五个步骤，让老师爱上教科研
教研影响着一个学校的教学质量。为此，许多学校开展教科研，希望借助理论研究来解决老师们的教研问题，最终达到事半功倍的效果。但是，”高大上”的教科研让很多老师感到难以适应。那么，学校中层能否构建一种机制和运行方案，让老师喜欢甚至爱上教科研？
我所在的王昌胜工作室就找到了一些办法，并且近年创造了三个奇迹：其一，接手一所经营不佳的民办学校后，不到三年的时间，就让它成为了当地非常具有影响力的好学校；其二，团队从管理一所学校做到管理跨省市、跨体制的多所学校，当中既有民办，也有公办；其三，十几位核心成员，在不到三年时间内，都从普通教师成长为独当一面的校长。
老师们能实现如此快速的成长，主要依靠研究。在这个过程中，王昌胜校长发现了教师的成长规律，即在专业引领、同伴互助、自我反思三条路径下，老师们的思维从点到体循序发展，从做策略研究，到叙事研究，再到模块研究，最后做项目研究。
中层部门怎样将研究落实▲▲▲
但找到教师做研究的成长规律后，如何落地到现实中呢？我所在的郑州国际学校科研部门属于中层,干部们不像校长那样自带威严，也不可能和老师们说，“我们来做研究吧”，因为在老师们的印象中,研究是专家的事儿。所以我想了一些办法：
策略墙与策略库
老师们对许多问题犯难，主要是因为找不到解决方法。于是，我们筹办策略分享会，让老师们把平时工作中最自豪的点子分享出来，贴在黑板上。老师们看完后，给最想了解的点子投票，得票最多的人会分享他的点子是解决什么问题的，解决得如何。
而每做一次分享会，中层干部们都会把策略贴在研究室的墙上，时间长了，研究室就有一面策略墙，当老师遇到困难的时候，随时可以看策略墙。到后来，策略越来越多，我们就做成小卡片发给老师们，让他们随时都能用。于是，老师们从以前遇到问题时没有办法，到现在脑海中有一堆办法，再遇到问题就不会焦虑了。
修改文章、帮助出书
写作是教师成长的一个重要路径。但是，即便用行政命令老师，让他不得不在百忙中抽时间坚持写作，他也不清楚这件事的价值是什么。
我们学校也让老师每星期写一篇文章，我们称为“每周一得”。不过，所有老师写的文章科研部门都会读，并每天坚持帮助一位老师修改文章，修改过后通过学校微信公众平台推出，再陆陆续续在杂志上推荐发表。我们还帮老师整理出书，一本留给老师自己，一本送给他班上的孩子，还有一本留给他的家人，如此一来，老师们就会产生成就感。
事实上，修改文章也是研究的一部分。我们学校有位老师写过一篇关于家长会的文章，密密麻麻接近三千字，科研部门和他一起修改，慢慢缩减到九百字，在这个过程中，老师开始厘清家长会背后的原因和目的，逐渐培养出研究思维，这也是价值。
当然，只是修改老师的文章肯定不够，中层干部还要做深度的关注。
例会分享研究
我们把教师例会和“每周一得”结合起来，即会议围绕“每周一得”的内容进行分享和研究，从而实现对教师的深度关注。
比如，有位老师的内容是关于“班干部管理策略”，科研部门实际调查班级后，发现他带的班级的确不错，而问题在于他很难在文章中总结自己的方法。不过，他班里的小干部能讲很多，一言以蔽之：这个老师很懒，什么事都交给他们来做。于是，我们把小干部们带进教师例会现场，让他们来给老师们开例会，分享自己的做法……这样情况还有很多。
分享会过稿
我们基地校的老师到了期末从来不写总结，而是参加分享会——这是每学期比较重要的盛典。分享会上的所有内容，都是老师们一学期中自觉最成功、最有亮点的做法。分享会的事前准备流程依次为年级组推荐老师、组内海选、科研组帮助过稿。
