文 | 刘兴赛
就职于中国建设银行，《未来银行之路》作者，南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院金融博士后，北京理工大学MBA，看懂经济专栏作家（ta已经入驻看懂App小程序，关注他可来看小程序）
近几年，中国银行业出现了很多新现象和新挑战。动辄二位数的利润增长似乎是昨日黄花，习以为常的百分之十几的资本充足率开始向20%进发。昨天很多银行还在张罗着扩张网点，今天就忙着网点裁撤和转型。一方面，银行喊着资产荒；另一方面，银行又忙于揽储大战。银行工作似乎越来越忙，但银行内部的效率却越来越低。与此同时，金融科技创新和应用不断加速。对此，传统银行通过推进战略转型来加以应对。不过，传统银行并非是中国银行业唯一的主体。在科技赋能的背景下，科技巨头跨界金融所形成的新金融主体，携持全新的经营形态，展现出不同于传统银行的战略视野和战略逻辑。一场前所未有的行业变局似乎在酝酿。在这种背景下，传统银行既有逻辑和框架内的战略管理能够有效应对面向未来的挑战吗？金融科技的加速创新和应用对传统银行意味着什么？尽管当前中国银行业个别中小银行暴露出经营问题，但却阻挡不住行业领先银行继续高歌猛进。但这些银行的好景可以持续吗？面对行业的现实与未来，传统银行战略管理的框架和基点应该是什么？
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一、“战略转型”能带给传统银行全部的未来吗？
从行业的角度看，中国银行业的战略转型大体可以分为四个层次：一是轻型化、集约化战略。二是零售化与新零售战略、大资管战略、大投行战略。三是社区银行、交易银行战略。四是金融科技银行战略。上述战略内容，看似杂糅无章，但其却具有一致性的历史逻辑。传统上，中国银行业总体上呈现的是批发银行特征。零售银行主要是负债端的存款、资产端的住房按揭和信用卡。新千年以来，中国以投资为主导的、以房地产和能源重化工业为核心的产业经济，对应的是银行的批发业务营销体系，在这一体系中，政府是银行最大的客户，房地产开发、基建、能源重化项目贷款是主要的业务内容。但随着房地产经济日益变得不可持续，中国经济发展动力逐步向消费转换，银行亟待寻找新的蓝海市场，某种程度上，中国银行业的资产荒本质上就是传统业务的衰落以及传统银行经营体系对外部变化的不适应。在这种背景下，贷款领域的零售业务，非存贷业务的资管和投行业务就成为传统银行转型的方向。当然，当前中国银行业的零售转型、大资管、大投行转型，已经不再是个别银行特色经营的范畴，而是行业发展的总体趋势。而且，当前的零售转型与银行经营的互联网化相融合，零售被赋予了全新的经营形态，而资管和投行则具有更为广泛的业务内涵。与蓝海市场拓展相伴的是传统银行既有经营形态的转型升级，即网点的转型和传统批发业务的交易化发展。但总体而言，社区银行、交易银行只是一些银行的尝试和探索，在战略层级上也往往是银行的部门级战略。蓝海驱动的战略体系仍然是行业的主流战略。但蓝海战略本质上是扩张型战略，其往往与粗放的发展方式相伴，尤其是随着国际银行界宏观审慎监管、逆周期监管以及对高级评价法计量的严格化，传统银行的资本管理面临前所未有的压力，在这种情况下，集约化经营、轻型银行 等战略概念就应运而生。中国银行业上述战略取向，是中国经济转型、金融脱媒、利率市场化以及国际监管等环境要素变化的产物。从国际银行业发展趋势看，这已经是发达国家银行业走过的历程，是已有银行逻辑和框架的因时而变。所不同的是，中国银行业的战略转型还合并了互联网与金融科技的影响。2016年以来，随着区块链、云计算、大数据、人工智能等金融科技概念不断升温，国内一些银行提出了金融科技银行或金融科技战略。这些银行加大了对金融科技的资源配置力度，建立金融科技创新实验室，改革科技部门创新机制，成立金融科技子公司。