小编说： 产品思维有什么用？“在生活中，如果拥有产品思维，你会发现，很多让你感到迷茫的事情，都会更加有思路。” 在前天的直播中，十五学社联合创始人李超老师，用40分钟主题分享以及60分钟的超细致答疑，带来了她十年来，15个产品从0到1的深刻思考。并收获了在线学员的一致好评！
（部分评论截取）整场分享分为了迷茫、接受、竞争三个主题。关于迷茫，李超老师总结了找、小、路、跳、出、框的六字真言逐一应对。关于接受，“好的产品经理应该是一个沟通专家”，挖掘需求、营造体验、建立信任三个要点，让产品被用户接受。关于竞争，李超老师告诉我们“竞争的核心就是进步的速度”。让我们跟随本文回到昨晚的直播现场，感受产品思维的魅力。
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2020年我出版了一本书，叫《你也是产品》，为什么“你也是产品”呢？因为做一个产品经理时间久了，就会发现，做产品之道，与人之解决问题之道，往往相似。就比如一个通俗又深奥的问题：你是谁？你从哪里来？要到哪里去？ 这是一本充满产品领域专业知识的书籍，不过同样适用于非产品经理。这本书有一点哲学，就是从这三个问题出发，去探索产品思维的。它不仅仅适用于产品工作当中，在我们的生活，如果你能用一点产品思维，你就会发现，很多让你感到迷茫的事情，都会更加有思路。 那么我要给大家分享的，正是我们生活中最常遇到的事情：迷茫、接受和竞争。 没有路走叫绝望，有一条路走叫别无选择。当你有很多条路，但又不知道走哪条时，叫迷茫。我经常会迷路，迷到那种在自家小区里都会走错方向。所以我特别感谢“导航”这种产品，因为它的存在，我可以把这个罪魁祸首归结在，是电子产品退化了我的找路能力。但是，在我们的人生中，你会有更多迷茫的时刻，你却没有导航。 在产品经理的工作中，处处都会遇到迷茫。我想这大概是能遇到迷茫最多的一种职业了。在大学里从来不会有一门学科是专门培养产品经理的，所以基本没有什么理论基础可以借鉴。所谓“似我者死，类我者生”，如果你照着别人的产品去做，你就只有死路一条。做产品即不能脱离一定的范畴，又要有局部的创新。可是到底要怎么做才能成功呢，鬼知道？但团队里的所有人都希望着你能给他们指出一条明路。 那这个工作你做不做呢？为了养家糊口，还得干对不对。所以我就被迫学了很多解决迷茫的招数，我用6个字来说这几个招数，就叫做：找小路跳出框。大家看这张拼图，它有5360块碎片，我们平时如果做得比较大的拼图大概就是1000块。现在让你去把它拼好，你是什么感受？是不是都有点绝望？但如果告诉你的是：你只要把左上角A1区，大家知道拼图背后是有字母标识的。那我们把标记着A1的48块找出来，把这48块拼上就可以了，你是不是瞬间就感觉容易了？
问题拆解就是这种感觉。但是在我们的生活工作中，问题往往更加复杂，不可能进行这么简单的物理拆解。所以我们采用了一种拆解办法，就是逻辑拆解。 我记得以前刚开始做网易云信，网易云信是目前同行业No.1的产品。作为这个项目的产品负责人，公司给的第一个课题是：“你要做一个可行性分析”。所谓可行性分析简单的说这件事到底能不能干？我当时觉得压力很大，因为它毕竟涉及到2000多万的资金、1000来个同事，和半年的努力。如果中间发现这个项目不行，那全都是因为我这次做的可行性分析的错误。 乍一看，我们觉得这个问题无从下手，但是如果我们能够拆解成几个问题呢：1. 市场认知度：用户对云IM产品的认知程度
2. 竞争情况：同类竞争者数量和竞争力
3. 市场空间：客户量市场上限
4. 团队当下的核心资源是什么
……
