27年前被选为哈佛成功案例，如今公司被卖，他为创业者敲响警钟
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11月14日，北京商报确认达能近期与盈投控股达成协议，乐百氏品牌及6家工厂将整体转移到盈投控股旗下。这也意味着在经过16年的经营之后，乐百氏被达能整体剥离。
创始人何伯权再一次被舆论推到风口浪尖，正是他在风生水起之时，转让公司大部分股份给外资企业，不仅自己被踢出局，还将乐百氏品牌推向了没落。对此何伯权曾公开反思称：“我在乐百氏的问题上犯下了错误。”
往事犹在昨日，放弃有时候比坚持还难，也更需勇气来承担后果，一个企业的成功背后往往是「白骨累累」。
95万起家到年销售20亿，堪称奇迹
1989年，28岁的何伯权与另外4个年轻人一道，组建了由广东中山小榄镇镇政府投资95万元的中山乐百氏保健品有限公司。
跑在前面，才有机会赢。何伯权向来具有猎手敏锐的嗅觉和灵敏的速度。自当年6月1日推出市场后，这款被赋予“新一代人体高级天然保健饮品”概念的产品就迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致供不应求。
创新和勇气很快将乐百氏带上高速发展的黄金期：
1992年，“乐百氏”产值已达8000万元；
1993年，“乐百氏”成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内持续稳坐全国市场占有率冠军宝座；
1997年初，全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者；
1998年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；
1999年，乐百氏年销售额突破20亿元，成为业内广为传颂的奇迹。同年，乐百氏作为民营企业入选哈佛大学教学案例。
而让何伯权更为名声大噪的，莫过于他策划的几起轰动全国的经典营销案例。
第一桩：1994年，何伯权斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易纪录，全国各地的代理商为了抢购各省独家经销权，竞拍现场几近疯狂：第一场在湖南拍出50万元，第二场到西安变成200万元，第三场到江苏升至240万元……只拍完几个省市，何伯权就将1700万元代理费收入囊中。此时“生命核能”尚未投产，除去给马俊仁的1000万元，何伯权已净赚700万元。
（“生命核能”配方转让现场）
第二桩：1998年，何伯权再次上演比“1000万元买祖传秘方”更疯狂的举动，他请世界上最大管理咨询公司麦卡锡为企业“把脉”，随后以1200万元的天价换回了一份长达300页的咨询报告，何伯权认为物超所值，他说：“因为麦卡锡提供了一份《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》的研究报告，它告诉了我们走向成功的很多条路。”
出让股份埋下隐患，最终出局
90年代起，众多国际巨头涌入中国市场，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌。
1996年，娃哈哈与达能合资。宗庆后之后还为达能和何伯权牵线搭桥，诉说娃哈哈在合资后的变化，以及两家同一个大股东的好处。
那是1999年初的一天，何伯权应宗庆后之约来到香港半岛酒店，和宗庆后一起来的，还有法国达能集团中国区总裁秦鹏。宗庆后首次提出建议，乐百氏与达能合资。
然而，何伯权拒绝了达能。几个月后，一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕，但由于欧洲发生口蹄疫，雀巢放慢了审批速度。达能方喜出望外，这对它们来说，是必须要抓住的机会。
一个中间人告诉何伯权，有一家外国公司表示想和乐百氏做果汁生意，想约见何伯权。待双方坐定，来访者开口表明身份：我是达能的代表。何伯权这才得知，为解除他的担忧，达能总部决定绕过中国区，派亚太区负责人与他谈判，以表诚意。
权衡之下，2000年3月，乐百氏与法国达能最终签订协议,共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司，“达能”控股92%，小榄镇镇政府占5%，何伯权等5名创业者仅占3%。合资方式相当于“达能”购买“乐百氏”母公司股份，据说“达能”为此付出238亿元人民币。
之后，乐百氏销售业绩一路大幅滑坡。再之后就是众所周知的“王者被逐”的故事。