不难看出，中国银行业在战略上的积极作为，是前所未有的，但这就能带给他们美好的未来吗？如果中国银行业只是上述群体，大家在一个逻辑世界里比拼谁在转型的道路上做的更好，答案显然是肯定的。但问题是，当前的中国银行业早已不是一个框架下的体系，在传统银行银行体系之外，还有一个体系，那就是由科技巨头跨界金融所形成的新金融主体。新金融主体的发展，无论是心理还是现实，都给传统银行业造成重大冲击。目前来看，这主要体现在两个领域：一是余额宝的横空出世。2013年成立以来，余额宝的规模一度达到了1.4万亿元（2017年6月底），这是一个与彼时招商银行个人存款相仿的规模数字。余额宝开启了国内银行业数字普惠金融发展的大幕。在余额宝的推动下，众多宝宝类产品如雨后春笋涌现，一定程度提高了传统银行的存款成本，加速了银行负债端脱媒的发展。而其成长速度和规模更是从心理层面对传统银行造成冲击。二是支付宝和微信在移动支付市场的统治地位。目前两者合计占中国移动支付九成以上的份额。当然，新金融主体在银行的核心业务领域的现实规模还比较小。截至2018年末，网商银行资产总额仅有959亿元，微众银行资产也仅有2200亿元。而从网络支付的整体规模看，2342万亿的蛋糕，银行占据了2243万亿，第三方支付只有99万亿 。不过，需求强调的是，新金融主体上述表现，只是在一系列约束条件下实现的。目前，互联网银行远程开户尚没有得到监管的放行。远程开户无法实现，互联网银行真正意义上的全业务环节的完全在线发展就无法实现，互联网银行的资金来源问题就将限制互联网银行的进一步扩展，而账户分类制度也一定程度限制了这些新兴主体基于账户的产品创新。另外，在民营银行的发起设立、股东持股比例等方面，还有较为严格的限定，这些都限制了新金融主体的扩张。总体而言，新金融主体发展潜力尚未完全释放。不仅如此，新金融主体还展现了完全不同于传统银行的战略视野和战略逻辑。相对于现实而言，它们才是传统银行面临的真正威胁。◆ ◆ ◆
二、来自新金融主体的战略威胁
与传统银行不同，蚂蚁金服、腾讯金融等是互联网巨头藉借自身的平台优势跨界金融的产物，它们具有天然的互联网基因。而且作为新兴主体，它们也不存在转型的历史问题。最为关键的是，它们构建了全新的金融发展体系和逻辑。这方面蚂蚁金服的发展最具有代表性。一是打造以支付宝移动支付平台为核心的金融服务平台。依托平台，构建包括转账、信用卡还款、余额宝、花呗等金融服务在内的综合金融服务体系。通过资本运营拓展生活服务垂直场景，巩固第三方支付平台应用、增加客户粘性以及获取金融经营所需要的深度数据，包括：“食”方面，2015年，投资口碑网和雅座在线；2016年投资饿了么和专注于餐饮云收银系统的二维火。在“行”的方面，蚂蚁金服联合阿里巴巴投资滴滴出行。在娱乐方面，投资了互联网售票平台“淘票票”。二是拓展国际和农村市场。从2014年10月成立起，蚂蚁金服就以自己最擅长的支付为入口，加大对各类海外线下场景的布局。蚂蚁金服的全球化布局主要覆盖中国人出境旅游的主要目的地国家。目前，支付宝在日本、韩国、泰国、新加坡、法国等70多个国家或地区接入近7万个线下商户，涵盖餐饮、超市、百货、便利店、免税店等，并向海外退税、境外公交卡、Uber海外打车等领域迅速渗透。蚂蚁金服对农村金融的拓展是一个逐步的探索的过程。2014年10月，阿里正式启动“千县万村计划”。依托电商下乡，蚂蚁金服通过村淘合伙人拓展支付、电商供应链金融等业务。近两年，蚂蚁金服开始将农村金融的战略重点，置于“智慧县域+普惠金融”项目上。该项目通过与地方政府的战略合作，借助蚂蚁金服“大数据+人工智能”的技术优势，建立起涵盖政府公共服务、生活缴费、移动政务以及数字化小额信贷的综合服务体系。依托本地专属数据库和行业特色的授信模型，网商银行为农民群体提供免担保、无抵押的纯信用贷款。