学校管理变革的三个阶段，八个步骤 | 头条

第 013 篇

价值观与文化的管理，才是最高层次的管理。变革管理尤甚。

哈佛商学院终身教授约翰•科特（John P. kotter）是领导与变革管理领域权威专家。他的八步变革模式，在管理界非常有名。

八步变革模式

科特提出的八个步骤，其实可以分为三个阶段：

第一阶段为酝酿变革气氛，属于“山雨欲来风满楼”。

这个阶段的主要任务是“造势”，通过各种方法，营造变革舆论，上下形成共识，建立领导团队，明确变革愿景。

第二阶段为推动上下齐心参与，属于“风乍起，吹绉一池春水”。

这一阶段的主要任务是“行动”，通过不同渠道传达愿景，赢得基层最大限度的支持，并致力于消除各种推进变革的障碍，看准时机，稳步而坚决地推进变革，取得阶段性成果，及时表彰、反思。

第三阶段为维持变革动力，属于“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。

这一阶段的主要任务是“巩固”，通过反思提炼，不断分析什么是正确的，什么是需要进一步改进的，在此基础上设定新的目的，继续巩固良好势头，趁势而上，持续推进新的变革，逐步形成变革文化，提炼变革理念和价值观，最终全面实现深刻变革的大目标。

约翰•科特的理论，非常深刻地揭示了变革管理规律。这一规律适用于任何企业任何变革，也适用于任何领域任何变革。无论当代、现代还是古代，方方面面，概莫能外。

两千多年前的商鞅变法，完全吻合这三大阶段、八个步骤

按照约翰•科特的理论来分析一下两千年前的商鞅变法，你会发现同样吻合这三大阶段、八个步骤。

第一步：舌战群臣大儒——推波助澜，达成共识

公元前359年，秦孝公打算在秦实施变法。他想展开重大变革，又怕国人议论纷纷，于是，找大臣们商议。不过，旧贵族代表坚决反对变法，他们认为维持现状最好。

此时，变革紧迫感制造者——商鞅针锋相对地指出： “治世不一道，便国不法古。汤、武之王也，不循古而兴；殷夏之灭也，不易礼而亡。然则反古者未必可非，循礼者未足多是也。”从而以历史进化的思想驳斥了旧贵族所谓“法古”“循礼”的主张，为实行变法做了充分的舆论准备。

就这样，通过舌战群儒，商鞅为变革了建立上上下下的紧迫感，让大家意识到非变不可。这是变革成功的基础和前提。

第二步：树立个人品牌——组建团队，协同支撑

有舆论的支持，还远远不够，还得有关键队伍。秦孝公亲自挂帅，担任变革领导小组组长，常务副组长当然非商鞅莫属了。这么重要的任务旁落在这个“外来者”身上，老奸巨猾的太师甘龙（秦泰斗级人物），装病不出。其他老世族，见甘龙装病，也变得蔫不拉几。于是，秦孝公放心地把整个变革团队交给商鞅去组建。

如此一来，商鞅就甩开膀子、撸起袖子、大干快上。商鞅实行“徕民”政策，组建了一个强大的HR团队，大肆招人，在短期内招徕其他诸侯国的移民，既可以增加本国人口，又可使敌国人口（尤其是兵源）枯竭。

第三步：出台改革纲要——制定愿景，明确目标

秦孝公是个有大气魄的人，绝非小打小闹、见好就收、鼠目寸光之徒。商鞅上任第一天，他就开门见山、开宗明义：“我只想在最短的时间把咱大秦集团做大、做强，你看如何？”商鞅说：“好，我也这么想！”

于是，两人闭门谈了三天三夜，谈出了大秦集团发展的两个十年战略规划——这两个十年战略规划，目标明确，路径清晰，振奋人心。改革蓝图，有时候就是这样聊出来的！蓝图越清晰，越有助于变革推进。

第四步：策划“城门立木”——传达愿景，求得认同

“民无信则不立”，对一个变革团队来说，信任，是最宝贵的。要想变法，必须先解决百姓的信任问题。商鞅通过“城门立木”，重赏黄金的做法，很快确立了变法政府的公信力。商鞅这一杀手锏，使得他的愿景很快被普罗大众认同，取得了先声夺人的效果。

第五步：清除改革障碍——“太子犯错，刑太子师”

