商业模式遭遇瓶颈，企业如何顺应急剧变化的时代？
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导读
当前互联网时代的企业架构正向现代军事组织进化，未来企业不再是权力的中心，基于此的所谓管理与激励“已死”！
21世纪科创颠覆人们的想象。
近期，“二师兄”的价格暴涨不但引发猪肉市场的涟漪，也让互联网公司忙碌起来。京东战略投资 “精气神山黑猪养殖场”开启AI养猪新时代；阿里云与四川特驱集团、德康集团宣布达成合作，开发ET大脑实现AI养猪；浙江湖州的网易养猪场里，更是有“人性化养殖”的美好猪生活。
这些都表明，虽然国家集中力量办大事的科创模式必不可少，但如今科创早已“春风化雨”，成为企业竞相逐鹿的“主战场”。
因为对于企业而言，这已非局限于原有框架，而是新旧两个时代、两个系统的“碰撞”，恰恰意味着“外行颠覆内行”成为常态，未来“外行”将在科创尽显威力、资本大爆炸中重新定义所谓“内行”信奉的一切“金科玉律”。
不过，不管“外行”如何科技幻想、理念创新，最终都要通过商业化兑现科创价值，企业层面的商业模式焉能不在“重新定义”产业的洗牌中巨变？
未来商业模式再造
实际上，当下商业模式普遍进入瓶颈期，未来商业模式再造要从关系、连接、嵌入、重组四方面进行。
个中缘由，归根到底是时代变了，从生产为主的工业经济进入虚拟的互联网时代，乃至概念炒作的金融文明，以人为本的体验经济，以致当前一切以线性、理智、模块化的工业思维为基础的组织架构、企业管理都摇摇欲坠。
因为相比传统单边市场一手交钱一手交货，互联网作为消除信息不对称的工具，是一个链接的多边市场，不单能在“格式化”一切中让“羊毛出在狗身上”（如免费抢夺用户靠广告商赚钱），更将“压扁”工业时代典型的金字塔型企业，以致企业平台化——在生产过剩下，企业从由内为主的生产经营转为外部的平台经济与嵌入式经济。
SpaceX、苹果等最具有破坏性的创新组织几乎都是多边平台，不但借助第三方增强平台价值，更以开放API（应用程序编辑接口）集合群众之力。
尤其伴随众筹思维、共享经济的发展，单打独斗时代落幕，未来企业不是把自己变成一个生态系统，就是嵌入别人的生态系统成为其中的一个节点，或是伺机而动在边缘节点上再创一个生态，进而把自己进化成一个新平台。
阿里巴巴就从内部建设共享平台到“赛马”的创新机制，更以自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP（企业资源计划），试图探索互联网时代的创新组织架构。
企业架构正向现代军事组织进化
毕竟互联网时代瞬息万变，混沌、跨界、突变早已司空见惯，“黑天鹅”满天飞之下，企业又如何以历史数据、线性思维、确定管理来应对不确定的方方面面？
这意味企业不仅将在去中心化、去中介化中直面市场，更将如变形金刚般更快、更有效地适应变化、随之而动，进而创造需求、引领市场。
观察历史就可见，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是假定环境下的对抗博弈，这也正是为何西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。
其实，当前互联网时代的企业架构恰恰正向现代军事组织进化。
一是呈现“小前队、大后台”，即直接运作的团队很小很灵活，很具针对性，而这全仰赖于强大的后台进行全方位的系统支撑。
美国特种部队海豹突击队是美国实施局部战争、应付突发事件的杀手锏，队员们能够在一个小团体内构筑互信，并根据实际情况调整应对。
类似的还有阿富汗塔利班的对手，123人的特种部队，三人一组（仅包括1名信息情报专家、1名火力炸弹专家和1名战斗专家），但每个三人小组的背后都包括情报系统、反恐布局等方方面面，每组的支持系统就耗费5000万美元。
这在当前企业运作如出一辙，虽然客户面对的可能只是一个小团队（乃至一个页面），但背后若非数据、人员和经验等强大后台支撑，小前队又如何能快速有效地为客户解决问题？
二是航空母舰的舰队型，组织庞大、结构复杂，但功能清晰、互为作用，能够全方位协同，并在迅速机动调整中体现其战略意图。
