金融企业互联网转型工作中的3个忠告

苏文力，阳光集团助理总裁，央行观察专栏作家

传统金融企业正积极拥抱互联网，受到其自身原有做法和观念的束缚，转型过程非常艰难，效果也并不如人意。互联网化必须以客户为中心，充分发挥互联网技术带来的机会和自身优势，全面升级产品运营服务水平，打造全新客户体验，在客户心目中树立起能够与时俱进的品牌形象。

1、尊重客户上网习惯和诉求

要特别关注客户的使用习惯，对照学习与自身服务相似的主流互联网企业的做法，设计网上服务的操作界面和功能。不能将企业内部员工的操作页面和功能直接搬到线上对外服务。员工经过了企业严格培训才能够熟练上线操作，网上客户不可能预先接受企业的培训。客户已经被其他主流网站花费大量资金和时间培训过了，其他企业必须接受这一现实，所提供的互联网服务只有符合客户的上网习惯，才能被客户所接受。

金融机构网站的主要功能与购物网站很类似，都是产品展示、销售及售后服务，建议参考主流购物网站的相关设计。避免直接给客户罗列一系列专业的操作术语和功能清单，让客户感觉无助。要以产品对象，提示相关后续操作功能，引导客户一步步完成相应的服务。一定要在客户签到后，第一时间提供其所持有产品账户的清单及状况，显示对应的服务功能，以便客户快速找到需要的产品服务。

有些企业网站不断尝试不同的设计风格和操作模式，让客户不停的适应，引起客户的抱怨。新颖的操作界面并不是客户的必要选项，方便快速解决服务问题才是客户的核心体验诉求。企业网站应尽可能保持稳定，根据客户意见作出相应变化。当主流互联网企业大幅度优化改进了网站客户体验后，一定要快速跟进。要给客户留出调整改变所需要适应的时间，先保留原有的操作模式，同时增加新模式，逐步引导客户使用新模式，甚至给使用新模式的客户一些奖励。并行一段时间后，再根据客户的接受程度，逐渐取消原有的旧模式。

安全可靠是传统金融企业的核心优势，为此其会采取一系列可以采取的措施防范互联网技术所带来的风险。这些措施保护了客户账务安全的同时，也导致系统开销越来越大，客户操作越来越复杂。客户对这些措施带来的防护保障缺乏直接感受，反而会抱怨繁琐的操作体验。实施相关安全措施时要考虑成本效益，避免一味强调安全，忽视客户体验。安全控制不能一刀切，要区分风险大小，采取不同的对策。对涉及用户风险小的操作减少安全管控，对风险大的操作提高管控强度。在确保客户风险可承受的范围内，尽可能提供比较流畅的客户操作体验。

仅仅将传统网下产品简单搬到网上，客户是不会满意的。必须充分发挥互联网的优势，对现有产品进行大规模升级改造。更重要的是必须针对互联网用户，发挥移动互联网交互便捷、响应迅速、自助操作等特点，创新开发全新体验的独特产品。互联网客户的转移成本非常低，客户会比照市场随时做出反应，只有拥有性价比更高、服务功能更丰富、操作更简便的产品，才有可能吸引和留住客户。

2、强化互联网运营

企业网站上线推出，并不意味着客户会蜂拥而至，生意应接不暇。现实情况往往是大多数产品上线后，网站访问者寥寥，生意惨淡。传统企业会动用其线下渠道的力量拉客户上网，或通过各种宣传营销手段获取网上新客户。起初感觉效果不错，网站客户数量和使用访问量都有所增加，但随着客户进入网站开始产品体验后，这个增加势头就逐渐平缓，甚至会有客户选择离开，网站重新回到冷冷清清的状况。

互联网化的关键就是由销售导向向运营导向的转变。销售导向关注生意、重视契约、注重眼前、依靠广告、贩卖商品，而运营导向关注用户、重视服务、注重长远、依赖营销、传播文化。金融机构产品受到国家的严格监管，其产品同质化状况比较严重，最后比拼的都是运营细节。产品本身不符合客户需要，肯定会被市场无情淘汰。符合客户需求的产品，若没有好的配套运营，也无法打造成爆款产品。

运营并不是简单的拉新、促活，而是针对特定的产品，根据企业阶段性发展要求，通过对运营资源（人、财、渠道）的配置、实施和优化，持续提升目标人群与产品的关联度。运营工作包括内容运营、活动运营、用户运营、品牌运营、规划搜索引擎规划、产品运营、公共传媒、竞品分析和电商运营等方面。做好运营必须以客户为中心，深入洞察思考客户需求，不断评估所采取的相关行动措施效果，有针对性地持续叠代改进。

运营不能凭感觉判断，必须依靠数据。根据企业当前阶段实施的运营策略目标，确定具体运营评估观测数据指标。为此，在互联网应用系统相关程序中安排部署数据埋点，捕获运营反馈数据。针对所收集的数据进行筛选、清洗、整理和分析，评估运营效果，分析客户画像，洞察客户需求体验，找出前期工作无效和错误的部分，实施改进措施。通过重复叠代上述过程，用数据细致地发现问题，不断调整改进后续的工作，优化效果将逐渐展现。经过一段时间积累，各项运营指标会呈现令人惊讶的进步。

3、发挥自身优势，合作共赢

传统金融机构将金融作为单独的服务提供给客户。而随着移动互联网时代的到来，大量客户习惯于一站式服务，在第一现场直接把所有事情搞定，金融服务在交易活动中顺带完成，客户不用再后续单独找金融机构提供帮助。金融服务多是在客户其他日常活动中派生出来的，金融企业需要其他企业将其服务整合到第一服务场景中。金融机构越来越难以直接接触和影响客户，在互联网时代的客户竞争中处于非常不利的地位。掌握第一场景的互联网企业掌握了很大的话语权，甚至自己直接抛开传统金融企业，通过获取互联网金融牌照直接给客户提供完整方便的金融服务。传统金融企业的利益被不断侵蚀，让这些企业家寝食难安。

为了摆脱被边缘化的局面，许多金融机构希望直接打入互联网企业所涉及的领域，占领客户服务第一场景，提高客户粘性。目前客户粘性最好的移动互联网生意集中在电商、社交、游戏等方面，互联网的放大效应使得市场不能容纳更多的参与者，后来者涉足该领域很难获得成功。金融机构对于以上的领域并不具备专业优势，也无法通过创新取得一定的市场竞争地位。应考虑发挥金融机构能够经营好风险并取得客户信任的特长，在依赖信任的资金交易活动和金融服务的配套上下游等方面大胆创新，如开展外币交易、文化商品交易、财富管理、健康管理、安全管理等，给客户带来全新服务升级。

金融企业要有平台思维，避免独占所有生意的想法，采取积木创新的方式，联合各方优秀企业，围绕客户整体需求开展合作，形成包含金融在内的崭新服务生态。大家各尽其才、各取所需，既可以快速实现占领市场的目标，又可以保证给客户提供优质的服务，形成共赢。金融机构可以通过自己的资金和风险管理优势，在其中扮演牵头组织或其他重要的角色，取得移动互联网时代的话语权。

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