银行做金融科技公司，或许那不是你的菜

文 | 苏文力，阳光保险助理总裁，央行观察专栏作家

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曾经组织参与开发了许多应用软件，有些投产后的效果非常好，帮助所供职的金融企业大幅度提升了经营管理能力，甚至取得了一定程度的竞争优势。这让自己很有成就感，自然就产生了让所开发产品在更大范围企业里使用，为社会提供更多价值的想法。软件产品复制使用成本很低，理论上的确存在让更多金融企业受益的可能。然而尝试实践后发现，事情远没有想象的那么简单。

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一、做过一次好买卖

多年前所开发的新一代银行核心系统成功上线后，得到行里业务部门的充分认可，也获得了业内IT专家很高的评价。很多同行前来交流取经，期间一些银行还表达了想直接引进的愿望。能够被别人认可，感觉挺自豪，也希望自己的劳动成果可以发挥更大的价值。行里领导则认为该系统是企业面向市场竞争的核心资产，可以与同业开展技术交流，但不能对外提供服务。没想到过段时间后，领导指示去给一家政策性银行提供技术支持，服务的内容居然是投产我们新一代核心系统中的信贷子系统。

了解情况后得知，该行董事长直接找到我们董事长，点名要求购买使用我们的信贷系统，以提高其信贷风险管控能力。也许是双方相互间没有直接竞争关系的原因，商谈比较顺利，二家银行的最高领导很快就把事情口头确定下来。分管行领导询问该系统开发大约花费了多少成本，我粗略计算了一下，打着富裕给了个数字。比较市场上软件公司开发的同类型产品的价格已经高出了好多倍。心里想着若以该数字作为价格对方一定不会接受，估计会打个折扣。结果很快双方就完成正式商谈并签订协议，价格比我提供的开发成本还要高，完全超出我的想象。

找了个机会向分管行领导请教，怎么能谈成这么好的买卖价格。给出的答案很简单，对方的需求意愿很强烈，供应方却只有我们一家，且并不想对外销售，价格当然就高。我还是很奇怪，类似的软件很多，国内外很多软件开发商的产品都很不错，而且服务更有保证，怎么就认准了我们行的系统呢？领导指出我只是看到对方购买软件产品的表象，而没有分析其购买该产品背后的目的，而恰恰是目的决定了其所愿意付出多大代价。

原来这家政策性银行的坏账率比较高，来自各方面的压力很大。为了摆脱不利局面，必须找出大家都能够接受的问题症结，并快速行动取得成效。结果其信贷系统和相关管理制度成为大家一致诟病的对象。全面引进信贷风险管控最优秀银行的信贷系统和管理制度方法，就成为其解决问题的关键手段，也是其最为紧要的任务。所要引进的目标软件必须在一家大型国有银行成功使用，所配套制定执行的信贷管理制度必须完善周密，与系统相辅相成，打造出最好的风险管理效果。就当时情况，市场上这样的供货商也就只有我们行了。相比较坏账的严重性和来自各方面的压力而言，付出大大超出人们想象的购买费用代价就不算什么了。

既然这生意不错，就趁机向行领导请示以后遇到有类似要求，是否也可以依此办理。答复是不行，理由也很充分。

一是我们自己的工作还做不过来，没有精力去服务更多其他银行；二是我们只是银行的IT部门，不是一家IT公司，没有服务其他银行客户的配套体系和能力；三是我们很难在保证本行业务核心竞争力优势与更好的服务金融IT市场需求之间做好平衡；四是这个市场并不如想象中的那么大，做好银行本业才是我们工作的重点，不是什么钱都应该去挣。

随着协议进入执行阶段，问题逐步暴露出来了。面对本行源源不断的IT开发维护需求，行里的许多重要工作安排都捉襟见肘，抽出相当数量的对外技术支持人员，明显感觉力不从心。协议必须按要求执行，这让负责信贷系统的团队人员不堪重负，意见很大。虽然服务对方能够给行里带来收益，但并不能给参与的部门和人员带来任何直接的好处，难以充分调动大家的积极性，大家缺乏主动服务意识，更多像在例行公事。遇到对方有特殊要求，或者需要配合协调的时候，常会消极推诿，对方感觉服务不是很到位。

双方在提供哪些系统中的源程序方面也出现许多争持。我们希望尽量不提供源程序，以保护知识产权。由于我们开发的系统本身不是为了商业目的，设计上没有考虑未来推广的便利性。很多基于对方环境所需要的细节调整只能在源程序上直接修改，也就必须提供相关源程序。具体需要提供哪些，则要结合推广过程中的实际情况去判断。对方为了后续工作的方便，强烈要求提供更多的源程序，而我们为了自我保护而尽量有所保留。双方目的都合理，但放在一起就使得矛盾冲突加大。

