日前，证监会官网披露科沃斯机器人招股说明书，公司拟在上交所上市。众所周知，科沃斯机器人是从扫地机器人开始的，同国外应用相比，科沃斯机器人起步略晚。在这样的情况下，科沃斯机器人却快速崛起、后来居上，在积累超过十五年的家用机器人行业研发和市场运作经验的基础上厚积薄发，在近几年内连续占据扫地机器人市场近半壁江山。
更让人振奋的是，科沃斯机器人极大地丰富了家庭服务机器人的品类，除扫地机器人外，科沃斯机器人还先后推出革命性的新产品：自动擦窗机器人窗宝、空气净化机器人沁宝、管家机器人UNIBOT，形成了家庭服务机器人行业最完整的一条产品线。
作为科沃斯的创始人和董事长，钱东奇功不可没，而他的人生经历也恰恰是科沃斯的成长史，一页页的书写积累，造就了科沃斯辉煌的今天，而每一页篇章都由他亲自翻过。
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他用“三次转身”，把科沃斯机器人成功推向上市，当年却曾面临解散
* 创业与科研一样，要大胆假设，小心求证，但很多创业者只会假设。——米龙谷CEO 熊达
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三次转身成就今天的科沃斯
从南京大学核物理专业的研究生到汕头大学的青年教师，再到海南外经办和中国电子进出口公司深圳分公司，钱东奇早年的工作经历与吸尘器似乎毫无关联，但其走的每一步都是后来投身吸尘器行业和下海创业的基石。
第一次转身：从南下到下海
1984年钱东奇在南京大学读研究生，学的是物理和哲学的交叉学科，但是钱东奇总觉得自己所学的离现实比较远。
钱东奇到现在还记得当时在图书馆里看过一篇文章，这篇文章中写到日本和韩国的经济起飞是因为有一代人不断地努力付出才最终成功，这篇文章让他热血沸腾，他问自己，我能否成为促使中国经济起飞的这一代人呢？
研究生毕业以后，他来到汕头大学做了老师，而这只不过是钱东奇南下的第一步。海南刚刚开发，他就辞去大学教师工作去了海南岛。那时候到海南找工作的人还很少，他一个人闯到海南的行政专署，人家问他愿不愿意到公安局工作，他告诉人家更愿意到经济部门工作，结果被分配到外贸公司，开始了他下海经商的历程。中国的第一台吸尘器，是由他经手出口的。
偶然的一次机会，苏州沧浪区的一家外贸公司业务员拎着一台由苏州春花吸尘器总厂生产的吸尘器找到了当时就职于中国进出口公司深圳分公司的钱东奇。
钱东奇凭借其多年积累的远洋贸易经验于广交会上与一位法国客商达成了合作，将吸尘器卖出了国门。
当法国客商再次来到中国时，他带来了一台新式的吸尘器找到了钱东奇，并寻求钱东奇的帮助，在中国找到一家能够生产此吸尘器的企业。
在当时，全国仅有5家工厂生产吸尘器产品。钱东奇带着法国客商跑遍了位于辽宁、江苏、上海、浙江、广东共五个省市的工厂，最终达成了合作。
合作过程中，钱东奇承担的主要是翻译角色，在外国客人与中国厂商之间居中协调，一方提出较为苛刻的条件，他需要换一种说法，劝说另外一方同意，最终促使交易达成。
随着和海外客商合作的深入，钱东奇对于国际商务规则有了更深的理解。
然而，在当时的中国市场环境下，生产吸尘器的企业大都为国营单位，工厂的管理者在信用和契约精神等国际商业规则方面毫无准则。面对如此的合作伙伴，钱东奇感到处处受擎肘。
第二次转身：从外贸到实体
当自己的外贸业务做得如火如荼的时候，钱东奇心里面一直有这样的念头，与其帮别人卖产品，不如自己来生产，于是他开始做实体。当时他对做企业其实是一窍不通，但是就凭着一股冲劲，走上了这条不归路。