事实上我们就把这个大问题，拆成16个问题。经过大量的调研、分析，我们给出的结论是这个产品具有非常大的市场空间和潜力。事实证明，这个产品也成为了公司战略级产品。 为什么我把问题拆成16个问题。因为我们只有得到一些确定的信息，才能够解决一个复杂的问题。那么我们能拆成多少个问题，并且是否能回答这些问题，这就决定着我们能不能回答那个复杂的问题。我们平时在说的高手，或者专家，其实就是那些能解决那些复杂问题的人。 在工作中我们也叫“敏捷开发”，起初的互联网产品，在划定版本时往往是按照1.0、然后是2.0这样排列下去的。但是你看现在大多数互联网产品，它在1.0之后，并不是2.0。而是1.1.1，1.1.2。这是为什么？ 是更加敏捷了，1.1.1版本和1.1.0版本的差别，有的时候就只差一个bug。这就是10年里我看到的人们产品思维的转变。所以有些产品团队，甚至把上线周期缩短到了每周上线的程度。 这就好比说，你不知道一件事该做什么，那就先随便做一个出来嘛。你先走出一步嘛。本书的另一个作者陈老师，他是浙大的特聘老师。他跟我分享了一个案例说：有一次一个学生问他，说怎样才能成为一个有文化的人。陈老师就说：你先去读完一本书。这名学员就问了：就一本就能变成有文化的人了吗？陈老师说：至少比今天有文化。如果一个人读完过500本书，那么大家觉得，他是不是一个有文化的人呢？但是如果你先去找来500本书的书单，再去读，八成你就不会读这些书了。因为看起来太吓人了。我们的路都是一步一步走出来的，不积跬步无以至千里，你的步伐越小，走得就越稳。 小步快跑的具体方法，它关系到MVP的知识，以及搭建用户反馈渠道等等，就不在此讨论了 。我们通常用“以终为始”来思考应该如何给当下的自己定个目标或方向。所谓以终为始，就是你能想象得到终点的位置，你就知道起点的方向。但人生是一条长路。如果你要用“以终为始”这个策略，那么你大概要每5年就要给自己划定一个终点。然后不断地反观一下自己当下的位置。我们把这两个点连成一条线，你在这条线的中间，点上一些中间节点，它们就叫做里程碑。 以我个人为例，在我还在某易的时候，我就在想，我希望5年之我是什么样。我希望能够在杭州拥有一套别墅。于是我就在网上查，发现杭州这边最便宜的别墅也要1500万，我就大概盘算了一下，如果真想要这个，以我目前的情况，是没什么可能的。但我实在想付出一点行动，于是就找到当时还在浙大的陈老师，我们一起创立了十五学社。 学社成立了，我们就在想：5年之后十五学社应该做成什么样？十五学社推出了”FinD UP工作法“，这是我们想重点打造的产品。于是我们的希望是：FinD UP工作法能在5年之内成为被社会广泛认可的职场提升工具，占有5%的市场份额。如果想达成这个目标，我们就需要在3年的时间内，在一个垂直领域成为主流的职场提成工具。那么想达到这个目标，我们需要在今年树立3个标杆企业。 那这个容不容易呢？不容易。但是有了目标，你至少知道你当下的主要任务是什么，你想要干什么。是不是就很清晰了呢？ 第一，它能让你马上上路，而不是原地踟蹰。就像刚才说的，你要小步快跑。第二，你知道当下的关键要务是什么。我们公司接到一个活，短期能赚到钱，但不是我们主流项目，要不要接。如果它跟我们的初衷相违背，我们不接。第三，它不会让我们的方向走着走着就跑偏。当然就像开车一样，你走在路上，总是会有一些异常的情况出现。比如说路封了呀，或者遇到障碍物，我们都需要进行一些调整，但是如果你的方向是明确的，我再怎么调整，也知道要往哪边走。我记得我人生中最迷茫的时候，就是大学毕业找工作那会儿，我当时非常犹豫不定的是，究竟应该回老家长春，还是去深圳。这是一个决定人生路线的选择，在当时我简直纠结得焦躁不安，我找了很多职场信息，还各处询问别人的建议，但最终你还得自己做决定。所以我觉得，我还得问我自己。那么，就问问十年后的自己吧。当一个未来的自己上身的时候，你才会忽然发现，自己现在正在做的选择，意味着什么。它再也不是一个城市的选择，而是一种生活方式的选择。一个你只要一闭上眼睛，就能够想象出的答案。 