很多信息。对目标、对逻辑的缺失，使产品经理陷入机械地需求推动中，自然没有成就感可言。

接收需求后，别着急下手，去了解一下背景、问题、原因，得到一手信息后再落地，别进入围城。

2、把方案当需求，使我们陷入收敛性的问题解决中。对原始问题的可能性方案探索就没有了空间。

常见的，“我就要一个这样的功能，这是我的需求，什么原因你别管，实现就行”。遇到这样的需求方，内心一万头“CAO NI MA”飞奔而过。

遇到这种情况，别放弃。找到需求源头，如果是需求方解释不清，找到能解释清楚的人。如果需求无厘头，无法论证，拿出产品经理的尊严来。

实事求是。

3、主观臆断，使我们失去探究“真实”的机会。我想的不一定是对的，我需要的，不一定是用户需要的。

常见的，个人色彩太强的老板或产品经理，习惯把自己的需求当成真实用户的需求，这是一种本能。本能正确，那是一种福报，本能错误，那就是一种灾难。

趣头条、拼多多已经向我们证明了五环外人群的威力，“你以为的，不再是你以为的”，这个世界，我们不知道自己不知道的事太多。

放下我执，清空自我，到场景中去，到用户中去，没有考察，就没有发言权，没有数据，就没有发言权。

最后，我们的产品，不就是“佩奇”么，你的“佩奇”，还好吗？

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