1998年3月，钱东奇投资100万元，正式创办了属于自己的吸尘器工厂。租来的厂房、1条生产线，事事亲力亲为，即便如此，钱东奇并没有知难而退，反而将吸尘器代加工生意经营得红红火火。
1999年，钱东奇买下了苏州吴中区石湖路108号的33亩地，他的工厂开始在国内吸尘器代加工行业崭露头角。创业一年多时间，公司便在世界范围内同步发售了安全高效的“超音速离芯吸尘器”。
回忆这段历程，钱东奇印象最深的一件事是在飞机上看到录相介绍一个吸尘器工厂的生产情况。一个英格兰的品牌，也是全世界最大的一个吸尘器品牌，叫HOOVER。看的时候，他就在想，这样的一个产品，如果能够拿到我们工厂来生产该多好。非常巧的是，这家工厂的老板到中国找生产厂商，找到了他的工厂，见面后，他拿的产品，恰恰就是钱东奇在飞机纪录片中见到的产品。谈判最后的结果是英国厂商将所有产品全部拿到了他的工厂来生产，英国的工厂关掉了。
外销的时候钱东奇最大的一个愿望就是把全世界最著名的品牌都做下来，做它们的代工，最后他做到了。几乎世界上所有著名吸尘器品牌都在他的工厂里生产。钱东奇常讲代工的过程，其实也是企业试验和学习过程，当企业发展到一定程度的时候，企业就觉得它还有许多东西可以释放出来，体现它更大价值。
“1999年，伊莱克斯集团全球总裁汉斯伯格(时任地面清洁业务总裁)来到了我们工厂，在会议室见到了我们的新产品——超音速离芯吸尘器，并在便签上勾勒出了产品的轮廓。
当我问他在我们和竞争对手之间他如何选择时，他的回答至今令我难忘，他说：‘We always play with winner!’(我们永远只和赢家玩)。言下之意，市场是强者与强者之间的游戏，同情换不来合作。”钱东奇回忆说。
钱东奇的工厂，从一开始为不知名的品牌代工，到后来为世界前列的飞利浦、松下、伊莱克斯等知名品牌代工，逐年增长的业务订单，也为钱东奇完成了原始资本的积累。到2006年，公司年收入已超过10亿元。
第三次转身：从OEM到自创品牌
随着代工业务的进行，钱东奇越来越感觉到自己亲睐的研发在代加工领域无法得到有效的利用，还时常被竞争对手随意占用。“相比简单的代加工生产，我对研发更感兴趣，更愿意为研发投入多的资源。”钱东奇说道。
残酷的现实让钱东奇确信,代加工终究只是一盘生意，工厂周而复始的运转，不能对公司附加值有所提升。
活生生的例子告诉他，不能再为他人做嫁衣，中国的制造低成本优势终究会在劳动力成本上升的时候失去，所以唯有创立自己的品牌才不会被人任意宰割。
从2000年起，钱东奇就开始筹备研发机构，投入了研发力量，开始把研发工作作为企业最重要的工作，仅吸尘器领域在国内外就已获得了130多项专利，全部通过欧盟最严格的RoHS 限制标准。金融危机对外销企业的影响这么大，但科沃斯受到的影响相对要小一点，这其中一个主要原因就是客户一直认为他们的创新能力是最好的，这点是整个行业都认可的。
2006年，钱东奇推出自主研发的品牌“科沃斯”，开发研制出家庭服务机器人，从此科沃斯拥有了自己的品牌及核心技术。
钱东奇一直认为做产品一定要有创新，让中国老百姓享受到比外国人更高品质的东西，这样你的品牌才能体现价值，才能为中国消费者所接受。只有实实在在地去创造价值，而且这种价值被消费者、被社会认可的企业，它的存在才会是持久的，这就是品牌。
