李开复：我在苹果、Google和微软学会的8件事
创新工场董事长兼首席执行官李开复。
这可能是李开复之前从未做过的演讲。
在创业家举办的2015年创业社群大会上，被很多人称为创业导师的创新工场创始人李开复发表了题为《创业与人生价值》的演讲，分享了自己多年创业的一些心得，更首次提到了他在苹果、Google、微软这三家顶尖的科技公司工作时所学到的8件事情。
李开复说，中国的创业公司在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式方面都已经做得相当不错，因此他更想讲一讲有哪些是上述三家公司，或者至少是两家公司做过但国内很多大公司都没能做到的。
这八件事主要站在公司管理者的角度，向创业者们介绍了一家伟大的公司如何制定有效的愿景和管理机制，如何坚守产品方法论、做一个能屈能伸的领导者，以及如何挖掘、管理和留下重要人才，学会未雨绸缪、适时裁员。李开复强调，即使学会了这八件事也不一定能确保公司成功，但至少能给创业者们带来一些借鉴经验。
以下为此次演讲摘要：
第一件事：一个好的公司，一定要想有什么样的愿景，可以鼓舞每个员工每天的工作，当他面临重大抉择的时候，能够帮他做正确的判断。
这三家公司对公司愿景都非常重视，会花很长时间讨论公司的愿景是什么。而大部分中国公司的创业者没有做这件事情，或者做得比较虚，例如会提出“以人为本”、“守信”以及成为行业最伟大的某类公司云云，听上去很虚。根据我的经验，一个公司真的需要一个宏伟的愿景。例如美国福特的愿景是让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境。索尼的愿景是改变日本货是劣质的观点。
可以想象的愿景是员工工作的动力，绝对不仅仅为了养家糊口，而是帮助国家在国际扬名或改变不好的名声。此外也可以帮一个公司管理层做出好的决策。
Google的愿景是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。如果面临类似G-mail应该收费还是免费使用的问题时，有了这个愿景一定会选择后者。微软的愿景是让每张书桌上都有一台电脑。这在25年前是一个不可想象的事情，但后来实现了。当达到愿景后就需要一个新的愿景。微软当时就做得不是很好，经过讨论，公司的新愿景是帮助用户发挥他们的潜力。这讲得很虚。
第二件事：一家伟大的公司，一定都有非常棒的领导人，还有非常好的管理机制。
有些领导者非常善于沟通，有些领导者则非常独裁但极具魄力，有些可能非常民主，有些可能很会放权，有些则可能会善于研究商业模式，然后进行分工。
到底哪种是最好的管理模式呢？我的总结是，最好的领导者需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，都没有办法打造出一个伟大的公司。每家公司都会面临不同的情景，当公司处在冲刺期时，非常需要一个有魄力的沟通能力很强的领导者；当一家公司稳定下来，准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者；而当公司面临危机的时候，可能需要一个独裁者；当公司有一批很有能力的职业经理人的时候，需要一个放权式的管理者。
我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，以及苹果公司中一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。有自己的风格可以，但要牢记一家真正伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司。
可能你会觉得Google的拉里佩奇彬彬有礼，但他面对公司重大决定的时候非常果断、坚决。你可能会觉得乔布斯属于独裁型领导者，但他可以感动他的员工，最新的《新乔布斯传》就是写他这方面的能力。
所以，必须要有一个组织结构让公司能够执行起来。我在Google碰到的结构，是我认为最适合创业型公司，而且是可以从0做到10000的。这套机制叫做OKR，有以下几个成分：公司要有各伟大的愿景；每年我们知道往这个愿景迈近一步；每年要达到什么样的目标，这个目标有什么样以数据为根据的结果来衡量今年是否有结果达成。然后，再从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，再拆分到每个经理、每个个人。Google的做法，就是让每个人都有自己的目标和年度考核，这些考核一定要是SMART的（S代表特定，M是可衡量的，A可达到的，R是相关的目标，T是基于时间的）。你的目标不是永远的，而是今年几月几号要能达到什么样的程度。
这样，如果我们每个人的目标加起来，部门就达到了自己的目标，部门的目标实现就会达到公司的目标。这些都是公开的，你会明白为什么做这个事情，也会清楚地知道为什么没写出来这个程序，因为你有更重要的事情要做。那我能不能帮你达到你的目标，然后我达到我的目标。这是Google发明的，也是Google发扬光大的。Google从10个人做到我离开的时候10000个人，一直在用这套系统。这是个非常好的让千人公司能够有快速执行力的好方法。
第三件事：要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持用这个方法论去做，确保它的可扩张性。
微软的一名大将写了一个博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程师就可以，写出规格的API，一搭起来就OK了。这就是微软整个公司当时建立的基础，所以微软当时很多事情都用这个方法做。微软能用3万个人写出windows出来，会有很出名的设计师、架构师，其中的架构师就是天才，他设计好以后找一批小朋友就能形成大成就。比尔·盖茨对此坚信不疑。
Google的产品方法论是降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你做产品从100个人到1000个人的时候，这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了，因为有各种政治斗争、结构、沟通等问题。有没有可能用100个顶尖的人做出1000个人的事情？所以，Google永远是最小的一批最聪明的人，放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没要，不是人不优秀，而是从不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解决问题。