前两个好理解，为什么要帮助过稿呢？一线老师有一个特点，埋头苦干，但是表达、思考很难。比如，有位老师要做家校合作的分享，一开始就抱来了大量未经打磨的材料。科研组帮助他从中抽出了三个最典型的故事，又引导他从故事中反思，最后在分享会上呈现为“从三个故事来反思关于家校合作的观点”——把一堆材料变成了三个观点。在这个过程中，老师也开始有自己的想法。这就是分享会过稿带给老师们的价值。
成果挖掘与开发
每一位老师都是富矿。老师们不知道如何分享，科研部门就把他们好的做法录制成视频，称为“微课程”。比如，某位老师的班级文化做得很有特色，我们扛着摄像机去班级收集班级文化背后的故事。后来我们干脆把分享会做成“产业链”，每次分享会都有视频录制，一个人一集，生成二维码通过学校平台推出，让老师有做网红的感觉。这也是激励老师做研究的办法。
总结起来，科研部门作为中层，首先要让老师看见自己：我是有能量的，我是可以做研究的；其次要让老师看见同伴给予的帮助；再次，让他看见亲人、朋友、学生、家长的关注。这是一种连接的力量，当把研究和老师的教育、教学、生活紧密连接时，研究就真正发生了。
中层干部的定位和价值在哪儿▲▲▲
我们学校管理架构提倡协同共生管理模块，人员架构为“井字型”，其中，科研中心、教育教研中心、资源中心都为年级组服务。
在这种架构下，科研部门的定位是：支持、服务、引领、搭台，并在此基础上创造性地开展工作。换言之，中层干部要能甘当幕后，尽可能让每一位老师找到自己，成就他们。而为了找到科研工作更大的意义，我向自己提出了3个问题：
最终，我又找到了5个办法。
改变机制——项目组
①让老师操刀“每周一得”修改工作。以前是科研部来修改文章，现在我们策反一些对于协作有想法的老师，邀请他们成为“每周一得”修改团队项目组成员。尽管这个过程很麻烦，但亲自参与修改其他老师文章带来的价值不言而喻。
②菜单式例会。以前是由中层的科研部找话题，现在我们让项目组的老师来做。学校曾经发生过两个年级组同时开例会的情况，全校老师参会必须二选一，于是，两个年级组先在形式上花心思招揽老师参加会议，朋友圈发广告，发奖品，设置有趣的开场；内容上，他们自己选择话题、琢磨话题深度。这样既激活了例会，也为老师提供了更多选择。
③场馆式分享会。某种意义上，这是菜单式例会的升级版。以前，老师每年参加一场分享会，但在我们学校，去年、前年都是6个场馆同时举办分享会，这对老师的判断力、思考力、表现力都提出更高要求，也更有价值。
④主题研究组（互助研究组）。项目组的工作方式慢慢扩张，开始出现越来越多的项目组，如家校合作研究组、班级文化小组、合作学习小组、分层教学实践小组、学生中心管理小组、年级课程开发小组……
总的来说，研究要真正发生，人被激活是前提，而机制的改变最能激活人。
明确定位——融合
如果希望学校工作运转得更高效，科研部门工作的形式和内容的定位都需要围绕一个词，融。换言之，科研部门要把自己的工作和学校各部门的工作相结合。
1 与教学工作融合。比如，某学期学校的核心工作是研究合作学习，推进分享式教学。基于这个目标，科研部门会搜集校内有关合作学习的文章，并亲自去班级挖掘合作学习做得好的老师和学生。实际上，我们也发现有位担任小组长的学生手握11种管理组员的方法，而其中就有老师没想到的。我们录制视频，把她推荐到例会上，老师们看完才发现，合作学习的关键点在于组长，之后，老师们开始轰轰烈烈地研究如何培养组长，如何高效合作。科研部门的工作给了老师们方向和突破点。