自2009年开始，每年一款新品的面世，向世界证明了科沃斯技术创新的实力，在产品投入量产前，都必须通过一系列的测试，吸尘效率、噪音指数、使用寿命，都是常规指标，更有CE、RoHS、EMC、FCC、CPSC等一系列标准认证要通过，否则根本无法进入欧美市场。目前，科沃斯已形成了一条集地宝、沁宝、窗宝、亲宝为主打产品的完整的家庭服务机器人产品线，在国内建立了八个销售大区，拥有近600家门店，构建了覆盖全国主要大、中型城市的经销服务网络，在中国拥有64%的市场份额。
在稳固传统国内市场的基础上，钱东奇率领科沃斯大力开拓国际市场，先后在德国和美国建立了销售分公司，为进一步拓展海外市场、成为国际一流品牌奠定了良好的基础。截止到2014年，“科沃斯”产品已经先后销往欧、美四十多个国家并受到消费者的好评。
2015年，科沃斯顺应工业4.0及互联网+的大趋势，投入1.3亿研发智能APP系统，并于4月推出首款搭载APP智控功能的地宝朵朵，在机器人圈引起一片哗然。各大媒体毫不吝啬他们的评价，《福布斯》这样称赞科沃斯，“无疑，它是中国家庭服务机器人领域最具知名度的公司之一。”2016年双十一，科沃斯线上销售额达4.11亿元，拿下天猫小家电行业季军。
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成功秘诀：当年也差点面临解散
谈起自己的创业经历，钱东奇认为：“在机器人这个领域里面，你不能跑得太快，否则很容易掉进坑里——但又不能轻易地放弃，坚持是至关重要的。
大家现在认为iRobot是扫地机器人的先驱，是发展得最快的品牌。但事实上，真正最早出现在市场上的是伊莱克斯，它做的产品叫三叶虫。在整个行业还跟不到这个点的时候，它一家就冲出来，这个产品被做出来投放到市场上，但市场并不会完全买单。
大概在2000年，这个产品在中国要卖3万块一台，因为当时所有的元器件（包括传感器等）非常贵。那么什么人会买呢？我记得南京艺术学院的校长买了一台。买来干什么？在朋友来聚会的时候，他把扫地机器人拿出来，给大家看这个很酷的东西。很显然，它不是被用户买回去作为它实用价值进行使用的。
伊莱克斯后来也感觉这东西太贵了，没有市场，最后的做法是把这个项目砍掉，把研发团队、生产线等所有的东西砍完，因为这个项目已经成为他们的负担。总结下来，就是在这个领域里面，你不能跑得太快，否则很容易掉进坑里。
但当扫地机器人产业发展起来，伊莱克斯已经没有资源，也没有生产能力。
大概2011年，它到我们这里，要我们帮忙做。但我说的是，对不起，机器人我们不做OEM，只做品牌。”直到今天，伊莱克斯也没有一台像样的扫地机器人出现了。
如果说伊莱克斯保留了当初的研发团队，它当时的技术水平也是后来的iRobot起步时远做不到的，如果持续到现在，世界上的扫地机器人老大应该是它。
2002年，我们做研发才两年，一家基金公司想收购我们整个OEM项目——那时候出口做OEM很热，资本照样进来收购这样的项目。但它突然发现OEM项目的旁边还带着一个小尾巴——亏损的做机器人的研发团队。
‘把尾巴割掉，卖给我们！’基金公司坚持。我忍了忍，没有卖掉，一直留着这个小尾巴，才有了科沃斯的今天。
所以你不能跑得太快，掉到坑里还得学会坚持。”
同时，钱东奇表示：“这是一个技术类的行业，跑得太慢也不行，慢了就要被别人超越，慢了就会被马云这样的人超过——当年eBay在中国做得不错了，但最后马云却用非常快的速度超越。。机器人的价值和成熟度、成本成反比，和可靠性成正比。如果我们找到这样一个点，那就是产品可以市场化的一个点。