比如谷歌就早已跳出搜索的框框，涉足科创各领域，智能家居有Nest，生命科技有Calico，光纤宽带有Fiber，在线教育有Helpouts等，未来它会集齐各类科创企业，成为一艘走在最前沿的科创航母，当前将自动驾驶、机器人以及无人机被整合到谷歌X，就可见未来科创突破口。
相比之下，中国的互联网巨头们虽在互联网版图中各有春秋，但“巨无霸”身躯庞大，活动尚不敏捷，远不如谷歌那样以创新为魂，试图通过改变社会推动历史进步。
未来企业：组织“基地化”
以此观之，面向未来的企业才能真正创新。而作为商业组织变革的先导——军事组织除正规的“特种部队化”之外，已出现非常态或非契约组织的基地化。
鉴于科创并非计划所能制定，它需要打破成规、不断试错，有时甚至是灵光乍现，若无坚定信念熬不住冷板凳不说，企业单独押注也玩不起“烧钱游戏”。毕竟，90%的科创都可能灰飞烟灭，但成功的10%一旦兑现收益就将覆盖那90%的失败。
当前中关村底下很多虾米公司就属基地化组织，成本分散且低廉，但利益统一、回报巨大，微信的成功正是腾讯众多试错小组竞赛中脱颖而出的。
因此，未来企业同样将用价值观文化做基础，以综合实力的巧运用，兑现组织“基地化”的强大能量。
以急剧变形适应科创时代
这恰恰意味着，未来企业将以急剧变形适应科创时代：
一是员工创客化。
虽然百年来的雇员社会带来稳定的结构、有效地分工，但伴随互联网肢解科层制，胡萝卜加大棒的管理模式失效。
因为人们对工作的态度已非拘泥于生产执行者，更多为实现自身价值，员工将在直面客户中变成创业者、合伙人，小米是利益透明分享、华为是员工持股，预示着雇佣关系开始解除，未来可能是知识雇佣资本，职工雇佣企业。
二是市场由外转内。
因为在产品过剩下就连消费者都不知道需要什么，顾客显然不再是上帝。
不管是创新引领消费的苹果，还是推出Kindle引发阅读革命的亚马逊，都是创造需求而非跟随消费者。
因此，某种程度上，未来企业将把员工变成消费者，把顾客变成用户，由内部创造需求，市场重心自然内移。
三是企业管控部门将转为服务部门。
既然如今企业不再是以领导为中心，员工“人人都是CEO”，变成创新的自主经营体，企业自然随之从生产制造转型为创客孵化，届时，就连领导都从发号施令转变成听员工指挥，所谓的行政管理不就是一个员工服务平台？
四是企业将自组织化。
为应对混沌颠覆的拐点时代，以一种基于价值的网状结构取代过去矩阵式或直线职能制更利于员工自主创新。
虽然自组织由愿景引领，但它更多通过共创、共享、共治让组织具有自我变革与学习力，在激发员工活力中创造组织协同价值，更将在自我修复与完善中从无序走向有序进行动态平衡。
五是企业架构将柔性化。
且不说自组织无法预先设计，就是用户个性化时代的到来，也将让曾经的大规模标准化生产转向多平台、多款式、快速翻新、小批量定制的柔性制造，企业岂能不快速反应、前后台高度协同？
因而，未来企业架构将一边呈现“小前队+大后台”，一边又将“内外织网”生态化，从而以柔克刚、以变制变。
未来企业不再是权力的中心
综上可见，未来企业不再是权力的中心，基于此的所谓管理与激励“已死”！
或许不久的将来，从互联网到物联网，基于机器学习的人工智能将成未来商业的基础，届时，未来社会最有价值的人将是那些洞察未来、擅于跨界、有着惊人创造力与感悟力的创新家。
乔布斯、马斯克毕竟是其中的凤毛麟角，企业要做的是充分激发员工自我实现的欲望，使其变成创新者，而这并非传统考核和激励所能驱动，因为本质上，创新者本身就是自驱动、自组织的。
比如谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球时看到拉里•佩奇对广告质量的挑战后一个周末就搞定的，而这五人没有一个是广告部的。
因而，正如谷歌掌门人埃里克•施密特所言，未来企业组织的功能不是管理，而是“赋能”即提供更高效创造的环境与工具，这将让未来组织的核心职能演变成文化与价值观的营造。
毕竟，创新是很难规划的，只有让更多元素自发碰撞才能创造更大价值。
如此一来，当前尚有众多创新小团队奔跑在企业大组织上，因为企业有资源、有平台，一旦共享经济普遍化，所谓的资源、平台进一步社会化、网络化，未来新经济领域继之而起的是自由人的自由联合（创新联盟），那么企业还有存在的必要吗？
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