2 与德育工作融合。除了学生能给老师开会，家长也可以。他们来听、来看老师在学校里的研究话题，也可以向科研部门提供各式各样的想法。此外，科研部门每年会组织一个盛大的颁奖典礼，让孩子给自己的老师颁奖，奖品是科研部门为老师订制的阅读书单，这样的礼物不仅意义深远而且也有价值。
3 与管理融合。安全是学校重中之重，对此我们想了一个点子：鼓励所有老师来申报安全隐患，老师一旦发现安全隐患，就在微信群里提醒大家，后勤或相关部门及时处理；并设立安全隐患申报奖——只要分享安全隐患，就可以获得一本自己想要的书籍。一般老师们很难主动看书，这个点子也能产生一石二鸟的效果。
4 与常规工作融合。比如，新来的德育主任觉得很苦恼，工作总是像打地鼠。科研部门就建议他用课题研究思路来工作，先拟定一个目标，比如一年出本书叫《德育工作的20个怎么办》，平时工作等于是梳理案例和方法，一年下来成果也有了，工作也做好了。
借助外力——搭台
我们可以借助一切力量，比如王昌胜工作室的公众号，平时主要发老师们的成果。不管别人觉得是否枯燥，说到底老师们在乎，这是展现老师们的一个大平台。所以，当眼中有人的时候，一切皆资源。
营造磁场——成果收购委员会
以前总是科研部门主动挖金矿，现在我们改变思路，设立一个成果收购委员会，营造一个磁场，让老师向科研部门靠拢，主动生长。
成果收购委员会也实行项目制，科研部门坐收成果，并设立奖励机制，不过奖励很小，因为对老师来说，最好的奖励就是成果。不仅如此，我们还会把成果跟年级组的评价挂钩。所以到了第三年，大量有价值的成果就出现了，比如“关于亲子教育20问”“行走错题集”“典型活动30创意”……渐渐地，老师们也成长为专家。
运用工具——TIM协同教研
工欲善其事，必先利其器。老师们做教研时，感到很困难，也不知道价值在哪儿，手机可不可以发挥作用？我分享其中一个工具——TIM协同文档。
科研部门建立一个TIM协同文档后，邀请教研组所有老师加入文档，老师们听课的时候，在自己感触最深的地方拍摄一张照片或录一段视频，课上完了花5~8分钟整理手机，打字或语音都可以，把在课堂上发现的想法输入TIM协同文档。
这样一来，所有老师都能在TIM文档里看到彼此的想法，所有智慧第一时间呈现。多位老师的智慧以照片加文字描述的形式呈现，再加上授课老师的教案反思……一学期下来，教研组会有很多成果。
TIM协同文档也没有压力、没有负担，更没有额外的工作量。TIM协同文档可以让老师们不再惧怕教研，尤其现在90后老师很多，对新事物有浓厚兴趣，学校借助这种方式来做教研，就能激发大家的兴趣和效率。
此外，有了TIM协同文档，指导教学工作的专家也不用亲自到学校里，可以通过文档在线看老师说了什么，做了什么，也可以及时发言。
抓住每一个可能提高效能的工具以帮助老师们谋求更大的解放，是中层管理者的必修课之一。
其实每一件事情都有自带的生态系统，中层干部、一线老师，研究、管理……都是如此，最重要的是先做。如果中层干部进而想把事情落实，做得让人眼前一亮，就需要独立思考的习惯，甘当幕后的勇气，以及创新工作的意识。
管理就是发展人，我们团队提倡的管理就是激励每一个人，不是种一棵树，而是种一片森林。
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作者 | 杨静，担任湖北宜都创新实验学校的科研主任，北师大中国教育创新研究院未来学校研究中心的骨干，也是王昌胜工作室核心成员。来源 | 本文整理自杨静老师于 “2019决胜在中层——第三届学校全方位领导力主题峰会”的演讲发言。
责编 | 芋圆
排版 | 刘双
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