第四件事：即使伟大、骄傲、自信如乔布斯，还是需要在某些时候能放下自己的面子，对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。
乔布斯是非常骄傲和爱面子的，但当他回归苹果的时候，他做的第一件事情就是跟微软认输，包括当微软的傀儡，把公司股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件，用微软Office等等。这样做是为了拿到微软的投资和认可，让他有一段时间来开发真正想做的下一代iMac，甚至ipad、iphone。
现在苹果的发布会里出现了微软的LOGO，就像1984年苹果已经被征服一样，但之后看这件事情会觉得多么正确。每个创业者在自信、骄傲的时候，不要忘记为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊向不认可的人作出一些妥协。
第五件事：顶尖的人才与普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。当你们公司有这样的人才时，一定要慷慨留住他。
在苹果时我正在读博士，当时学校里有一个世界上最棒的操作系统开发人员和研究人员组成的20人的团队，19个都被挖到微软去了，只有一位因为博士论文还没写完留在了CMU（卡内基梅隆大学，Carnegie Mellon University）。后来乔布斯来到CMU，他刚刚离开了苹果需要做操作系统，他就干脆雇了这名博士——我的同学阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上的苹果粉的话，会知道当年的苹果操作系统和iMac烂到不行。
阿碧特丹尼把苹果的操作系统整个都替换掉，真正解决了苹果技术方面的问题。这样一个人对一家公司而言是无价的。我在微软的时也碰到过这样一个人，当时微软因为Windows有一个问题解决不了就接受了和IBM合作操作系统，而这个人解决了Windows的问题，拯救了微软。在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人。他把之前人们写的每行代码全部扔掉自己重写，还发明了很多应用。信息时代一个人的价值特别巨大，不能用工业时代的标准来衡量。
第六件事：建立一个吸引并留住人才的制度。
管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人，CEO则至少要花一半的时间来做这些事。你要知道公司最重要的10个人是谁，要非常照顾他们，确保他们不能走。比如，微软要确定公司里6万个人里最重要的600个人是谁，基本上他们每年有50万美元的收入，十多年前就已经这样。
另外，还要对最棒的人才非常慷慨。和乔布斯创业的那15个人后来都走了，跟盖茨一起合作的人也走了很多，因为他们并没有把更多股权分给他们，所以散财才能人聚。Google当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人，开出之前工资的数倍。微软则觉得再也不可能花这么多钱雇你，后来人就不断流失。微软试过一些方法，例如把Google告上法庭，后来也没什么用，这个方式不是最合适。
Google当年怎么对待微软的，FaceBook就怎么对待Google。我在Google的时候，FaceBook也出了10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱并不是年薪，而是未来五年可能是10倍，后来FaceBook上市也付了5-10倍的薪酬。当FaceBook挖Google人的时候，Google很清楚公司最棒的5%的人是谁，当FaceBook给这些人Offer的时候，Google用同样地价格把他留住。这是不可想象的，FaceBook出300万美金的时候，Google说我也出300万美金，你别走！
当你真的用重赏留住重要的员工，就真的可能得到Google一样的成功。
第七件事：学会如何管理聪明人。
聪明人非常难管理。真正的聪明人之所以留在公司基于下面几个理由：
首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢它的。看乔布斯书里面流泪怀念他的那些人是真的被他感染了，他们也希望公司领导了解自己做了什么伟大的事情。其次，聪明人希望被信任、被放权，才能够发挥其用。
要做一个聪明人喜欢的老板，也很简单，你想怎么被管理，你就怎么管理这批聪明人。
第八件事：作为公司的领导者，要很精确地预测“冬天”，清楚地知道谁不与时俱进，公司财务是否碰到挑战，不能等快要关门了才去处理。
我在微软的时候，有一年公司决定裁员，当时报表看起来很好，但公司预测再过两个月会不太好，因此做出了裁员的决定。我们可以每天告诉大家哪些产品又推出了新的版本，但当我们发现这个技术用得不对的时候，会决定把这个团队砍掉70个人，重新再雇用70个人做这个产品。
面对危机的时候，你也要知道怎么裁员。裁员很困难，大家都不喜欢做这个事情。但你心里要有数，你只有一个救生艇，只能放10个人会放谁，这些人就是重赏，用你的感情把他留住，其他人该裁的裁就要裁。不要到最后一刻才做决定，随时都要留这样一个表格，当你裁员的时候要公平，同时也要保密。公司要做到尽力而为，如果你不开诚布公地跟大家谈这些事情，一定会犯一些错误，但决策做了，一定要坚守往下走。
裁员的时候，不仅对离开的人要照顾要表示关怀，对留下来的人也要安抚。裁员最好一次性进行，因为员工会觉得下个月就轮到我，要非常有诚意地对员工说对不起，公司碰到了巨大挑战需要作出裁员的决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划，能把公司做得更好。如果你有这样过冬的计划，我相信就会走得更好。
虽然给大家讲了我学到的这8件事，但我不认为公司真的能做到基业常青、永远都伟大。我们现在看到BAT很强大，但十年前我们谈到的是三大门户。优秀公司要保持15分钟灿烂的阳光，把握住让世界看到你们的光芒。如果今天的建议对你们有帮助的话，我希望看到每位的灿烂阳光。
来源：界面