2001年11月30日下午，“乐百氏”召开特别会议，达能总部宣布接受何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职的决定 。
那一次，何伯权哭了。何伯权说：“这是中国加入WTO之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。”
“离开乐百氏之前，我上过一次课，叫‘死亡游戏’。”何伯权袒露当年的想法：“老师会在旁边跟你说，何伯权，你死了！你不是有很多计划吗，你现在没有时间了！”是否应该去做真正喜欢做的事情了？”何伯权开始认真考虑这个问题。
2002年底的春节，何伯权制作了一张别致的贺年卡，里面附赠一枚书签，书签小语“舍得”：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。
一年后，何伯权离开乐百氏。这个曾经缔造了中国民营企业的传奇榄商，也逐渐淡出公众视野。
曾经风光无限的民族品牌为何坠落
1企业管控权的流失
在企业并购中，达能收购了乐百氏92%的股份。由于控股权的丧失，乐百氏在实际的公司运作过程中已经处于了下风。
虽然何伯权五人团队继续保留经营权，但是，达能派驻人士在乐百氏内部享有极高的财务监管权。即使在并购中规定不接管经营权的约定，也并不意味着永远不发生变化，只能按照外资的思维模式去运作。比如后期的企业发展战略、组织结构调整、人员变动等。
2企业文化冲突造成人事动荡
达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。
他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难，以至于后来的企业人事调整也逐渐演变成“达能清洗乐百氏老员工的”传闻。
3战略重点发生转移
以“桶装水”为例，1999年乐百氏集团花了2200万元启动的桶装水项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。
然而，经历数年辉煌，乐百氏桶装水业务却后继乏力。达能入主后，公司方面称每年总体有过亿元广告拉动，但从2004年后，再也未见有令人有印象的乐百氏桶装水广告出现。
冷落主力品牌，而不断培育新品上市，使得公司战略重心发生了转移。由于2003年期间公司成功推出“脉动”产品的上市，以至于后来对新产品的尝试均停留在最初市场表现。如果新产品上市三四个月，未见大起色，就判死刑，几乎不会再出现在货架上。
8年来首度开口，创业背后“尸骨累累”
何伯权对“黯然出局”的故事一直三缄其口。8年之后，沉默良久的何伯权首度开口：“我做乐百氏，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，只是第一、第二的区别。人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。”
离开乐百氏后，他陪伴家人，去西藏旅行，到美国、加拿大等国家游历，在哈佛商学院学习，课题是“中国民营企业与政府关系”。
调整进修后，2003年，何伯权创立今日投资有限公司，转身做起天使投资。如今与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融……
（右一为何伯权）
做投资多了，何伯权开始研究起了“失败学”，他认为创业者需要具备正确看待失败的素质：“创业的失败率高达90%，创业者经常面对的压力就是我没有做好，我怎么对面对？放弃有时候比坚持更难，在适当的时候学会放弃，才能有重新飞翔的机会。不要在明知道没有前景的情况下，还是僵持下去。放弃不等于是放弃你的事业，很多好的想法都是通过不断改善，不断放弃，不断去做新的东西得出的。”
在没有秘书、没有助理的日子，何伯权似乎转换了另一个频道。但了解他的人都清楚，何伯权从未真正离开商场，只不过搏击的方式变了。
“我需要另外一种人生。”何伯权说，“事业只是我们的一部分，我们还是要回归到做人上，要回去看看自己最初的本心是什么，看看你现在的状态跟你最初想做这个企业的时候或者开始进入创业的时候比，是不是达到了自己的目标。
中国许多企业家以为，企业赚钱就是唯一的目的，根本上没有生活。一些人认为，一个企业做大之后，还可以解决就业，但事实上一个企业的成功往往背后是「白骨累累」。”
从“悲情英雄”到低调投资人，何伯权一直在突破标签，寻求改变。未变的，或许还有那团创业创新的火花，以及渴望改变的激情。
文/Jumy
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