有时你专注眼前的问题，是找不到解的，只有跳出来，看到问题周边更多的信息，才能发现解决问题的线索。以前做过一款产品：易信。从2011年到2014年，是中国互联网届社交APP竞争最为激烈的3年。这三年各大互联网公司都把社交APP作为公司的战略级产品。米聊、陌陌、来往、百度HI……都希望能在社交战场上立有一席之地，因为一款社交产品对一个互联网公司实在是太重要了。易信也是在那个时候推出，作为网易的战略级产品。这个项目组当时推出了一个PC版，然后项目组就组织了个有奖调研的活动，也就是问用户：你对这个PC版有什么功能建议？收集上来的需求让我非常诧异：反馈最多的是希望PC版上增加一个朋友圈功能、其次是公众号、然后是大文件传输。所以当时项目组就非常坚决的认为：我们一定要快速上线朋友圈功能，因为你看，大家的需求这么强烈。 我说，这个调研结果不对，它不符合逻辑。那项目组的人就问了：现在行业内都没有几款社交产品这么玩过，你又凭什么质疑？ 我说：虽然行业内没有，但是PC产品我们做过很多呀。PC端的产品特征是：它不便于拍照、使用目的性强，较少用于消磨时间、打字办公的微操体验更好、任务并行性强等等。但人们使用朋友圈的行为特征，却都与这些相左。既然不便于拍照，我就不会去分享朋友圈。既然我很少用于消磨时间，就不怎么会无目的的在朋友圈上瞎逛。即使你说，我总也有无聊的时候，但这一定不是PC上一个重要的需求。总之，它不值得去做。 不过后来项目组迫于用户压力，还是上线了这个功能，从数据上来看，确实没什么人会在PC上用这个功能。 如果你在遇到一个问题，感觉到迷茫时，你可以从时间、空间维度去跳出问题。所谓时间维度的跳出，就是你要想象如果是从未来的1年、5年甚至10年去看当下的这件事，它到底意味着什么。 所谓空间维度的跳出，就是你要将问题向上归类。如果你是一个运动员，你想不明白“100米跑”中的一个问题，你要向上归类，想想它是一个“跑步”的问题，如果还是想不明白，那么再向上看它是不是就是一个“竞赛”的问题。你要知道，只要你能够向上归类，一定有一个共性的逻辑在约束着它，如果你跟更高层面的逻辑抵触，就一定有问题。 站在高处是为了让你更好得看清低处，站在未来是为了让你更加地清晰现在。一个产品经理每天都会收到来自四面八方的各种需求，销售部门说客户要有XX功能才会购买，运营问后台管理可不可以有这样那样，你从用户的反馈里，收集到各种各样的建议和问题，老板也偶尔会直接提个需求过来。那么你究竟选择做哪个需求，就算你都收下了，但就在当下，你先做哪一个？遇到这么焦头烂额的情况该怎么办呢？如果你做过需求管理，可能会很快的回答出：排优先级呗。没错，是可以这样。但我告诉你的不是这个，而是在此之前你还要做的一份工作：断舍离。也就是说，你首先要和团队达成一个约束：我们不做什么。扔掉那些你本来就可以不考虑的东西，你的选择会清晰很多。考虑不做什么，我们用原则和边界来圈定一个产品的范畴。豆瓣之前就有一个用户服务原则是：“小组是成员的私人领地，管理员尽量不要干涉。”再比如谷歌的“永不作恶”等，某科技公司的“AI至上”。这些都是从价值观的角度去约束我们不做什么。 而边界呢，就是基于项目组的资源来衡量我们不做什么。哪些事情不是我的强项，虽然我能做，但是为了不浪费成本，我干脆避免去做，以此把成本集中投在我能做好的事情上。那么我们就把这些能做好的事划定一个界限，这就是产品边界。当然有的公司他的资源很多，它的边界很大。而如果资源少，那么就把火力集中在一个一亩三分地上，你也可能活得还不错。 而我们说每一个人，都有个人的资源和价值观。只是有的人很清晰，有的人没有认真想过，所以一旦周围的声音多起来，你就会很迷茫。职场上有一种人被称为“便利贴”，就是谁要你帮个忙干个活你都干。一会儿给人打打下手，一会儿直接帮忙处理工作，总之只要别人开得了口，他就都接。