三是构筑全金融产业链发展体系。支付、互联网理财、小微企业贷款、个人贷款是蚂蚁金服主要的自营业务，在此之外，蚂蚁金服还通过在大金融行业广泛的投资构筑起金融控股集团的雏形。2013年9月，“三马共槽”联合成立众安保险公司。2013年10月，蚂蚁金服前身小微金服以11.8亿元持股天弘基金51%，成为天弘基金最大的控股股东。2015年8月，蚂蚁金服领投校园消费贷款公司趣分期（由于一系列校园贷公共事件的爆发，政策收紧，趣分期后来将目光投向校园外的消费金融市场，并更名为趣店集团）。另外，蚂蚁金服还分别投资了互联网金融资产交易平台网金社、开放式基金在线销售平台数米基金网、台资财产保险公司国泰产险、股权类互联网金融平台36Kr、权益类资产交易平台天津金融资产交易所、社交组合证券投资平台金贝塔，其中数米基金网与国泰产险都是由蚂蚁金服控股。四是布局金融基础设施。蚂蚁金服入股中国最大的金融IT解决方案提供商恒生电子。以市场化的方式切入社会征信体系建设，成立芝麻信用。芝麻信用在提升场景的信用增值服务水平的同时，也强化了蚂蚁金服体系对场景的拓展、客户的获取以及对场景数据的占有，为进一步的深度经营创造了条件。五是通过科技赋能，构建起以自身为核心的行业生态体系。2017年3月，阿里与建设银行签署战略合作协议，共同推进线上线下渠道业务和电子支付业务的合作、客户资源与信用体系的共享。据公开资料统计，阿里已经与11家银行开展战略合作。在双边合作不断拓展过程中，阿里及蚂蚁金服逐步成为网状合作体系的结点，成为基于科技实力的生态核心。
从以上内容可以看出，互联网巨头跨界金融领域，展现了完全不同的战略境界和视野。相对而言，传统银行战略的基点在于如何在行业现有的环境中，在既有的银行体系中，通过因时而变的调整，做一个好银行。与之相比较，互联网巨头抢占决定未来竞争的关键要素——场景和流量，最大化整合行业资源，通过介入行业基础设施而着眼于行业整体生态的改善。实际上已经藉借互联网和科技的力量，将战略基点置于整个行业的变革发展。这种“行业级”战略对“企业级”战略视野的差异，会随着金融科技的发展、业务模式和商业模式的逐步成熟，形成中国银行业各主体竞争形势的逆转——形成新金融主体对传统银行的不对称竞争态势。其具体的实现机制有：首先，由于互联网巨头占据了平台场景和流量入口优势，享有占有统治地位的移动支付平台，这些因素将引致互联网巨头的资源来源和资金成本优势。其二，互联网巨头自建征信基础设施，在与传统银行共享央行征信信息同时，还独享自身在传统征信无法覆盖的人群信息，从而在征信信息领域对传统银行形成竞争优势。其三，互联网基因、分布式的IT架构，让互联网金融具有快速的市场反应能力以及敏捷交付能力，从而使互联网巨头在产品创新以及客户体验提升上形成竞争优势。当然，当前国内一些银行也在积极推行金融科技银行或金融科技公司战略，但在相关战略实施中，金融科技应用只是嫁接在原有的体系中——既有的体制框架、既有的IT基础设施，所以其并不能承载相关银行直面未来竞争的需要。其四，互联网巨头目前进入的主要是非传统的蓝海市场，尽管需要进行系统的商业模式创新，但市场潜力巨大，极具成长性；相反，传统银行所依赖的核心业务结构则面临着发展逐步放缓的巨大压力。
互联网巨头上述优势，在资源整合、模式复制、互联网效应的推动下，有可能从根本上改变中国银行业的图景。尽管这些图景还属于未来，但看看支付宝和微信支付在2~3年里对移动支付市场的垄断、余额宝在短期内急剧的膨胀，估计没有人会怀疑，传统银行的战略危机已经迫近。这种危机，其背景是中国银行业正在经历一场前所未有的由金融科技推动的行业变局。
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三、第三次银行革命与未来银行图景