从创新出发的时候，人们对它的了解并不多。而当它进入市场时，人们对它的期望值非常高，都认为太酷了。但这个时候的酷，恰恰隐藏着很大的风险。我们必须要避过这个风险，等它冷静下来后，即人们对它足够多了解、技术逐步成熟之后，就可以进入了。
现在AlphaGo酷吗？非常酷！但它要进入市场，却要打一个大大的问号。正因为有这些理解，我们在思考产品的时候，有了技术的认知——怎么用技术，把技术用到那个点。但技术仅仅是产品其中的一个环节，绝不是全部。
只有把技术和人性这两个点拿捏到位，找到用户的痛点和产品的价值——这是一杆秤，小伙伴们在规划产品的时候都应该用它称一下。如果要让用户买单，一定要抓住用户的痛点是什么。机器人无疑是一个创新品类，但它的渠道、市场还未完全打开。
家用机器人的发展路径首先是“工具”，比如擦窗机器人等，这类工具填补了用户的某一类需求，而且那杆秤的两边是不会翘起来的。比如UNIBOT在实验室做得挺好的，但到了用户家里还有出现一些问题，特别是To C的用户，一点不满意，友谊的小船就翻了，所以还有相当长的一段路要走。
创新者的挑战是如何独自穿过漫长隧道，跟随者的烦恼是如何面对创新者的壁垒。懦夫从不开始，弱者死在路上，只有强者才能穿过。”
在机器人领域，没有产品万万不行，即使有了技术的积累，即使找到了用户的痛点，有了产品未必就行。
为什么呢？因为创新类产品还得面对创新带来的另外一个挑战。
钱东奇的看法是：“你要教育市场，用户并不明白你这是什么。当年我们的促销员在销售扫地机器人的时候，就有用户问你这是什么？然后一脚就站上去了，以为是电子秤。这就是教育市场的过程，也是创新要面对的一个问题。
在这个隧道区里面，你可以有两个选择。一是你走创新通道，但就得面对刚才提到的这个隧道，而且你在坚持的过程中未必有结果。
但当你走出隧道的时候，你就会变成这个领域的领先者，你就会在那形成一个壁垒。
因为你所有的坑都走过，所有的挑战都接受过，你的肌肉就攒起来了，就站住了。”
“不得不说，一个稳定的团队是“科沃斯壁垒”的建筑者，研发地宝9系的主力工程师们在科沃斯已经工作了12年到13年以上，是非常资深的研发人员，我和这些人聚集在一起，怀着梦想共同构思、共同努力，直到发出心目中的那款产品。”钱东奇说。
对于研发投入和科技人才培养，钱东奇亦有自己的一番见解：“作为一个创新型企业，如何建立一个可靠而稳定的团队是关键所在。科沃斯每年在研发上的投入都不会低于年销售额的5%，随着销售额的增长，投入也在不断增长。在做产品研发的时候，有专门的团队在持续关注User Experience(用户体验)，目前智能机器人的使用者还是小众，每一位消费者购买产品回去之后，都有售后会打电话问他/她会不会使用，如果不会使用则会进行专门指导，甚至上门进行服务。
从本质上来说，技术预言加上消费者的需求合力形成了我们研发的元动力，通过研发团队、市场团队、项目团队形成一个系统，共同对产品提出需求及改进，以形成最后的产品原型，最终上市提供给消费者。”
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写在最后
人们常说，公司创始人的气质决定了公司的气质。这句话反映在钱东奇和科沃斯上亦是如此。
从外贸开始做实业，然后从代工开始向技术研发，最后从做国外市场做到国内市场，钱东奇用企业的三级跳完成了自己人生的三次转身。总结他的成功经验，核心一点就是头脑清醒，在每个关键节点上把握住自己的机会，也许，这正是国内很多企业家锁欠缺的。
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