对方业务体系的配套改变很不顺利，也给系统推广工作带来了很大阻碍。推行相应的信贷制度管理办法，需要组织上做出比较大的调整，原有的权力格局和利益关系也就会发生变化。一些当事人找出各种各样的借口，阻挠改变的发生。这让项目推动十分艰难，多次因为一些小问题，带来整个项目的停滞。好在对方大领导意愿非常强烈，亲自组织推动。我们行也安排了高层领导亲自督导和沟通，同时对参与项目的行里各个相关部门明确了责任，并抽调更多人员参与到项目中来。

在双方高层的强力推动下，经过双方共同努力，总算将项目顺利完成。项目最终的效果并不突出，没能让对方短时间内在信贷风险管控水平上产生飞跃，但长期看对该行的信贷文化提升确实很有帮助。该次技术转移活动并没有在业内带来比较大的影响，跟进者寥寥。实践证明类似方式很难持续开展，自然想到行里应该成立一家IT公司，从机制上做出改变。幻想只要有个经营主体，就能够在做好本行服务工作的同时，将自己的开发成果输出给更多其他银行，为行里赚取一定的收益，体现自身更大的价值。行里则一直将IT团队定位在服务好企业自身上。

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二、金融企业所属IT公司的窘境

因为偶然的机会离开银行，来到保险公司，正好新东家组织成立了一家IT公司，就积极做些服务其他保险公司的尝试。结果很快就发现，事情并不是想象的那么简单。IT团队开发出了一些感觉还比较不错的系统，市场上没有供应商提供类似的产品，其他一些保险公司业务上也的确有需要。想组织开拓该市场，但如何对外营销却真让人犯难。虽然我们有IT公司牌照，但骨子里还是金融集团中的专业部门，主要任务是服务好自己的企业。

集团内部有大量的IT工作等待完成，根本不用考虑从市场上去找活干，也就没必要养营销队伍，更没有相应的销售能力。利用IT公司牌照的便利，尝试推出一些激励政策，向大家承诺谁能够帮助把自家系统产品销售出去，谁就可以获得奖励。也联系了外部一些IT公司，请他们帮助代理销售，答应我们只收取很小一部分费用，剩下的价格空间可以让其根据情况去自行操作。但一切努力似乎都没什么作用，现实与理想间有着很大差距。

有其他保险公司旗下的IT公司来我们公司推销，一招一式就能够看出人家是玩真的，瞄准占领金融IT领域细分市场。比较而言我们更像是在玩票，仅仅只是想获得额外收益，根本没有在市场中讨生活的决心和勇气。

经过反思发现，我们IT存在的目的是要帮助公司把保险生意做大做强，而不是自己IT团队通过开拓市场发展壮大。既然如此，就应该把心思更多放在服务公司内部上面，而不应该过多考虑怎么让自己开发的系统产品在外部市场取得更多收益。

金融企业面向市场成立真正的金融IT公司，在市场经营活动中会碰到许多障碍。别的金融企业会比较排斥采购其竞争对手旗下IT公司的产品服务。

首先是担心自己相应的业务想法被竞争对手第一时间掌握模仿，甚至优化改进出更有竞争力的业务模式，让自己难以形成较长时间段的技术竞争壁垒。

其次是担心在项目实施过程中，对方会优先考虑其控股方金融企业的需求，特别是在市场竞争比较激烈的时候，无法获得充分的服务保障。

再一个因素是一些大中型金融企业IT人员自我感觉比较好，使用同业竞争对手的系统产品会让他们感觉有些没面子。使用这些公司所推出的云服务也会有比较大的顾虑，担心自己最重要的数据资产落到竞争者之手中。

成为面向市场的金融IT公司，还必须改变原来仅有少数服务对象的状况，尽可能证明自己的商业独立性，以取得广泛的市场信任。这样发展下去，金融母公司就会成为众多被服务对象的一员，或许还保留些同等情况下的服务优先权，但一定会失去过去曾经拥有的压倒性话语权。

很可能有些业务需求，因为市场原因或资源分配冲突，IT子公司无法及时给予满足，而市场上的其他公司一时也不能提供服务，耽误了母公司主营业务的发展，矛盾就会产生。

为了解决该问题，母公司就会考虑在内部建立另外一只IT队伍，为自己提供可控的服务。这样两只服务队伍还需要很好的协调组织，才能保证服务好金融母公司的同时，让IT子公司更好的生存发展。

每家企业都是市场生态链上的一员，都占有着自己独特的生态位，企业自身基因决定其能够以什么为生，不是什么生意都可以做，也不是什么钱都能够赚。IT团队需要明确自身定位，在面对各种市场机会时，思考分析那是不是你的主要目标职责所在。只有让金融企业本身变得更好，才能证明IT团队自身的价值，获得相应的认可和地位。

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FintechEco研究院联席院长：由曦

畅销书作家，著作《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》（中信出版社）,中国计算机用户协会金融互联网分会暨中国网络金融联盟专家

FintechEco研究院联席院长：付学军

畅销书作家，著作《教你炒股票之缠论新解》（中信出版社）

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