传统银行所面临的战略威胁，来自于传统战略逻辑和框架的颠覆，它的触发点是金融科技的加速创新。但是这场变革，并非是金融科技一己之力突变的结果，而是金融科技因素与长久以来酝酿发展的历史条件相结合，共同影响的结果。或者说，科技赋能完成了中国银行业革命性变革所需历史条件的最后拼图。金融科技创新对行业变革的影响及其性质，需要从历史的视角来审视。现代银行的经营是和科技紧密相伴的，现代银行从来没有间断过科技应用的历史。20世纪50年代的磁条技术催生了信用卡；60年代的计算机、通讯、机电一体化技术产生了银行ATM机；而70年代的集中清算和SWIFT系统、信用打分、客户评估、自动转账服务，则与数据库、存储器技术密不可分；80年代的网上银行、数据集中、金融市场高频交易，又与大型计算机、远程通讯、数据库分析、互联网、图像处理等领域的技术进步有关 。而在中国国内，中国银行业的电子化起步于20世纪80年代初，主要经历了柜面业务操作电脑化、跨区域联网汇兑、管理信息化等历史阶段。新世纪以来，互联网应用成为中国银行业金融科技应用的主要内容。互联网的发展，使电子银行成为银行的重要渠道，而移动互联网的发展，使银行服务渗透到普通人的日常生活。网络服务边际成本趋零的特性，让银行服务于长尾客户成为可能，赢者通吃、体验为王等互联网世界的竞争准则开始影响到银行世界的发展。但是需求强调的是，互联网发挥上述效能，还需要几个条件：一是作为一种基础设施，互联网本身的发展，具备支撑其作为银行经营形态的基础；二是各参与主体具有跳出传统行为逻辑的动力；三是各参与主体有技术能力和条件，让互联网的作用真正发挥出来，对于金融而言，最关键的是客户识别和风险管控。显然，蚂蚁金服、腾讯金融等新金融主体的出现，让传统银行用互联网思维和逻辑去行动具有了理论上的动力。这些机构天生具有互联网基因，科技人员成为这些机构员工的主体。作为金融领域的新兵，这些机构具有创新创业组织特性。敏捷交付、客户体验成为这些机构服务的竞争优势。但是有了这些，包括马云在此期间说，“如果银行不改变，我们就改变银行”，这些内容就具有了实质性的威胁吗？其实，在缺少了驾驭新金融的技术和能力之前，这些威胁并非是现实的。不过，当大数据、云计算、人工智能、5G以及物联网技术——这个东风到来后，情况就发生了根本性的变化。5G和物联网的发展，将互联网的发展推向了智能化以及万物互联的新时代，而大数据、云计算和人工智能的应用，将最终突破完全线上化经营的瓶颈——客户识别和风险管控，并带来分布式云化的系统架构。银行经营的完全互联网化和智能化，将彻底改变银行的游戏规则。在此情况下，新金融主体的竞争将对传统银行带来真实的威胁。它将激励传统银行加速与新金融逻辑相对接。于是，互联网和金融科技再也不是单纯的工具和手段了，而是与特定的市场行为逻辑、机构属性、经营形态、客户结构、服务与运营模式、组织体系、IT架构相融合，通过银行的科技化和科技公司化全方位的重塑着银行业。相对于中国银行业既有的体系，这是一套全新的逻辑和框架。如果把现代经营理论的完善、现代公司体系的建立作为银行的第一次革命，把国家对银行的监管及其不断完善看作是银行的第二次革命，那么，银行发展的科技化、科技公司化无疑是银行史上的第三次革命。
（二）不再像银行的银行
商业银行革命导向的是未来银行及其行业图景。不过未来银行本质上是一个时间概念。未来，随着金融脱媒的不断演进，银行的贷款功能将有所弱化，在此情况下，银行将相应的强化单纯的服务功能，与此同时，银行服务也不再是一种空间场所与金融服务融合的概念，而更趋近于服务本身。相对于当前的银行，未来银行将越来越不像“银行”，科技将打破我们对银行的刻板印象。以智能化为特征的“银行即服务”，将成为未来银行与当前银行最大的区别。