完全不知道拒绝别人的人，往往就是因为没有想清楚自己的边界，也就是哪些事情不做，那你当然就迷茫了。 很多产品经理都有从0-1做产品的经验，做一个从0开始的产品，需要先去搭建产品框架。那么高手和普通的产品经理在这一步就是不同的。普通的产品经理根据当下的需求，做了一个方案。在现在看来是没有什么问题的。但是在未来面对产品转向的时候，就会出现转向困难，以及无法转型的问题，就面临着重新开发。但是我们说高手的差别在于什么呢？在于能看到全局。能看到未来更多的可能，他们对于市场的整个框架非常熟悉。知道我们未来的可能方向是什么。这样面对未来转型的时候，他们搭建的框架就会更灵活，因为在搭建之初，就会考虑到往这个方向转型。 我在负责网易云这个产品的时候，当时的第一个任务就是通过账号和支付系统，将网易的各种云产品连接在一起。 一开始出支付系统需求方案的任务是下放到一个产品经理身上的，这位产品经理就根据当时各部门提出的需求做了一个方案，乍一看是完全符合要求的。但是从当时市场上来，我们很可能在未来转型为ToB，那么我们就需要为后面可能的方向，做一些预留的准备。要知道云服务是当时互联网界的一个热点，所以这个项目是老板非常看重的。做一个这样的产品方案决策，都代表着公司要投入几百万，以及将近3个月的开发时间。那如果后续要推翻重做，这些成本就会浪费掉。所以当时我就跟技术主管说，关于支付系统中账户体系的另一种可能性。我希望他们能在架构上留出余地。果然仅仅在上架的3个月之后，就有公司外的合作商希望跟我们进行云产品的合作，那么正好是支付系统上留下的这个余地，支持了这个合作的快速达成。那如果从我们生活中来看，怎样才是灵活的框架呢？现在有些行业已经处于衰落中的状态了，有些人依附在这个行业上，但凡跳出，都感觉无路可走，成了一个行业的陪葬品。而高手不会局限于行业，他们可以轻松的转换到另一个行业中去。你要去做一个跟得上社会的人，就要在设计自己的框架的时候，足够的灵活。我们说T型人才，就是你有一个专长，但你也至少有一个能拿得出手的通用能力。这样的框架就是对你个人来说，灵活的框架。“不谋全局者，不足以谋一域。不谋万世者，不足以某一时。”接下来，我们来谈第二个话题：怎么能让别人接受你 。好的产品经理应该是一个沟通专家，从产品的角度来讲，一个好的产品总是从和你陌生，到与你认识，然后是熟知，被你依赖，一直到最后：离开你的世界。我们把一个产品被市场接受的过程叫做从0 到MVP，再到PMF，最后走向运营阶段。一个产品之所以能够在市场上立得住，就是因为它被用户接受了。我来跟大家说要点。 挖掘需求的方法，比如数据分析、深度访谈、问卷调研、资料收集、小组座谈会、场景体验。当然这些方法都不一定真的能挖掘到对方的需求。因为我们在做需求挖掘时，很容易就会犯两种错误：如果你想知道别人的需求，你一般会怎么做呢？很多人的直接想法是：问用户！那如果用户不说呢？那就”给块糖“，鼓励他们说出来呗！---这就是很多产品经理最直接的思路。但用激励的方式，得到的需求，往往是伪需求。就像上面说的易信PC版增加朋友圈的例子。为什么那些人明明不会在PC上使用朋友圈，却要那样反馈呢？这就是用户在反馈有奖的激励下，硬想出来的需求。一个人是怎么思考应该提什么需求的？往往是在脑海中检索自己最近用过的类似产品，然后再比对你的产品，如果你没有，就跟你提一下。在当时，微信也没有什么功能可以参考，其实人们最容易想到的就是朋友圈功能了。因此，还是建议大家尽量要将激励式调研转向为观察式调研。 这里不是说用户会欺骗你，因为也没有必要。但确实用户在很多时候是没有能力提出真需求的，因为他们自己也不知道。比如你问一个女生，想要找一个什么样的男生时。女生往往会说几个硬性条件，可实际上你去看，最后大家找到的对象，没几个能和条件匹配的，但是她们都还很满意。为什么？因为女生们并不知道自己需要什么样的伴侣。