开发区绩效考核实操建议
开发区体制机制改革是一项系统工程，绩效管理的组织实施是改革能否成功的关键一环。
正略咨询根据开发区绩效考核的实战经验，聚焦几点开发区绩效考核工作中值得注意的问题并给出建议，供广大开发区改革者参考。
绩效管理的本质是
目标达成和绩效优化、提升
“不忘初心，方得始终”。
那么，绩效管理的初心是什么？
很多开发区在绩效实施的过程中，走着走着就偏离了方向，繁复的考核规则、技术手段和无休止对于结果的争议。
但我们的初心——实现目标才是第一位，任何的手段和措施都是为了实现目标而服务的。
绩效考核的实施是一个
自上而下的、全员参与的过程
绩效考核既是“一把手工程”，也是全员参与的过程。
各开发区在进行绩效实施的时候，一定要给全员，尤其是管理层，宣贯和强调绩效考核的重要性，让管委会内部自上而下“动起来”：管委会领导和各分管领导要参与到战略目标的分解和下派当中去；各部门负责人也要对自己部门内部员工绩效管理的全过程负责。
特别要明确的是，绩效考核不仅仅是用于绩效打分和发奖金，绩效的面谈、绩效的改进、绩效的跟踪监督需要各级领导高度重视和全面参与；不能让大家粗放地认为绩效考核只是绩效考核部门或绩效考核专员的责任，或者只需要“算算分”就行，否则绩效考核就只会流于形式。
举办全员参与的
绩效质询会很有意义
前文说过，绩效考核最终目的是要实现组织战略目标，并激发全员的干事热情。管委会定期举办所有部门参与的部门绩效质询会，各部门定期举办全员参与的个人绩效质询会，所有被考核者把成绩拿出来“晒一晒”，大家互相比一比，是非常有实际操作意义的（案例：正略咨询助力威海南海新区体制机制改革）。
一方面，因为这个环节的存在，所有的个人或部门都不敢忽视绩效考核，都会想要努力完成绩效目标，如此在绩效质询会上才不会“太丢脸”，才不会被“比下去”。
另一方面，所有个人或部门把自己一个周期内的绩效成绩晒出来，大家互相比一比，谁好谁不好就一目了然了，这样员工或各部门对于最终的绩效结果和绩效等级的接受度就会更高，员工申诉率会比单独由领导打分或绩效考核办公室打分的申诉率低。
绩效指标中的共性指标
权重不宜过高
大部分实施体制机制改革的开发区，最终目标还是要促进经济发展、实现争先进位、提升员工干劲，因此要在绩效实施中充分体现绩效考核的目标导向和业绩导向，即以鼓励设定高目标、完成高质量工作成果为导向，以工作目标的完成和业绩的实际贡献为绩效考核的评价依据。
基于此，在设计各部门或个人绩效考核指标的时候，要慎重确定共性指标和个性指标的权重。
共性指标是开发区所有部门或所有员工统一考核的部分，个性指标主要考核部门或岗位个人的主责主业。实际绩效实施中，很多开发区将共性指标设置的比例过高，有些甚至超过了50%。
由于个性指标权重不高，部门主责主业完成的好坏无法在最终考核结果中体现出差异，绩效结果拉不开差距，表现好的部门或个人无法得到正向激励，表现不好的部门或个人也没有得到警示，这就违背了绩效考核目标导向和业绩导向的基本原则。
正略咨询建议如果最终的目标是实现业绩，那么个性指标，即各部门或个人体现战略和主责主业的绩效指标的权重相对要高。
绩效指标中加减分项
的选择要慎重
为了体现绩效考核的全面性，很多开发区在设计绩效指标体系的时候，设置了过多细致、分层的绩效加减分项，但是在实际操作中往往会造成一定的“负担”。
例如，某些开发区设置“上级单位奖励或评比得奖”为一个加分项。实际操作中会发现，有些部门如党群工作部，经常有上级评比的活动，因此经常可以获得此项加分；但有些部门如政研室，可能很少有上级单位评比活动，往往得不到此项加分。因此，有些部门总有意见和不满，最终会让员工质疑绩效考核的公平性。
此外，如果加减分项设置的标准无法清晰说明，考核部门或人员往往会陷入不断澄清、算分等这些细枝末节的环节中，既无法提高绩效管理效率，也无法达到让各部门满意的效果。
正略咨询建议慎重进行加减分项的选择和设置，不要让绩效考核变成一个仅仅用来“计分”的工具。
以上是正略咨询汇总几个在管委会绩效管理实际操作中容易出现的问题并给出的中肯建议。
正略咨询建议绩效考核方案在设计的时候，要充分考虑实际操作中可能会出现的种种情况和问题，并且尽量规避，从而保证绩效考核方案能够顺利地落地实施。
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作者：史定军、李灿冉
指导专家：董翔
编辑：Huan
责编：Little J Pimi
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