变革势必触动既得利益者。“触动利益，比触动灵魂更难。” 因此，变革路上，清除障碍，让改革畅通无阻，就成了极为重要的一环。

甘龙隐退，老世族夹着尾巴做人，一大拨阻碍者躲到了幕后；“太子犯错，刑太子之师”，更是震慑了所有官吏，使之不敢不严格执行新法；秦孝公的哥哥嬴虔，在朝廷的关系可谓盘根错节，然而最终，“公子虔复犯约，劓之”（《史记•商君列传》），改革的最大阻碍者，暂时退出了历史舞台。自此，改革几乎畅通无阻。

第六步：大力发展农业——小试牛刀，旗开得胜

信任问题解决，变革障碍清除，商鞅变法进入实质性阶段。

第一个十年计划是努力发展“农业”，储备粮食。商鞅小试牛刀，实施《垦草令》。《垦草令》在秦国成功实施后，秦孝公于公元前356年任命商鞅为左庶长，在秦国国内实行第一次变法。

第七步：推行军功封爵——军事铺路，变革续力

农业发展起来了，要想让国家强大，必须要在军事上强起来。于是，改革继续往纵深发展。

第八步：商鞅惨遭车裂——巩固变革，形成文化

经过商鞅变法，秦国的旧制度被彻底废除，逐渐发展为战国七雄中实力最强的国家。不过，秦孝公逝世，秦惠文王继位后，因贵族们对商鞅的不满，商鞅最终落得“车裂”下场。好在，变法得以继续实行下去。

商鞅虽死，改革仍在继续。商鞅变法惠及黎明百姓，秦惠文王在商鞅死后，持续推进改革，秦国，最终“屌丝逆袭”，有了后来的“灭六国”。

商鞅变法对学校变革管理的启示

“治大国若烹小鲜”。大国变革管理之道和学校管理变革之道，其实都是相通的，无非就是“在对的时间用对的人做对的事”。

那么，校长该如何在学校管理中成功实施变革？

第一，在什么时候启动变革，比怎么变革更重要。

尤其是重大变革，切忌操之过急。时机尚未成熟，急于变革，非焦头烂额不可。

现实生活中，我们会看到一些校长，在接手一所新学校，往往喜欢“新官上任三把火”，希望借此树立新威信、烧出新面貌，但往往因时机尚未成熟，就大刀阔斧推进改革，结果把自己烧得焦头烂额。

甚至有些县市教育局领导，参观了某地“某某课堂”、“某某教学法”，听了几场报告，观摩了几节公开课，对某项改革尚未全面了解的情况下，脑袋一热，便以行政的方式，强势在全县（市）推广。这样的推广，大部分不是虚应故事，便是中途夭折，甚至有把自己推往火坑的。

“什么时候启动变革，比怎么变革更重要”。时机未熟，“潜龙勿用”；时机成熟，“飞龙在天”。

第二，变革是系统工程，要通盘考虑。

一项重大变革，涉及到方方面面，人、财、物、时，任何一方面没有安排妥当，都会遭遇失败。因此，学校领导班子一定要对整个变革方案做科学的顶层规划，对变革可能遇到的阻力和风险做“沙盘预演”。

同时，变革推进的过程中，要制定详细的执行计划，不要指望一步到位，而要坚持“小步子，不停步”，最终实现预定大目标。变革，切不可指望一步到位。有时候，力度太大，进度太快，反而坏事。欲速不达，全盘皆输。

第三，变革过程中，人是最关键的因素。

学校变革的目的，是为了人，学校变革也要依靠人。这里的人，有几方面的意思：

一是要选准关键的领头雁。一项工作，交给谁来具体实施，这是至关重要的，而且，选准了人，就要充分授权，用人不疑，疑人不用。

要选有全局意识、有改革勇气、有做事魄力之人，这样的人，堪当大任。否则，最完美的计划，有可能毁在优柔寡断执行不力的人身上。

二是组建团队很重要。一个人，单枪匹马，无法做好大事，必须靠整个团队，才能赢得全局。

三是要千方百计赢得反对者的支持。变革工作，要依靠支持者，这谁都懂。但有时候，反对者，恰恰是潜在的支持者，一旦我们做通了他们的工作，让反对者深刻领悟到变革的必要性和迫切性，那么，他们可能是最有力的支持者。

面对阻碍力量，要么各个击破，或么适度冷处理，用真诚和时间来感化反对者，最大限度地赢得他们的支持。

四是在实施过程中，及时肯定、激励为变革做出贡献的人，强化正面舆论，巩固变革成果，形成变革文化。

价值观与文化的管理，才是最高层次的管理。变革管理尤甚。

特约作者

张祖庆

浙江省杭州市下城区教师教育学院副院长、特级教师

本文为“新校长传媒”独家稿件

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