第一，价值属性的拓展。贷款功能的弱化，背后是资源配置权力的弱化。为了应对日趋激烈的竞争，捍卫银行传统的社会地位，银行将不得不加强自身的公共属性和社会属性。银行将积极扩展非传统的公共服务功能和非金融增值服务功能，通过将金融服务与公共服务相融合，积极参与社会治理，解决社会痛点和难点，来获得社会公共服务平台的生态角色，甚至是平台的主导者角色。其本质上是藉由G端和B端客户，批量获取C端客户、资金、数据等战略资源。这些行为对银行的价值属性产生了深远的影响，一是银行的基础设施地位进一步强化。二是银行的价值追求不再只是直接的股东利润最大化。三是银行的科技部门从后台支持部门上升为开拓市场、获取资源的关键性前台。
第二，经营形态的改变。当前，网点和手机APP是银行主要的经营形态。未来，随着金融科技的应用，银行将逐步将自身服务嵌入到第三方场景平台甚至为第三方建立场景平台。各种自有、第三方互联网平台成为银行经营的基本形态。其具有几个特点：一是场景成为获客活客的关键。场景代替网点成为银行竞争的焦点。二是开放共享成为银行经营的基本理念。银行的力量不再限于自身的局限，而是通过合作共享不断扩展。三是赢者通吃和体验为王成为互联网平台化经营的最高准则。
第三，服务及运营方式的发展。围绕互联网经营平台，未来银行提供完全线上化、智能化的服务，其背后是银行成为大数据、人工智能、云计算等金融科技驱动的智能化体系，包括：一是银行各项业务与互联网和金融科技的深度对接。二是银行运营管理、风险控制管理、资产负债管理、内控合规管理等经营管理体系与互联网和金融科技的深度对接。三是与智能化相适应的系统架构，比如分布式架构的发展、系统的逐步云化。
第四，客户结构的变迁。在线上智能化服务和大数据风控支持下，长尾客户成为银行的现实客户，银行的客户体系扩展到全量客户范围。在金融科技助力下，客户定位上的二八原则被打破。银行的行业属性不再是单纯的生产服务业，而是与居民生活更加紧密相关的生活服务业。不过，这只是相对行业整体而言，就个体银行的战略选择而言，并不排除个体银行对特定客户进行特色化经营。
第五，创新创业组织的培育。银行的体制将高度的科技公司化。科技人员成为银行员工的主体。内部创业组织成为银行的活性细胞，创新发展、敏捷交付成为银行的文化基因。通过与金融科技的深度对接，银行的组织架构、体制流程得到全方位的再造。大企业病、官僚化文化等传统痼疾在科技精神的冲击下，得到破解。
（三）平台生态和功能分化是未来银行的行业图景
互联网平台是未来银行的基本形态，尤其是对于零售银行而言。某种程度上，未来银行的形态就是未来零售银行的形态。与此同时，未来银行的行业图景，也主要决定于零售银行的发展，这一方面是由于金融科技推动的变革主要应用在零售银行领域，同时也是因为在未来的行业发展里，零售银行的价值贡献度更大，零售银行提供的资金及其成本将是决定未来银行个体竞争力的关键。
在互联网的世界里，客户流量决定了一切。在零售银行的平台化趋势下，客户流量同样扮演着关键角色，它关系到银行的战略资源获取以及后续的经营。而赢得流量的关键，则在于银行服务的体验以及平台服务的综合性、一站性。由此，融合银行以及多种服务主体的生态体系就成为平台的主要存在形式。而这将对未来银行的竞争和发展图景产生两方面的影响：
一是平台生态成为未来银行间竞争与合作的基本形式。银行间的竞合关系将从松散的行业竞合关系发展为以互联网平台相连接的紧密的生态关系。一方面，部分银行通过平台生态形成合作关系；另一方面，这些银行的合作相对于没有参与相关平台生态的银行又形成了一致性的竞争关系。而且由于生态的综合性，未来银行间的竞合关系，更多的是在非金融主体的参与下产生的，而不再是单纯行业内的竞合关系。某种程度上说，生态助力是决定银行个体发展前景的关键因素。对于大型银行而言，它的意义在于如何通过主导生态最大化自身的资源与能力；而对于中小银行而言，则是如何通过融入生态来获得生态助力。
