校长的第一使命，是发现并赋能一支优秀的中层团队

人们常说，“一位好校长等于一所好学校”。而真实的情境却是：好校长总是能够发现并赋能一支优秀的中层团队，推动各部门高效运转，有机配合，学校才能生机勃勃，动力十足。

实践证明，学校中层领导力的平均高度，决定了一所学校的发展速度。但中层领导力的提升，又是全世界几乎所有组织创变升级的痛难点，学校尤其如此。

他们角色多重——部门领导、校长帮手、一线老师；任务多层——上下沟通、左右代言、学科领衔、矛盾解决、资源分配、团队凝聚……这注定了他们面对的挑战也是多样的——身居中枢，如何激发团队，为学校提供有力的职能支撑？身处夹缝，怎样踩稳团队能动性和学校总目标的平衡点？身兼数职，如何抵达部门良性发展与个人专业发展的和谐统一；身在中层，怎样实现领导与被领导的角色转换……

本期杂志，我们研究了不同地方无数学校的一线实践，提炼出激活学校中层的三个支撑点：

—— 以授权拓展维度。校长要学会把学校工作立起来，让“四梁八柱”协同支撑。多数时候，校长应该只是作为战略规划者、形象代言人出现，而不是日常事务管控人、火线问题消防员。

—— 以目标聚焦一线。提升中层的效能后，学校每一个部门都理应有不同工作的“着力点”，却又只能有一个系统的“合力点”，即一线师生所感受的“教与学生态环境”。

—— 以赋能赢在中层。校长成就学校的智慧，是首先从观念上固化认知：中层强则办学系统强，教师也一定强；其次从方法上学会赋能，在结构、资源、评价、文化等多维度优化管理体系，推动中层自我激励，自主发力。

那么我们如何才能做到？一些建议供您参考。

1. 理解中层角色。哪些骨干可以定义为中层？哪些人能支撑一个板块？他们的状态是什么？

2. 看见中层痛点。他们最大的成长困扰是什么？什么样的情景让他睡不好觉？

3. 卷入参与热情。很多学校选择从少数人的共识开始，以价值的发现和确立、超越当下的愿景、不断搭建的平台空间等，一步步由内而外或由外而内，卷入更多中层。

4. 实现合理遴选。有的学校实现了校内公开竞聘，权重投票；有的学校通过多元推荐+行政考察途径，选择适合的中层。

5. 夯实岗位职责。无非包括责权两个方面：首先赋予用人权、组阁权、目标制定权、绩效分配权；然后确立中层作为部门第一责任人的工作机制。

6. 提升行动维度。可以是“办学纲领”定义行动维度；可以是教练+平台帮助团队刻意练习；可以是“涌现的美好故事相互激发”……

7. 赢得中枢动力。学校必须从“火车头模式”走向“动车组模式”，才能真正“赢在中层”，并抵达卓越。这样的学校，部门自动生长、中层自动协同、文化自动坚守一一事实上在中国教育界，我们看见无数的校园，正在抵达这样的管理生态。

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