我们在什么样的时候会觉得一个人刚好是我们需要的呢？是我们与之相处，在产生了一些互动之后，感觉对方很适合自己。但是这种感觉，是你很难用提需求的方式说明白的。 产品中有一种需求叫做无意识需求，它探讨人们本能、条件反射、环境、教育等复杂因素下产生的需求，而这些需求都是用户很难用语言去表达出来的，但它是组成人们需求的绝大部分。我会在未来的某个时间点，跟大家详细分解。一个人如果接受你，那是因为在跟你接触的过程中，没有太差的体验。在产品工作中，有一种工具叫“体验地图”。它就像是把一部电影的胶片一张张按照播放顺序摆在你面前，你可以看清楚每一帧的画面。这样做的好处是，你可以一帧一帧的去设计它。在“FinD UP工作法”的课程中我们讲了这样一个例子：要知道，很多女孩子都很在意一年中的那几个纪念日。那么现在有两个男人，一个天天都对你很好，但那几天却没有什么特别的表现。一个平时对你很一般，总之比起第一个男人，是没得比的。但是就那几天对你特别好、特别浪漫。你觉得哪个男人更受欢迎？据调研显示，第二个男人更受欢迎，这也符合了体验式设计符合峰终定律。如果你展开这些胶片，想到的是我要把某一帧的体验设计得特别好，再加上一个好的结尾。别人对你的整体分数就会还不错。正所谓多数可遗忘，偶尔特漂亮。这样就能让人更容易接受你。你最信任的人是谁？调查结果显示，绝大多数人最信任的是他们父母。很多人认为是血缘关系。但有的人最信任的不是父母啊，是他们的爷爷奶奶。有的人说那爷爷奶奶也有血缘关系呀。那有的人最信任的是他们的养父母呢。有两个人，一个叫乔，一个叫哈里，就做了一个研究。说人与人的信任，取决于他们之间的公开象限，也就是说你越了解一个人，你就越能在心理上营造出你对对方信任的感觉。我们看很多免费的试用装，低价的入门课等等，都是在试图建立用户的信任。接下来我们进入第三段，怎么用产品思维思考竞争这回事。我们一生都离不开竞争。从小你可能听过关于竞争的两个观点：小的时候是很难理解这两个观点的具体含义的，但是现在，我们是可以这样理解的。 第一，这个时代的竞争，是全球化的隔空竞争。中国移动竞争对手是联通电信，如果有一个竞争者能够削弱他的业务，那应该是一个和他差不多运营商的崛起。但是我们看当它的短信和通话业务大幅度下滑的时候，究竟是谁给了它当头一棒呢？是微信，一个八竿子打不着的互联网公司。现在，全球的人才流动、网络都特别的发达，所以与我们竞争的人，在更远的距离、在更广泛的维度。你要看的就是，是不是有人在和你一样，在解决着的社会问题。 第二，竞争的核心就是进步的速度，只要你不断进步，你才能从竞争中脱颖而出。人的差距不是线性拉开的，而是指数级拉开的，源于加速度，而不是速度。 能够拥有加速度的关键在于：你能把所有做得好的事固化，把做得不好的事情优化。举个例子，比如你经常需要组织会议。上一次组织会议，你发现你做会议准备做得不错，然后你总结了一下，你一共做了13项准备。那么下一次你再去开会或者准备会议得时候，就可以把它拿出来，照着做就OK了。但如果你后来发现这13项还不够，还需要补充，或者优化其中的某一项，那么你就再来优化这个清单就好。
以上就是在这次分享中的全部内容了。短短的8000字，40分钟的分享，并不能把书中精髓给大家讲透，如果大家感兴趣，记得去京东上购买这本书，记得给好评啊。
了解产品知识，提高生活品质。希望你能成为更好的产品。希望这本书帮你打造成更好的产品。“十五学社”联合创始人，10年资深产品专家，行业经验丰富，涉猎广泛，包括社交软件、企业协同工具、客服系统、音乐产品、云服务、教育、支付系统等。主导开发过网易云信等15个产品，先后获得产品方面各项专利12项。在行业内各大论坛作为分享嘉宾并获得一致好评。
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