二是功能分化是银行个体间新的结构性变化。在互联网的世界里，流量存在高度集中的趋势。在银行服务集中于少数平台背景下，不同银行之间的地位和功能将出现分化。现实中，社会公共服务平台是流量集聚最充分的地方，相关平台上不同银行的生态地位将决定不同银行的行业地位和功能。一些银行可能成长为掌控公共服务平台、基础设施化的金融机构，而另一些银行则可能成为公共服务平台中的特色化金融机构或者基础设施化金融机构的分包商，以及其他细分场景主要服务的供给者。不过需要说明的是，在行业分化重组的过程中，大型银行受到的冲击要远大于中小银行，因为大型银行当前的行业地位主要是基于渠道力量实现的对行业战略性资源的占有，但未来银行的发展恰恰是改变的是银行的经营形态，而新金融主体的战略指向也恰恰是场景和平台以及其背后的客户流量、数据、资金等决定未来竞争态势的关键要素。
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四、融汇转型与新金融逻辑，在未来银行的战略视野里迎接时代的挑战
未来银行为我们揭示了一个革命性的行业图景，它为中国银行业的战略视野提供了指引。不过，由于我们走向未来银行的路径，是一个渐进的过程，因此，任何用未来代替现实，用现实代替未来的战略管理思路都是危险的。具体而言，这要求我们理性、客观的审视转型与新金融主体战略逻辑的内涵与本质。显然，转型无法带给传统银行全部的未来，但转型的内核体现了银行服务的金融属性以及中国银行业发展的现实性，而新金融主体的战略逻辑则是新主体、新形态、新思维构成的体系，体现了互联网、金融科技以及科技巨头跨界金融的影响。它隐喻的是金融功能实现形式的革命以及银行业发展的未来性。对此，传统银行要在转型与新金融逻辑融合的基础上，以未来银行的行业图景引领当前的战略管理，重建传统银行战略管理的框架和基点，积极迎接时代变革的挑战。第一，明晰自身的生态角色。互联网平台化经营在金融科技助力下，银行功能和地位的分化重构成为中国银行业的未来主题，“国有大型银行—股份制商业银行—城商行、农商行”的行业体系将逐步被“新综合化金融科技公司——单一金融平台公司——特定人群的银行、特定地域的银行、特定功能的银行”的行业体系所替代。而在这一过程中，一些角色定位模糊、失去资源和生态助力的银行，将逐步被边缘化。为此，银行个体需要根据自身的禀赋特征以及战略雄心，选择自身的未来生态角色，并由此选择不同的价值体系、行为逻辑以及战略重心。相对而言，在互联网赢者通吃和金融科技赋能的背景下，对行业地位更为敏感的大型银行，要以争夺未来生态主导权为战略出发点，公共服务化、社会基础设施化、普惠化是其基本战略；而大量中小银行，则要通过打造自身不可替代的核心竞争力、实现特色化发展来获得融入各种主流生态平台的资格，分享生态发展的助力，并积极竞争细分场景的市场主导权，对特定市场、场景的深耕，灵活的体制机制是其基本战略方向。需要说明的是，特色化经营并不排斥业务上的综合化经营、地域上的跨域经营。第二，调整经营结构重心。经营环境的变化对中国银行业经营结构和发展方式调整提出了要求，而金融科技为中国银行业的相关调整工作提供了必要的能力支撑。为此，中国银行业除了要进一步深化资本集约化战略、大投行大资管等综合化战略外，要重点解决自身关键性的经营结构问题。一是零售银行发展。传统上，中国银行业是典型的批发银行，但随着中国消费主导型经济的逐步确立，零售银行发展将成为当前中国银行业战略管理的重大命题。按揭以外的消费金融业务已经成为当前中国银行业新型业务风口。二是交易银行发展。随着金融脱媒的深化，传统上的项目贷款战略价值将有所削弱，银行与客户深度连接的交易银行业务将成为对公业务发展的重要增长点。三是地区战略的差异化调整。非均衡发展是中国经济赶超战略的基本特征，近几年随着房地产经济、总部经济以及高铁网络对经济社会的影响，国内要素资源进一步向几个都市圈以及中心城市集聚，与此同时，这种集中趋势还伴随着城乡差距的缩小以及工业化的梯度转移。在此情况下，中国银行业亟待改变单一强化重点区域资源配置的区域战略，而是要通过精细化管理，对不同区域施以差别性的资源配置战略。四是从政府、高端客户到普惠客户体系。银行将更多精力至于居民生活中的金融服务，打破传统上的二八客户定位，通过互联网和金融科技应用，积极拓展长尾个人客户、农村金融市场以及小微金融业务。第三，决战未来竞争的制高点。随着银行经营形态向互联网平台化发展，流量将向少数平台集中，客户流量、数据、资金将成为制约很多银行生存和发展的关键性因素，也是决定未来银行竞争格局的关键领域。在此背景下，银行要以争夺流量以及由此带来的数据和资金等战略资源为核心，将自身的竞争战略从渠道战略转向综合金融服务的入口战略。一是战略的重点从电子渠道替代率向关键资源的市场占有率转移。即从自身的电子化水平（实际上是内部不同渠道部门的竞争）导向与外部竞争主体关于战略资源——客户流量、数据、资金的争夺。二是从体制机制、机构设置上，打破渠道发展与产品和服务创新的二元分割问题，强化产品、服务的迭代创新。三是强化金融服务对场景的嵌入，通过互联网生态体系构建，提升一站式综合服务能力。四是通过助力社会治理、金融科技赋能，对接非金融公共服务，通过介入公共服务为金融服务提供战略性入口（当前科技巨头、银行巨头大力推进的智慧城市、智慧交通、智慧政务就是具体的实践）。第四，推进银行的科技化。金融科技的加速创新，带来的是银行金融科技应用的不断拓展和深化，智能化、线上化是其基本趋势。它包括三方面的内容：一是推进IT基础设施与金融科技时代的对接。作为IT基础设施，核心系统及其架构支持或制约着银行与金融科技时代的对接。中国银行业的系统建设重点，要从强化整合性、企业级向支持数据深度应用和银行业务智能化发展转移，分布式架构、系统上云成为系统架构发展的基本趋势。二是打造技术和数据支撑的核心技术能力。要通过大数据、云计算、人工智能等金融科技应用，IT基础设施建设，多元数据的引入和挖掘，建设业务智能化发展的三项核心能力，即客户的智能识别能力、大数据风控能力、差别性风险定价能力。三是推动金融科技与业务、经营、管理的深度融合。推动银行零售业务向以数据为驱动的新零售转型，推动普惠金融业务向数字普惠金融业务发展，推动公司业务向线上交易银行业务转型。推进银行的运营管理、资产负债管理、IT运维管理、内部职能管理（财务管理和人力资源管理、后勤管理）向智能化发展。第五，推进银行的科技公司化。相对于银行的科技化，金融科技时代的组织、体制、机制的变革更为关键，它决定了传统银行变革的深度，是判断传统银行金融科技战略成色的关键尺度。在新一轮银行革命中，最后的赢家并不是行业转型的胜者，而是在转型基础上积极推进科技化和科技公司化的金融机构（这些机构可以是跨界金融的互联网巨头，也可以是传统银行推进战略革命的胜者）。一是推动银行员工结构的调整，大幅度提高科技及复合人才的比例。二是推动创新创业体系构建。通过构建多种形式的小型内部创业创新组织，模拟创业型科技公司的体制机制，促进金融科技与业务的融合和孵化。推行内部项目招投标制，激发人才动能。三是敏捷交付体系构建。建立快速收集、反馈客户需求的体系和机制；完善敏捷开发方法，缩短产品设计、交付周期，强化产品迭代。四是组织与流程再造。以金融科技应用为契机，以客户体验为中心，进行组织和流程再造。压缩管理层级，重新配置总分支以及各流程环节权力与责任，以科技手段破解加强管控与组织活力的两难问题，解决传统银行日益严重的大企业病和部门银行问题。（本文部分内容节选自《未来银行之路》一书，更多内容请参阅《未来银行之路》相关章节）
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